项目管理如何使您成为更好的技术领导者

发布于 2019-12-30  约 11 分钟

工程经理戴着很多帽子。他们的核心职责之一就是为团队创造繁荣的环境。就组织而言,成功通常意味着按时按预算交付项目。工程经理必须能够有计划,有组织的推动项目取得成功。

image.png

每个公司,初创公司或企业都是项目的集合。项目是计划的,逻辑的工作单元,具有某些预期结果,有助于整体构想或战略。这是我们组织想法,任务甚至我们个人生活的方式。

每个人都应该了解如何在一定程度上管理项目,尤其是在您担任领导职务时。我们将回顾一些计划和组织项目的技术,为成功进行设置,并一路衡量成功的过程。

每个领导者都是项目经理

很少有公司拥有“项目经理”的正式头衔。实际上,任何领导角色都可以处理团队的项目,因此任何领导者都是项目经理。

工程经理具有许多角色和职责。我们正在规划技术路线图,聘请工程师,指导并扩大我们的团队。我们最终对我们团队的项目负责。工程经理应该能够组织和推动项目取得成功。大多数时候,工程经理必须与产品经理,业务经理和程序经理一起工作。由于您的团队负责执行,因此准备对项目输出具有完全的所有权和责任。

为了使项目成功,您需要确定正确的问题,发起人,团队和流程。

12条原则

1.了解基础

作为团队的领导者,您可以控制要提交的项目。在进行任何项目之前,您必须回答一些基本问题:

  • 为什么我们需要从事这个项目,为什么现在呢?这个项目如何为更大的使命或目标做出贡献?产出如何符合我们的长期路线图?
  • 谁是利益相关者,赞助者和客户?他们对这个项目有什么期望,他们想解决什么问题?
  • 范围,预期成果和产出是什么?对您和利益相关者来说,成功是什么样的?每个人对“完成”的定义是什么?
  • 我们什么时候开始和完成项目?是否有整个项目或特定里程碑的时间表?这是一个艰难的最后期限,这意味着无论如何我们都不会错过它?如果是这样,我们需要了解为什么会这样 - 是否有法律后果或公开声明?

2.了解您的框架

有一些框架可以组织项目,跟踪项目进度,通知利益相关者并确定阻碍因素:

  • RACI:“负责任,负责,咨询,知情”:了解您的利益相关者,赞助者和客户。
  • 5项目阶段:启动,计划,执行,跟踪,事后建模和报告。
  • 敏捷:特别是Scrum-使用优先的待办事项,按冲刺组织执行,经常交付更改或功能。推荐一本书“ Scrum:一半时间完成两次工作的艺术”,以熟悉该过程。
  • 项目管理工具:具备里程碑、甘特图、看板、风险预警、任务分解、项目审批、进度通知提醒、外部协作者、工作统计、复制项目、项目标签等功能。推荐使用Ttia项目管理,能事半功倍,更好的管理项目。

image.png

了解这些框架,并了解它们如何帮助团队,利益相关者和您自己组织,估计和交付项目以及管理期望。组织起来并了解有关项目当前状态的所有详细信息对于工程经理至关重要。

最关键的时间是项目启动之前。这是最容易影响其产量的时间。良好的计划还包括识别风险并尽早沟通,以将任何意外降至最低。
1 项目-里程碑,红绿灯(图片来源tita.com)).png

3.激励团队

如果计划是共同的努力,那么执行最终就是您团队的责任。他们将为它进行架构,为其编写代码,修复错误,并将长期维护该项目。工程经理应为团队提供支持,并为团队创造成功的环境。

团队应该为该项目感到兴奋。否则,这只是他们必须完成的另一项无聊的任务。作为领导者,您的责任是将项目出售给团队,并获得他们的支持。当您的团队了解为什么存在此项目时,他们可以更好地了解对总体愿景或策略的影响程度。他们应该看到项目与整个业务之间的联系。这涉及到企业目标管理,从企业战略目标制定,到工作计划执行!推荐阅读:OKRs-E应用平台,企业战略和执行完美匹配

