【科创人】盖雅工场章新波:10余年 To B苦行之起承转合,差异化定位会带来长期红利

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文| babayage

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盖雅工场创建于2009年,10余年一路走来,技术转型、环境变迁、竞争升级……挑战源源不断,但深谙定位之道的章新波始终坚守着“科技让劳动力更高效”这一核心价值,让盖雅工场成为了华润、GAP、雅诗兰黛、阿尔斯通等世界级企业的长期选择。

**起:锚定差异化优势
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小公司也能拿下阿尔斯通

2009年HR软件的市场状况:世界级品牌考勤软件大几十万至百万不等,国产软件顶天3~5万,仅苏州便有17家HR软件企业,没见谁大富大贵,也没见谁食不果腹。

面对这样一个典型的“巨鲸+小虾”式封闭稳定生态,眼前看不到明显的变革机遇,章新波创建盖雅工场自然招来不少质疑:“这行业有什么可做的?苦逼复杂不挣钱。”

当同行们还在优化考勤机的故障率、大部分考勤统计只能做到半自动,章新波却看到了劳动力管理的全新时代正迎面而来,“人口红利会消失,劳动力成本将快速增长,通过技术手段优化劳动力管理、降低用工成本,将为企业创造巨大价值”。

章新波为盖雅工场制定了明确的差异化优势:

  • 第一,瞄准同行普遍不愿做的复杂用工、复杂考勤场景,既能规避同质化,又能凸显技术价值;
  • 第二,服务成果必须可量化,要从“考勤”的功能价值根本性升级为“成本优化”的经营价值,“跳进CFO甚至CEO的视野中”,并为此明确了用户画像——蓝领、灰领这类产出明确的用工类型,便于准确度量服务价值;
  • 第三,做产业链的零组件,不贪大求全,以合作形式为同行的客户提供优质服务——这为早期的盖雅带来了多家客户;
  • 第四,定位实战中最关键却也最难坚定执行的用户定位:将中大型客户锁定为目标客户,决不妥协。

初次创业者或多或少都会尝试描摹目标客户画像,但面对生存压力,能不偏不倚坚持客户定位者少之又少。说到底,初创To B企业,可怕的不是一穷,而是二白:无品牌,无案例,“眼高于顶的大客户瞧得上你?”但章新波硬是死撑着客户标准,直到赢来了自己的第一位客户:法国阿尔斯通,世界500强。

彼时的阿尔斯通,苦恼于劳动力管理精益度不足带来的浮亏,作为运输工具制造商,所有产品都是非标,工期动辄三五年,时不时出现“签单时以为赚了交付时发现赔了”的状况。盖雅打动对方的,正是章新波规划出的差异化价值:“其他人都是‘您需要什么,我来做’,我们是‘您应该这么做,我们能帮您做’,其实解决方案在传统模式下已经非常成熟,无非需要我们将其软件化、工具化、系统化,但我们的竞争对手就是不愿意做这件事。”

Tips.章新波的定价方法

  • 定价大约为“客户3个月可收回成本”。
  • 国内客户不愿接受“以效果比例提成”的收费模式,但海外市场可以尝试。
  • 对于明星客户必定要以价格换成单,但价格只是辅助手段,越是明星客户越在意实效。

承:升级技术、迭代形态

以万变延承不变核心价值

坚持两个字,唇齿一张一合,可只有走过漫长征途的人才知道,为了坚持要做出多少改变。

盖雅10年来坚持只做产业链的零组件,不盲目扩张,不贪图求大,深耕于劳动力管理软件和人力资源管理软件行业——可软件两个字,本身便是无穷变化,每一次技术变革,都会为盖雅带来巨大的挑战,让章新波印象最为深刻的有两次:

第一次,从微软体系全面转型为开源体系。人,不可能全部换血,只能高成本培训;事,不可能搁置不干,只能边服务边升级。盖雅就像一列火车,一边维持着高速行驶一边将动力系统换个了遍,个中难度可想而知。

