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文| babayage

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技术出身的COO鲜见，有所成就者更是凤毛麟角，王瑞琳便是其一。

比起写代码，更喜欢与人互动

1999年王瑞琳考入北邮，报考原因“据说北邮找工作简单一些。”

七年后的毕业选择之时，王瑞琳已经意识到，编程并不是自己最喜欢的事情，“相比起对着电脑敲键盘，我更喜欢与人打交道”。在众多Offer中最终选择惠普，便是因为惠普提供的Consultant职位，对技术能力和沟通能力都有着极高要求——20年后回望，正是这一决定奠定了王瑞琳的成长优势，让他总能成为所在团队的关键拼图、核心支柱。

在惠普这5年时间中，3年时间用于打磨技术根基、修习岗位基本功、积累个人口碑与资源，接下来的两年时间内，他开始尝试通过个人能力在不同部门间建立协同合作，牵头尝试一些项目。

2010年，他将尚处Beta阶段的惠普云产品Matrix引入中国，结合本土业务场景进行二次开发，搭建了一套具有行业场景价值的演示环境，并对全国的售前团队进行培训。尽管当时由于云计算的技术方案尚处试验阶段，产品本身销售情况难称理想，但不到30岁的王瑞琳便能在惠普强大资源支撑下完成一次接近于创业的完整尝试，这无疑是一笔巨大的成长财富。

之所以能够在不到5年的时间内实现超限成长，王瑞琳总结了三点关键因素：

第一，惠普中国没有搭建本土研发团队，因此桥梁型角色的重要性更高，接触到的信息更多。

第二，2002年康柏Compaq被惠普收购，王瑞琳所在的团队恰是康柏旧部，迫切需要在新团队中确立存在价值，团队自上而下充满干劲，这不仅避免了“大企业金手铐（高福利低强度重复工作）困境”，还让团队成员拥有许多尝试新事物的机会。

第三，恰逢大型机时代的尾音，王瑞琳真正意义上见证了大型机——小型机——云计算的时代变迁，因此对产品生命周期、技术成长周期有着更高的视野格局以及更为完整的理解——当时的王瑞琳并不知道，10多年后这些经验会对自己创业起到多大作用，初入职场的他只是在感慨“刚学明白点儿，又得学新的”。

Tips·王瑞琳建议有野心的职场新人

·常存危机意识，努力学习技能

·注意建立个人影响力，连接更多资源

·低头拉车、抬头看路，个人努力要与集体目标同频，“否则就是瞎忙活”。

·有时候慢即是快，高倍收益需要在正确的方向上长期深耕、韧性投入。

IBM三结义，弄潮云时代

科创人：2011年您为何离开惠普，加入IBM？

王瑞琳：当时IBM准备在中国推广中国研发团队自己研发的一款云产品，需要有云技术和销售经验的人负责销售团队，而我也很期待能够与本地研发团队并肩作战的感觉，相较海外研发团队沟通效率更高，对本土客户的需求响应更及时，这也是我离开的直接原因。

科创人：在IBM的3年时间里，您最大的收获是什么？

王瑞琳：首先是IBM带给了我很多先进的理念，比如“No business too small, no problem too big”，这个理念与EasyStack现在坚持的“做难而正确的事情”这一理念异曲同工。其次是认识了两个能一起做事的伙伴，陈喜伦（易捷行云EasyStack创始人CEO）当年是这款产品的研发负责人，刘国辉（易捷行云EasyStack创始人CTO）是首席架构师。我加入IBM的第一周，就是不停跟他们沟通这款自主研发产品的销售推广，从产品包装、产品定位及定价、营销工具、销售赋能、营销策略、渠道建设、品牌定位、市场宣传甚至是网络推广的文章，都需要我来通盘考虑。我也感觉自己很幸运，拥有两次从技术视角、生态视角、销售视角、客户视角、不同行业场景视角下全方位推动云产品市场落地的机会，在惠普时期摸着石头过河走了一遍，到了IBM又结合中国研发团队更完整地走了一遍。