一旦他们理解了这部分,他们应该想出如何做的,因为这使他们对架构和执行计划拥有完全的所有权。您需要信任他们,并依靠他们来按时正确地完成任务。

建立主人翁精神和责任心。如果有分歧,请利用您的团队来做出决策,并推动​​产品和业务的发展。只有成为项目的利益相关者或合作伙伴,才有真正的动力去完成它。如果是自上而下的命令,那么动机就不会那么强大,即使它存在。信任您的团队,并在需要时可以为他们提供支持。

4.分配合适的人

根据团队的结构,您将负责组建特定项目的团队。越来越多的公司使用项目人员结构,使工程师成为小型人员的一部分,以帮助他们保持专注一段时间或直到项目完成。

一些经理错误地分配了最强大的工程师来进行关键项目或备受瞩目的项目,以确保完成任务。这可能会工作一段时间,但从长远来看并不总是可持续的。这样,您就在精疲力竭的工程师,而不是为他人创造成长的机会。相反,请考虑更多地考虑应该由谁来从事特定项目。
编组 20备份@2x.png
作为经理,您应该了解人们的优缺点,以及他们的职业抱负。每个项目都是工程师学习,探索新领域,指导其他人以及展示一些领导技能的机会。将强大的工程师与经验不足的工程师配对可以为所有人创造良好的平衡和机会。

5.项目启动会

成功的项目始于适当的启动会议。通常,它是由产品经理驱动的。这是你和团队的机会来澄清问题。就成功的样子,以及范围,时间轴和里程碑等问题进行相同的讨论。挑战一些决策和假设。这也是将所有内容编写成书面形式的绝佳机会。

6.优先处理积压

项目是任务,故事和会议的集合。重要的是要以易于搜索和跟踪的方式写下并组织它们。您的团队(包括您在内)应与PM一起确定里程碑,并创建特定的任务和故事。

估算软件项目很困难。尽可能地接近猜测。因此,您应该避免在几乎没有上下文的情况下估计整个项目,尤其是前期。而是在创建故事时,分别估算每个故事。有不同的方法:T恤尺码,斐波那契方法,数字量表等。此练习的目的是组织并按优先级排列估计的任务。

随着时间的推移,在跟踪速度时,您应该知道团队可以在一个冲刺,一个月或一个季度中完成多少点。您的待办事项是执行计划,您可以随时跟踪和衡量。首先重点关注最重要的故事很重要。为您的客户或企业提供最大利益的功能不应延迟。推荐使用项目看板模式,通过每天站立会议进行进度管理。
项目管理-看板(图片来源:tita.com)

7.专注于架构设计

合并功能或项目代码库后,它将立即成为旧代码,最终成为技术债务。并非所有的技术债务都是坏账,但过多的债务可能对您的产品造成致命的伤害。与金融债务一样,您必须支付利息。债务过多,您的财务状况会很艰难,因为您所做的只是还清您的利息而不是本金。

作为工程经理,您有责任知道自己有多少债务,并一直致力于将其减少到最低程度。利用每个项目,业务计划和产品目标,作为改善软件运行状况的机会。这意味着每个项目都必须拥有一部分架构并在其范围内进行重构。要让您的业务和产品利益相关者相信这一点的重要性并不容易。因此,不断教育技术债务的累积和影响软件的方式很重要。

在商业和企业界,每个人都有自己的议程。业务部门希望提高销售和收入。产品组希望获得更多的客户,提高转换率,使产品更有用,并添加新功能。工程师需要软件质量,稳定性,性能,安全性和可维护性。

没有人会举手要求您编写更多的单元测试。作为技术代表,您应该继续推进自己的议程,并确保业务,产品,技术和流程之间保持平衡。别忘了软件正在推动业务和产品的发展。不要追逐新的闪亮框架,并确保对业务有真正的好处。为了技术而技术。

与其要求您的工程师去重构代码,不如使用现有的业务和产品目标并附加需要执行的技术工作,这要容易得多。要求大型重构项目表明您在维护软件方面做得不好。

8.了解现状

工程经理一直与公司中的其他人员保持沟通。任何人都可以随时询问特定项目的状态。您应该知道任何给定时刻所有项目的位置。这并非易事,尤其是当您的团队人数超过8-10人时。

