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最强代表团!PMBOK指南的六座大山

小新星奇

PMP里面有六座大山,分别为:

第五章的需求收集工具,第八章质量工具,第九章的团建工具,第九章的冲突策略,第十一章的风险应对策略,第六章的合同类型。

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第一座:需求收集工具

定义:

德尔菲技术:消除偏见,防止羊群效应,不能有专家或者领导在场。
引导:快速定义跨职能的需求,协调相关方之间的差异。关键字:跨职能需求。
思维导图:把从头脑风暴中得到的主意(概念/观点/创意Idea)整合成一张 图的技术,可以反映创意之间的共性与差异,以求激发新的创意。关键字:创意整合
亲和图:用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析。关键字:分类
文件分析:通过分析现有文件,识别与需求相关的信息来获取需求。包括审核和评估任何相关的文件信息
名义小组技术:促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或优先排序。关键字:优先排序
焦点小组技术:训练有素的主持人,有领域专家,互动式而非一对一。关键字:主持人,SME
头脑风暴:短时间获取大量创意
标杆对照:把实际或计划的做法(如流程和操作过程)与其他组 织的做法进行比较,识别最佳实践,形成改进意见,Benchmarking的最大优点是可以使绩效跃进,而不是逐渐改进。关键字:自身做法和其他组织做法做比较
问卷调查:受众广,快速完成调查,人员分布分散
原型法: 在正式建造产品之前,给相关方提供一个目标产品的工作模型,来征集相关方的需求。关键字:渐进式开发方法,工作模型,征集需求,快速进入设计阶段,降低风险。

例题:

  • 项目经理需要和其他相关方收集更有用的数据
  • 项目经理之前没有做过类似的项目,所以需求收集无法统一
  • 项目经理为了降低今后变更过多的风险
  • 项目经理分类后并整合了大家的想法
  • 项目团队对需求意见非常大,不同意甲方的需求
  • 项目经理想获得最佳反馈而不受各自的干扰
  • 项目经理开始了一个新的项目,想了解以前的项目的风险

第二座:质量工具

定义:

因果图:分析引起问题或偏差的根本原因的图示方法,不停地问:Why-why, how-how
流程图:用来显示在一个或多个输入转 化成一个或多个输出的过程中,所需要的步 骤顺序和可能分支, 可用于发现流程的缺陷。
矩阵图:在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱;有助于识别 对项目成功至关重要的质量测量指标。
帕累托图:排序, 涵盖问题的100%可能。
直方图:一种展示数字型数据的条形图。
散点图:一种展示两个变量之间的关系的图形,它能够展示两支轴的关系,一支轴 表示过程、环境或活动的任何要素,另一支轴表示质量缺陷。
控制图:控制图用来确定一个流程是否稳定,是否达到预期的绩效;1个点超出控制线或 连续 7个点在同侧,表明过程失控。
统计抽样:从目标总体中抽出一部分样本进行检验。
质量审计:确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
根本原因分析:寻找偏差或潜在问题的根本原因。
成本效益分析:对每个质量活动进行成本效益分析,就是要比较 其可能成本与预期效益。成本:项目质量管理过程所需付出的成本;效益:返工少,交付周期短;团队士气高;客户满意度高。
核查表:又称计数表,用于合理排列各种事项,以便有效地收集关于潜 在质量问题的有用数据。

例题:

  • 团队有许多非常紧急的bug需要修复而工作毫无头绪,如何能提高团队的效率
  • 针对一条工作流水线的稳定性的检查后,项目经理想预测未来的绩效
  • 针对一批容易碎裂的产品,项目经理怎么做检测
  • 项目经理对所有的问题的原因进行排序,发觉没有达到100%的原因分布
  • 项目经理得到用户的抱怨,说产品出现了重大的问题
  • 项目经理在审查报告时,发现了一个高频率发生的问题
  • 项目经理想了解一个工作流程的具体工作情况
  • 项目经理在收集一系列潜在质量问题的次数
  • 项目经理得到团队的报告,说同行评审没有任何的价值,又浪费时间,项目经理最好

第三座:团建工具

​定义:

协商/谈判:牛人找其他项目谈,挫人找职能经理谈。
虚拟团队:具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作 的一群人。
沟通技术:为集中办公团队营造一个融洽的环境,促进虚拟团队更好地相互理解,包括:共享门户,视频会议,音频会议,电子邮件/聊天软件。
集中办公:也被称为“紧密矩阵(tight matrix)”。在 同一个物理地点工作。与虚拟团队相对。
团队建设:目的是建立信任、建立良好的工作关系。
认可和奖励:制定奖励措施时,充分考虑前面的激励理论。除了金钱激励,还有成长机会、成就感等。
培训:管理技能、技术技能, 旨在消除员工技能差异。
个人和团队评估:洞察成员的优势和劣势,评估团队成员的偏好和 愿望,了解团队成员如何处理信息,如何制定决 策,如何与人打交道。

例题:

  • 项目经理需要一个人才,发觉此人在其他团队效力
  • 项目经理发觉整个团队松散不堪,人员之间比较冷漠
  • 项目经理需要提高生产力,增进团队的之间的工作关系
  • 一个国外资源不能现场为项目经理服务,且还要效力于其他项目
  • 一个项目横跨5大洲,项目经理需要关注
  • 团队的一些人员无法按时交付任何,经过调查,一个软件没有得到良好的掌握
  • 团队中的一些员工表现良好,一些员工表现堪忧,项目经理如何提高绩效