科创人：作为市场、销售的负责人，和研发团队沟通时拍桌率有多高？

王瑞琳：（笑）在惠普那段时间最痛苦的不是和研发团队沟通，而是和研发团队沟通不上。一个需求提给大洋彼岸不知道要等多久才有回复，虽然沟通的时候对方很客气，喊你一声“Master”，但总觉得隔着点什么。可能是因为体会过这个痛苦，所以IBM那几年我和喜伦、国辉配合非常默契，很少起争执。

科创人：你们什么时候有了创业的打算？

王瑞琳：喜伦和国辉2013年底找到我，说要做一件创新的大事，需要我来配合做销售和市场。他们一直很关注国外的技术潮流，比如基于开源云计算技术OpenStack，国外很多创业公司从资本市场到市场推进都有很出色的成绩。他们认为开源的云计算解决方案+产品化是条值得尝试的道路，大家应该一起加入创业大潮。

最初我们的创业愿景非常朴素，就是要做“中国技术人员自研发的世界级云计算产品”。但通往这个愿景的具体路径、方法并不是很清晰，唯一能确定的是云计算正处在突飞猛进的时代，但产品化进行得并不彻底，需要不断迭代才能真正抵达用户场景，这里肯定蕴藏着巨大的机会。那段时间大家交锋就比较多了，周六日基本就是我们三个人找个茶馆闭门讨论，周末很多时候都“吵”到深夜（笑）。

▲2014年10月，团队前往OpenStack巴黎峰会前合影，拍摄于公司第一个办公室中关村发展大厦前，前排右二CEO陈喜伦，左二COO王瑞琳，后排右三CTO刘国辉。

科创人：创业初期免不了磕磕绊绊，您有哪些印象比较深的创业教训？

王瑞琳：最开始那段印象比较深的有两件事。

第一是公司发展愿景，大家畅想未来的时候，我说希望我们能成长为一家创新型上市公司，喜伦说“不，我们要成长为世界级的伟大公司”，他的初心是支撑EasyStack发展至今的重要动力。

第二就是公司发展路径的交锋。创业这事有点反人性：需要坚持难而正确的事、需要突破过往经验和既有逻辑的束缚、需要韧性的坚持、需要做艰难选择和艰难沟通、需要聚焦和做减法。

比如，2013年的时候，大多数人认为创业先从容易落单的中小客户做起容易上量，但喜伦非常明确地提出来，我们的客户就是巨头，就是头部客户。事实证明，与大客户的合作对于公司品牌认知、产品打磨带来的附加值巨大。做企业级产品和服务的朋友可以留意下，国内有意愿、有实力采购的企业其实相对集中，这跟企业CIO的意识、观念有很大关系。

Tips·王瑞琳谈产品路线与市场需求

• 初创团队需要深刻的理解和精准地把控好各种“需求”：短期需求VS长期需求、个性需求VS通用需求、架构优先VS功能优先等，拿捏得到位与否决定了企业的发展路径。比如，初创团队往往会被用户需求搅乱研发路径，无视用户需求无异于脱离场景价值，但满足一切需求又往往意味着大量无效投入，成了定制外包。
• 技术型企业发展的初期，核心是要“筑根基”，需要超前的技术理念和产品架构去引领市场，这个阶段是内循环；技术型企业发展的中期，技术架构就绪之后，就要特别关注市场的行业需求、场景化需求，这个阶段是外循环。

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All In 超级领先

在黑暗中砥砺前行

科创人：创业期间最痛苦的事情是什么？

王瑞琳：归纳成一句话就是为了坚持“超级领先”的信念而付出了不少代价。

EasyStack的愿景是“成为以开源生态为基础的世界级云计算企业”，但开源技术的产品化、商业化没有标准路径。创业之初，我们就清楚意识到国外创业公司的成功经验在国内走不通，因为在惠普和IBM期间带领团队从0到1实践过国内外研发团队不同产品在中国落地的过程，知道国内外市场环境、客户意识天差地别。所以EasyStack的发展模式是先设计“能够保证我们实现领先”的战略目标，再寻找方法、匹配资源。

