企业数字化转型

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一场疫情,让全球各地都意识到了数字化能力的重要性。后疫情时期,面对全球经济动荡的冲击,企业如何突破数字化转型瓶颈,迅速抓住转型机遇,开启数字化发展新局面?

重“战术” 轻“战略”

数字化更多要考虑转型,和企业的战略目标、长期目标紧密集合在一起。比如原来经营模式肯定就是产品,现在可能产品要变服务,而且服务所占的比例越来越高。产品个性化的需求大,可区分好眼前的收益和未来的发展,要看重数字化经济的投入产出比,最关键是要能把数字化信息化环境下新型能力建设起来,这是战略目标。新型的数字化战略目标,要从质量、生产、营销、研发、成本、服务整个结合一起。原来组织进行质量检验的能力,到后面是不是能够全面的质量检验,这期间质量产业链上的管理人员,整个质量在线的分析与转换的能力,这些都是质量的变化。同样在生产、营销、研发、成本、服务这块都有原来的传统的能力,要在数字化的环境下产生这几个方面的新型能力的建设,不要光看个体的发展,要想到整个生态系统,原来企业间的竞争,现在的竞争应该是生态圈跟生态圈的竞争。

有“系统” 但不“系统”

现在的系统很多, 但是这些系统没有有机整合在一起,整合就需要跟业务流程紧密结合在一起,和管理机制结合在一起,才能够发挥更大的作用。还有,我们现在看到的把人机物料互联,互联后就有数据,这些数据有没有考虑支撑经营目标,如果有达到,那最后这些系统就为业务服务了。再来看现在系统集成,在很多企业各种各样的系统集成已经初步完成,但是对生态圈、产业链的宏观调控、协同共享能力还是不足,没有充分发挥互联网或者工业互联网的应用。

快“变化” 慢“响应”

市场的需求变化是很快的,个性化的需求,对时间的响应速度很快,很多企业已经有不同的软件系统,但是软件系统都是比较庞大的、固化的,那要怎样更快响应市场的响应,往往由于它的流程在这过程中是比较固化,根本响应不了这样的速度。系统的目标既要能很快响应个性化的、多样化的需求变化,原来的系统架构肯定不行,所以现在微服务被提到,大家现在非常热衷于去做,技术在变,业务一样跟着调整,刚刚是系统要跟着业务走,所以要轻量化,微服务。还有是技术在变,本身也让我们在业务进行调整的时候,业务的流程可以简化。比如扫二维码,产品二维码、电子标签等,都可以使业务流程简化,要去考虑这些新技术怎么样简化流程,进一步要考虑组织架构应该也要发生变化,来响应变化。

强“物力” 弱“智力”

数字化转型带来的是人力减少,但并不是没有人,还是需要人。工厂企业岗位的性质会发生很多变化,有的岗位会消失,有的岗位仍能保留,但可能技术内涵要发生变化。还有会产生一些新的岗位,这就是岗位需求的变化,企业要分析,在目前看很多企业都知道人才重要,但是真正的建设还不够。另外对现有的人要进行培训,就是持续发展,员工要跟着新技术走,要跟工业革命的步伐走。第三个是现在有这么多的数据,有这么多的经验,我们是不是能把它上升到知识,然后把这些知识财富发挥起来,能够把企业的很多经验存在企业的知识库里,能够重用。

战略转型

第一个是我们的战略目标、模式,我们是准备产品在整个全国和全球市场的占比到底是多少,企业到底是进入100强500强还是多少强,这就是战略目标。根据这个战略目标,就必须要把关注点放在产品研发创新这块,放置在智能制造新模式、由生产型制造向服务型制造转变的上来,这是非常重要的。目前很多企业已经在做这样的工作,有的企业把产品的创新放到企业认识上,通过各种的机制和平台来解决。还有很多企业在进行个性化的产品的研发、网络化系统制造、远程运维等等。

另外,一些集团型企业,下设有很多事业部,那么事业部内部本身要联动,各个事业部之间尽管业务有可能是完全不一样的,但是对集团来说,仍然要进行联动,因为对集团来说,也有业务的重点、先后。

再一个要形成系统的生态圈,能够关注生态圈,把上下游供应商、用户整个纳入到生态圈里,跟着生态圈共同成长,共同打赢市场。

机制转型

从我们讲的企业战略出发,对企业战略进行分解,通过SWOT进行分析。我重点要研究在数字化环境下它的新型能力,最后变成核心业务的目标。这些都是数据来驱动业务流程,驱动组织结构,最后由技术支撑。在实施层面,要进行策划、开发实施,还要进行评测,之后有改进措施,这样就形成了螺旋式上升。所有这些机制的改变,就对提质、降本增效、节能能够起到一个非常好的作用。

方法转型

在数字化技术,新一代信息技术支撑下,要在具体的方法上转型,比如从源头,强调要求需求/场景驱动、系统化、数字化与业务融合,也就是原来一直提的两化融合。源头就是客户定制,随着人民生活水平的提高,个性化定制的需求越来越大,拿到个性化客户定制后,马上就要对产品进行快速的配置,能够进行快速配置的一个基础是标准化、模块化和数字化,用户的需求是千差万别,但是我们配置的时候,用标准化和模块化解决,如果还不能解决的,就用三维数字化进行解决。接下来是设计和制造要协同,打通设计跟制造的壁垒,这是产品研发这条线。对生产来说也是这样的,生产要安全、可控、透明,能够进行管控,生产线要适应个性化客户定制,所以不仅仅生产线需要有柔性,还需要自主性,原来相对固定的生产线,要打破固定变成更加柔性、能够自主的动态生产线。

产品出来以后,接下来是运维等,最后整个形成。通过产品这条线能够形成产业的生态。

能力转型

很多企业这两年呼声越来越高,就是人才,需要对人才要进行培训,还需要把很多有经验的工程师的经验能够积累成知识资产,同时,要有很多系统满足科学决策、精准实施。

数字化转型的内容

2015年德国联邦教研部发布的数字化转型,它称之为叫价格链条/网络数字化的路线图。由实施研究的路线图可以看得出来,有这几个部分

第一个是价值网络的横向集成。这里面包括新的商业模式、价值网络的架构、价值网络的自动化。第二个是贯穿全生命周期的工程。这就是针对主要是产品。第三个是生产系统的纵向集成与联网。这三个的就是我们说的三大集成。接下来是工作中新的社会性基础设施,以及不断开发的通用技术,就是支撑技术。在德国的路线图里一直布置到2035年,从2015年到2035五年,也就是说数字化转型是一个长期艰巨的任务,要有系统的思维来考虑这个问题。

三大集成

1)生产系统的纵向集成

现在下端的AT系统自动化系统,中间是OP系统,上端是IT系统,信息技术。对于企业来说就必须要打通从上到下的路径要打通,形成一个纵向集成。

具体看一看,对生产车间要做这样的打通,会是怎么样的情况。今天的生产线都是固定的生产线,从理论上来说,固定的生产线,当工作站坏掉,整个生产线都停顿了,就不是一个智能化的生产线。所有的汽车企业应该在自动化方面都是做的很好,在信息化也是做的很好,也就是两化融合做得很好的。但现在两化深度