第二次,移动互联网兴起,盖雅果断拥抱,却迎头撞上了两大难题:OA、ERP、CRM基本不会遇到并发量带来的压力,但盖雅每天早晨8点百万使用者在线打卡,一个做To B的企业还要挠头于To C企业才会发愁的架构问题;其次,彼时山寨机、杂牌机横行于世,“小青椒”“小辣椒”们带来了海量的适配性挑战,做还是不做?章新波内心的“拙”劲让盖雅选择直面挑战,“如果要变1万件事才能坚持住你最想坚持的事,那就变个到位,变个彻底”,尽管投入了不菲的研发成本,市场端给出的反馈足以值回票价:“竞标的时候基本不用比谁适配得更好,随便找一台手机,就比谁能装得上,盖雅的成功率远远甩开竞争对手。”

若干年后,章新波将“All In移动互联网”这一步视为成长分水岭,之前,盖雅是后起之秀,挑战者;之后,盖雅在中国市场已经成为“劳动力管理”的领军级企业。

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转:出海,并购

场景在哪,盖雅就在哪

越来越多的To B服务企业开始聚焦行业解决方案,盖因同行业企业运营模式、流程、资源结构有诸多相似之处,便于功能沉淀、产品迭代。

但对于盖雅而言,行业并不是场景的同义词,10年来,太多行业经历过技术升级引发的供给侧改革,行业劳动力模式剧变的案例俯首皆是。作为劳动力管理专家,章新波对此早有洞见:“盖雅始终紧盯着劳动力的流向,产业会升级,技术会革新,但4亿蓝领劳动力不会凭空消失,基础的岗位需求也不会瞬间迭代。工人从制造业到服务业,盖雅就跟到服务业;岗位从中国流向海外,盖雅就跟到海外。”

如前所述,在坚守价值定位的章新波看来,表面的战略转移本质依旧是战略聚焦,“牢牢跟定盖雅最具竞争优势的战场”。拓展海外市场注定波折不少,熟悉了解当地的法律、规则,应对与国内截然不同的用工文化,将凡此种种沉淀配置进系统,“相比之下语言是最好解决的问题”。

除了出海,并购也成为了盖雅拓展业务规模和服务场景的有效手段,但对于并购,章新波始终保持着高度警惕,对并购对象与盖雅核心价值的同频度有着极高要求:“并购易勤,对方是政企板块的劳动力管理供应商,用工场景和劳动力类型与盖雅高度重合,但文化又有着很大不同,盖雅尝试过接触这些客户,发现连沟通语言都有很大差别,所以决定通过并购来打进这一市场;并购蓝灯理由相近,连锁五星级酒店是灵活用工的重要场景,工作人员的产出价值又很明确,与盖雅的差异化价值一脉相承。”

Tips.国际巨头?国内大企?

  • 国际巨头在某个区域市场运作相对独立,需要解决的问题也比较明确,实效是他们最在意的事情。中国大企业的采购行为偏向于“不犯错”,很多次盖雅止步于竞标调研的第一个问题:“请问贵企在全球范围内的行业排名”。
  • 但在海外市场,国际企业就不那么好打交道了,很多企业都施行全球统一采购,比如迪斯尼、香港赛马会,“真搭不上话”。

合:打造生态 or 拥抱生态,这是一个问题

科创人:您曾经表示过盖雅不会轻易尝试做PaaS,是出于怎样的考量?

章新波:盖雅工场很难去做PaaS,对于开放我一直保持谨慎观望的态度,开放这件事既要有对外部环境的准确判断,也要对自己的心胸有准确判断(笑)。在中国很多有研发部门的企业都有一种“why not me”的特质,为什么我不自己做着试试?在这种风格主导的市场中盲目做 PaaS不见得是一件理智的事。

我对泛泛之交的生态兴趣不大,还是愿意相信歃血为盟的亲密关系,并购、股权关系,核心利益一致才能并肩前行。

科创人:那么您如何判断整个劳动力管理行业未来发展处完整生态的可能性?钉钉、企业微信都在一定程度上涉足了这个领域。

章新波:分两面说,第一,我认为钉钉、企业微信的关注点在于入口,盖雅和两家都有很好的合作关系,并且我认为盖雅专长的细分领域并不是巨头竞争的决定性因素,比如可口可乐这个级别的公司,他的采购清单里像我们这种企业有几十家,它选择钉钉还是企业微信基本不会考虑到盖雅,我们才算老几?第二,如果巨头真的打算下手,那好像也不是担心就可以解决的问题,分分钟被干翻掉呀(笑)。

对于行业未来的发展趋势,我倾向于巨头会肩负起打造生态的责任,我们要做的是拥抱它,而不是培育一个独立生态。

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