第一个目标，基于开源的商业化模式，其中最难协调的是商业化与开源之间的矛盾，如何在商业化之后持续与国际技术社区同步？我们现在已经把这条路摸索出来了。

第二个目标，实现开源云计算的产品化。在中国市场开源软件一定要做好产品化，解决到达客户痛点的最后一公里。这一步进行得相对顺利，我们创建后不久就服务了多家金融客户，进入了核心业务，实现了业务模式复制。

但只实现这两个目标，并不足以实现我们心目中的“超级领先”，在企业级云计算市场的竞争对手越来越多，转型再慢的巨头也有转过来的那一天，时间窗口非常重要。

要实现真正的领先，我们到底要做什么？这个问题，CTO国辉给出了答案——研发可进化的新一代私有云，通过将开源技术产品化，为企业用户提供一个可持续进化的、面向多云的新一代私有云产品，这将在全球首次实现私有云平台的在线可进化和平滑无感升级。

目标有了，但能不能做到？不知道。要付出多少代价？不清楚。但大家一致认为这就是企业级云计算产品未来发展的正确方向，所以2016年底EasyStack下决心走出这一步，我们花了18个月时间终于研发上市成功，并且早于国际产品同类上市时间超过16个月，这不仅意味着产品领先，也意味着我们在研发初期没有对标产品。用国辉的话说，就是在没有“灯塔”的“黑雾”里走了两年，因为没有100%严谨的产品逻辑，跟研发团队沟通也有很大压力。但更难的是，为了这个目标我们要做减法，对于不符合未来产品研发路径的客户需求，我们不会为了眼前利益而进行定制化开发，而是选择放弃。

科创人：在不确定的研发收益前，要承受肉眼可见的市场损失，做为COO您的压力很大吧？

王瑞琳：很多用户理解业界技术发展趋势，并且愿意及时优化调整自身的目标，但也有些客户有自己的业务步骤和具体需求。面对后者，这些你付出无数精力磕下来的客户，说一句“如果不能符合产品发展路线，我们就需要放弃”，对方很惊讶，“我明年的预算都准备好了，是不是要加钱？”你得捏着自己大腿咬牙切齿地说，多少钱我们都不会做了。因为这对产品厂商意味着无限定制化，这对用户也意味着云平台建成后也是存在技术孤岛现象。好在最后我们熬了过来，在我们发布产品之后16个月，VMware也发布了与我们一致架构的产品，巨头的发声能够更好的教育市场，而先行一步的人能够收获更大的收益。

科创人：休克疗法永远都伴随着巨大的代价，复盘而论，我们有没有更好的解决方法？

王瑞琳：如果再来一次我们依然会如此选择，可能会尝试更平滑的迭代方案，但也不确定能够成功。创业是孤独者的游戏，“超级领先”的创新产品出台前后，往往是多数人质疑，少数人兴奋的。而云计算恰恰是一个不断变化的赛道，技术不断推陈出新，各种服务、产品的定义和标准不断被刷新，客户选择创新的技术也需要承担创新的风险，找到正确的方向后主动求变。所以从这个角度来看，云计算让厂商和客户中的创新者实现了重要的握手。

科创人：EasyStack有一个三级火箭规划，开源，产品化，生态化，目前进行到哪个阶段了？

王瑞琳：开源是公司产品开放兼容的基础，产品化是公司产品规模化推广的前提，生态化是公司产品平台级发展的环境，这实际是一家以技术为先的创新型企业的发展路径。随着新一代私有云的推出，加深了三者的融合，加速了螺旋式提升。

比如，云计算的产品化在形态上可以是软硬一体交付，这也改变了超融合产品的发展趋势：从计算存储融合演变为云的基础设施。也就是说，超融合的下半场是云计算的软硬一体交付，不仅要提供IaaS软硬一体标准化交付，还需要提供让行业应用软件与云平台的协同适配和一体化交付，同时还要与越来越多的行业合作伙伴进行产品级的合作，提供行业应用上云和简化交付的能力，实现行业纵深。