第四座:冲突策略

​定义:

撤退回避:从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或 者将问题推给其他人员解决。
缓和包容:强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他 方的需要。
妥协调解:为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意 的方案,但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫命令: 强迫/命令。以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢 — 输方 案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致“赢输” 局面。
合作解决(面对):综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对 话引导各方达成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面。

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例题:

  • 一次会议上,两位员工为了一个技术问题争吵,项目经理详细听取了不同意见后结束会议
  • 台风就要来了,两位员工为了解决方案争吵,项目经理最好
  • 一次需求会议结束后,客户突然发来邮件不认账,要求重新谈判需求,项目经理最好
  • 团队发生了争吵,项目经理要求大家采用合作的态度来解决这个问题
  • 一个团队既不轻易服从,也不轻易妥协,项目经理最好
  • 团队中的员工多样性造成了许多不同意见,项目经理最好

第五座:风险应对策略

​定义:

规避:适用于发生概率较高,且具有严重负面影响的高优先级威胁,调整PMP,完全消除风险。
转移:不能消灭风险,只是转移了风险的责任方。
减轻:采取方法把风险发生的可能性/影响降低在限值之内。
上报:被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理,而不在项目层面;威胁一旦上报,就不再由项目团队做进一步监督,虽然仍可 出现在风险登记册中供参考。
开拓:如果组织想确保把握住高优先级的机会,就可以选择开拓策略,此策略将特定机会的出现概率提高到100%,确保其肯定出现, 从而获得与其相关的收益。
提高:提高策略用于提高机会出现的概率和影响。
分享/分摊:分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方,使其享有机 会所带来的部分收益
接受:采取此方法,表示项目团队不准备因该风险而调整PMP,或者找不到 合适的应对策略。分为主动接受跟被动接受,主动接受 active acceptance—留取应急预留,如:资金、时间、 资源等;被动接受受 passive acceptance—不采取措施。但是要对风险和应对策略做记录,等风险真的发生了,PT再采取行动。

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例题:

  • 员工报告一个病毒正在侵犯公司网络,项目经理最好
  • 项目经理发觉有延迟的风险,于是调整了项目计划
  • 一个工程项目有风险,项目经理为了最危险的岗位设定了赔偿金
  • 一个工程有风险,项目经理为最危险的岗位准备储备金以购买保险
  • 一个供应商据称不能按时交付任务,项目经理预备了另一个供应商以规避此风险
  • 一家儿童电影厂商质疑玩具厂的报价,于是他们(A询问该供应商的报价 B和玩具厂合资 C拒绝玩具厂)
  • 项目经理了解到一个项目结束了,项目经理于是将其中一个技术高超的工程师要过来祭天
  • 项目经理了解到一个项目结束了,于是将一个供应商的一个技术高超的工程师拿来祭天
  • 项目经理了解到一个产品的价格降低了,于是扩大采购以开拓项目提早完工的时间
  • 项目经理得到团队的汇报,说进度有延迟,于是项目经理询问了新的项目计划

第六座:合同类型

​定义:

固定总价合同(FFP):范围变更需要修改合同;出现返工等,成本均有卖方支付;最常用。买方最喜欢。
总价加激励费用合同(FPIF):灵活性,允许对目标有一定的偏离;开始设定好绩效目标,合同履行完成后,根据卖方成本、进度、技术绩效确定最终价格;有价格上限。卖方必须完成工作并承担高于价格上限的全部成本。
总价加经济价格调整合同(FPEPA):工期好几年,or 货币好几种;事前定义可调整因素及如何调整;因素常有:通胀因素,某材料成本涨跌;降低超出买卖双方控制的外部条件对价格的影响,保护买卖双方。
成本加固定费用合同(CPFF):成本完全返还,不考虑供应商的绩效;固定费通常是期初估算成本的百分比。(不是实际成本);费用的金额数量不变化,除非合同范围发生变化。
成本加激励费用合同(CPIF):成本全部返还。奖金基于既定目标的实现;如果实际成本和期初估计成本出现差异,由买卖双方按事先确定的比例分摊。
成本加奖励费用合同(CPAF) :成本全部返还;费的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效标准;给多少费,由买方根据卖方的绩效来主观判断,不允许申诉!
工料合同(T&M):是固定价格合同和成本返还合同的混合体。单位费率和预期利润在合 同中可以事先定义,但是需要多少时间和数量无法在合同中定义;适用情况:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、 聘用专家或寻求外部支持。

例题:

  • 一个项目范围固定明确
  • 项目经理要和客户签订三年期合同
  • 项目经理和乙方签订合同的时候,没有过问乙方人员的技能和进度安排
  • 项目经理一开始就无法估算项目的精确的利润
  • 一个项目范围不明确,然而一家供应商说可以15000美元完成任务,请问供应商和项目经理签什么合同
  • 一个项目范围不明确,然鹅,验收标准却非常重要,项目经理最好
  • 对于当前项目来说,项目经理从来没有做过,也没有类似的经验教训可以参考,项目经理最好签
  • 一个项目在无法写出SOW的情况下,项目经理最好签
  • 一个采购混凝土项目中,项目经理想尽量减少其中的风险,和乙方签订
  • 项目经理和乙方签订合同,如果能提早完成工作,则会得到一笔钱,请问项目经理签订

整理与博客园McGREDY
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