为避免出现问题或疑虑,请在问题出现之前主动解决。这可能是与一些利益相关者的对话,可能是要建立一些基础设施来进行测试,或者是要事先按质量检查工程师的计划安排您的项目(在他们变得太忙之前)。

您的团队越小,关于项目的详细信息就越多。对于较大的团队,您应该每周依靠技术负责人获得详细信息,并了解摘要以及潜在的阻碍因素和问题。

9.协商灵活性

思考项目成功的另一种方法是期望。成功的公式如下:success = results - expectations。换句话说,承诺不足和投放过度。您必须始终在计划之前和项目执行期间管理期望。始终留出一些未知空间,并传达风险。

如果您在团队发现难以实现的截止日期前过度承诺或致力于某个项目,那么您将给团队带来很大压力。由于经理无法协商和管理期望,团队最终要在晚上和周末工作,以应付困难的期限。在大多数组织中,期限和预算都是可以商量的。您要为喘息的机会而商定合理的目标是您的工作。工程师需要时间来处理意外的事情。让他们学习和试验,而不必担心错过最后期限或使项目完全失败。

10.衡量成功

在计划项目时,请从头开始。了解成功的模样。如果您不知道它什么样子,那么很难知道何时到达那里,或者即使您朝正确的方向行驶。我想到了“一口吃一只大象”一词 - 您不能也不应一口气地执行项目。

将每个项目(甚至是一个小项目)分解为小的子项目或里程碑,然后进一步分解为任务或故事。我们在“优先处理未完成订单”部分介绍了此过程。选择在任何给定时间提供项目状态快照的过程。诸如Tita项目管理,对此具有专门的视图。

2 项目-甘特图.png

在衡量项目进度时,需要跟踪以下五个重要指标:

  • 完成百分比。您是否足够快地完成目标期限?
  • 质量。您是否为了速度而牺牲质量?
  • 预算。您是否正在增加更多人以加快行动速度?
  • 期望。您是否正在努力产生预期的输出?
  • 项目成果。您是否正在努力取得理想的结果?
  • 结果并不意味着产出。项目产出是最终交付成果。项目成果是可交付成果对业务的影响。

11.解决冲突

领导者经常推动变革。这种变化可能以多种不同形式出现,例如大的技术迁移,重构,改变文化,重组等。

每当有变化时,几乎总会有阻力。在项目中发生冲突是不可避免的。您越早接受冲突是正常的事实,您的情况就会越好。

只要冲突不是私人的,并且有机会讨论和捍卫自己的立场,意见分歧就是健康和多元文化的标志。经理可以扮演调解员的角色来控制冲突,以免冲突失控。并且不要让冲突成为阻碍。迟早必须做出决定。如果您的团队无法达成共识,那么您有责任选择最佳选择或请专家来接听电话。

实际上,当您的团队永不反对时,您应该担心。这可能是由恐惧驱动的文化,团队的脱离接触或对特定主题缺乏兴趣的征兆。

公司旨在制造冲突。产品,业务,技术,营销和其他部门都有自己的目标和优先级。确保您了解另一方的优先事项和目标。人们很少为争辩而争论。花时间进行对话,并尽可能使他们的优先事项与您的优先事项保持一致。我们的目标是为所有相关各方带来双赢。

12.回顾

您无法改善无法衡量的内容。回顾是您追溯,收集反馈并将其用于未来改进的机会。不断寻求团队和利益相关者的直接或间接反馈。请记住,并不是每个人都愿意直接提供负面反馈,尤其是向经理。您需要付出额外的努力才能获得建设性的反馈,关注和建议。

工程经理戴很多帽子。他们的核心职责之一就是为团队创造繁荣的环境。就组织而言,成功通常意味着按时按预算交付项目。工程经理必须能够计划,组织和推动项目取得成功。

免费指南:如何在公司成功实施项目管理,学习更多项目管理知识,点击更多,预约项目管理产品顾问,即可获取解决方案:场景方案、企业案例、最佳实践及注意指南。 进入项目管理专栏

阅读 220发布于 2019-12-30

推荐阅读
OKR应用实践
用户专栏

tita.com 品牌创立于2009年,专注于企业一体化工作协同管理SaaS领域,提供企业OKR目标管理,项目管理、...

1 人关注
36 篇文章
专栏主页
目录