在生态方面，现在EasyStack累积300多家合作伙伴。这些合作伙伴不是传统意义上的分销商，而是技术合作伙伴，双方在战略、产品、技术和商务多个维度形成全面协同，形成综合的云化能力一起服务大客户。

这就是开源云计算时代EasyStack构建的平台化、场景化的万物生长的生态，以开源生态为基础，更强调商业中的价值创造，通过网络效应而不是简单的规模经济，在扁平化的生态架构使得每一个合作伙伴都有其明确的客户价值，更有助于品牌价值的共同成长。

易捷行云EasyStack成立于2014年，是中立的企业级云产品与服务提供商，2019年11月获得来自中国电子（CEC）的D轮战略投资，成为云计算国家队，并为中国电子云提供基础IaaS云底座。EasyStack在市场上处于领先地位，全球咨询机构IDC2018年和2019年中国云系统软件市场报告，EasyStack蝉联中国中立私有云企业第一名。目前，已经为1000+家国内外大中型企业提供云平台和服务，部署规模达到数万节点，并布局一带一路和东南亚地区，推进国际化进程。

江湖传闻，顶级高手交锋，拼的不是招式，而是信念，拳有意，剑有道。

方育柯的技术拳意，是成就他人。

泡沫幻灭期入场大数据

2006年，本科攻读数学专业的方育柯考入电子科大研究生，摆在面前的两个进修方向：其一是应用数学，另一个是计算机智能+神经网络分析，方育柯选择了后者，谦称“前面那些太高大上”。他用“修仙初期”来形容自己的2006~2011，因苦修结得金丹，又有奇遇抱得元婴，5年之后，方育柯成为了大数据分析领域的硬核专家。

▲2018年新兴技术Gartner曲线图，资料来源：Gartner

以上帝视角回望，参照新兴技术Gartner曲线，2006年其实是大数据“泡沫幻灭期”的开始。20世纪90年代，啤酒尿布引爆了BI风潮，大数据在资本追捧下迅速进入“期望过高期”，2000~2005年，随着多方商业探索受挫，大数据行业迅速冷却。恰逢此时入局的方育柯体会到了一丝凉意：“那时候想学习数据挖掘，能找到的只有韩家炜老师写的《数据挖掘概念与技术》，可那是一本2007年出版的书。”

▲《数据挖掘概念与技术》韩家炜等著，范明译。

但总有目光长远的战略家愿意提前布局潜力技术，比如华为。在大数据行业的冰川期偶遇华为，就是方育柯所说的修仙奇遇之一。

2006年，功能机+WAP还是时髦事物，iPhone尚未横空出世，方育柯所在的电子科技大学数据挖掘团队已与华为展开了“大数据分析手机上网习惯判断用户兴趣”的科研合作：一是基于用户浏览网页信息进行分析，利用自然语言处理解读网页信息并判定用户兴趣，再由电信运营商基于用户兴趣投放商业信息完成闭环；二是基于各大论坛社区的用户关系分析，找到影响力最大的中心型节点用户——那一年，推特刚刚降生，源自微博的“大V”称呼尚未出现——便于广告商筛选高质量投放渠道。

如今听来这些技术原理并不复杂，但在WAP时代便有此远见，不得不让人慨叹一句华为就是华为。而对方育柯来说，参与超前于时代的前瞻性项目，自然也收获了超出同辈多个身位的成长。

如今听来这些技术原理并不复杂，但在WAP时代便有此远见，不得不让人慨叹一句华为就是华为。而对方育柯来说，参与超前于时代的前瞻性项目，自然也收获了超出同辈多个身位的成长。

2011年，在华为产品线总裁的盛情邀请下，方育柯成为了华为技术团队的一员。

**从解散到壮大
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从15人到上千人

仅仅入职一个月之后，方育柯所在的部门宣告解散。

华为内部施行着极度严格的考核政策，没有完成既定指标便自动触发优化措施，比如解散被认定难以为继的团队。这可苦了刚刚加入的方育柯，不得不应对这一计划外的变动，被迫再次进行关乎人生方向的重大选择：西安、印度，或是产品线其他团队。权衡再三，他选择加入大数据产品部，担任大数据架构师。

2011年，草创期的华为大数据产品部只有10+人，团队状况堪称内外交困：外部，从上峰的种种行为推测，“没有人认为这个团队能干出什么事情”；内部，缺乏明确战略方向，探索业务遭遇信任障碍迟迟打不开局面，试着联合兄弟部门做安全数据分析、APP下载推荐，也屡屡吃到闭门羹。

绝境中，方育柯们没有放弃自己。

业务侧，他们以强大的韧性，顶着超高的拒绝率坚持出击，参与多个项目的POC比拼测试，不断敲开陌生客户的大门并依据市场反馈迭代服务，最终在众人惊诧的目光中，拿下了某著名商业银行的“用户属性特征分析”项目，并因此摘得“金牌团队”的荣耀，方育柯本人也斩获“关键技术突破奖”。

技术侧，团队成员在Hadoop社区已经有较多代码贡献，团队决定试水Hadoop发行商，这意味着团队需要在Hadoop 2.0 alpha版本基础上进行完善修复，以达到商用级标准。这是一条技术难度高、市场竞争激烈的道路，仅华为内部便有三个团队同步推进相关业务，一年后，团队在建行、联通等知名企业的POC测试中表现优异，成为华为狼性赛马机制的胜出者。

短短几年时间，大数据产品部便从最初的10余人成长至千人规模，这支曾经的边缘流兵团摇身一变，成为华为产品线的王牌正规军。

出人意料的是，作为这场惊天逆袭的主导者，方育柯却在2014年选择了离开，原因：以百年基业为发展目标的华为，在各种规范和条条框框的约束上比较严格，这对于以大数据分析安身立命的方育柯造成了一定的束缚感。相比之下，“数之联是一个具有浓厚大数据基因的初创企业（三位创始人都是大数据领域的专家），加上多年师生情谊的信任基础，作为联合创始人，他相信未来一定能在大数据分析服务的蓝海中大显身手，奋斗出一片广阔的新天地”。

2014年，方育柯离开华为，加盟数之联。

恼火大而全，主导产品瘦身

数之联创始团队的技术实力毋庸置疑，但在初创期，生存是第一要素。迫于生存压力，企业面向多种多样的用户需求，使得初期产品功能设计复杂，迭代缓慢。

在华为亲历过生死轮回、体验过血腥实战的方育柯担任CTO，负责核心产品研发，在第一次看到数之联产品规划时，他的脑袋“嗡”了一下：技术维度规划了100多个功能模块，“人的能力是有限的，在华为几十人团队做一个Hadoop忙到不可开交，想让几十人团队同时做十几个功能模块，看得我非常‘恼火’。”

▲方育柯的口头语，包含“专注，专业，奋斗，拼搏”等多重语义，大多为企业初创期压力所致

产品瘦身势在必行，代价属实不小，从瘦身计划启动到最终完成功能聚焦，用时整整两年。

技术侧，100多个功能模块削减至3个：以图搜图的拍图购，AI算法平台分析，BI分析可视化。由于数之联擅长技术研发，但对To C产品运营缺乏经验，公司管理层经过讨论，遂尝试将“以图搜图”功能转化为工业缺陷检测能力。失之桑榆收之东隅，这一尝试最终为数之联工业事业部的崛起奠定了技术基础。

更值得一提的是业务侧，在To B行业选择上，数之联决定聚焦至三个行业：政府智慧治理，工业智能制造、军民融合。

相比于技术侧的主动调整，业务侧的战略聚焦更多是企业在市场中不断创新、尝试而自然形成的，“很多割舍都是市场化选择的结果，大家本能希望自己能服务更多行业，事实是你每进入一个行业，都伴随着巨大的学习成本，如果不能聚焦到合适的方向，即便投入大量成本，也无法达到客户满意的效果。举个例子，我们有一个合作多年的中国知名浓香型酒企客户，在第一次拜访之前，售前团队每个人都花费大量时间研究学习了很多白酒酿造知识，什么酸醛酮酯醇（笔者注：若干年后方育柯依旧能脱口而出，可见当年下了不少苦功），还有一大堆的化学公式。拜访的时候发现，人家根本不跟你讲什么化学原理，讲的都是实践经验，什么时候加糠、加曲、拌料……团队不得不反省，客户为什么需要我们？我们能为客户提供什么价值？”

在积极尝试——受挫——反省——聚焦的轮回里，数之联智慧工业事业部逐渐摸索出了自己的方向。国内某著名面板企业在尝试某大厂服务商的解决方案受挫后，决定与数之联展开合作，“压力非常大，如果这次再搞不定，对方整套班子都会被拿下”，肩负着“帮助客户企业成功”、“不辜负合作决策者信任”的双重责任，数之联成功帮助客户减轻了80%的缺陷检测工作量，对方提前完成全年KPI。

成功交付——打造灯塔案例——确立行业内竞争优势，在创始团队的带领下，数之联先后在政府智慧治理、工业智能制造、军工行业打开了口碑。

最大的优势是没有优势

在精准聚焦的方向指引下，随着“灯塔案例”顺利交付，数之联声名鹊起。被问到在竞争中胜出的决定性比较优势时，方育柯给出了一个意外的回答：“相比于全球级的竞争者，我们最大的优势是没有优势。”

他举了一个实际案例来解读这一观点，4年前，在一家著名IT硬件制造商的服务过程中，数之联与SAS、IBM、及A系公司同场竞标，“这是一个陌生的行业，业务经验大家都是小白，没有业务经验就谈不上技术优势，大家都处在一条起跑线上”。激烈交锋下，数之联在大厂不愿付出太多精力的“定制化服务”子项中取得了微弱优势并赢得竞标。接下来，由数名博士构成的专家团队深度调研两周，多达8人的服务团队披星戴月驻场半年，最终交付结果得到客户高度认可。

“前期在能力层面没有任何优势，靠的是大胆投入、力保实施交付的决心。做成之后，积累下的经验、技术优势也只有3个月到半年的领先期，逼着我们必须要用滚雪球的方式将成功经验快速滚大。”

“我一直认为技术上的优势，如果不符合客户预期并持续进步，就非常容易被打破”，这句话引起了笔者的注意，《科创人》采访的技术背景创业者中，绝大部分人都倾向于维护“技术”的神圣性和价值感。追问原由，果然有故事：如前所述，数之联108个功能模块瘦身到3个，其中之一便是AI分析平台，但在AI赛道上，“在2012到2014年的那段时间，我们起了个大早，但是由于对市场和客户预期的把握不够精准，产品推广效果一直未达预期”。

2012年数之联成立之初，便投入了海量资源押宝AI产品研发，但对于行业来说，当时大数据的概念和思维刚刚开始进入商业领域，客户对AI产品的理解不够深入，对于AI产品能达到的应用效果也缺乏信心，甚至很多客户根本没听说过AI。由于缺乏丰富应用场景的价值体现，导致AI产品的市场推广困难，前期需要投入大量的时间成本进行客户教育。直到2015年随着大数据浪潮的风起云涌，数之联也完成了越来越多的应用案例，并且根据用户反馈不断对产品进行改进和迭代，最终AI产品才获得市场的广泛认可。

AI赛道的前进之路是数之联成长历程中的决定性事件，不仅让管理团队充分认识到精准把握市场和客户需求的重要性，还直接推进了公司聚焦不同行业客户需求，成立分行业事业部制改革，方育柯本人也勇敢的站到了工业事业部负责人的岗位上。

从科研型技术专家到肩负业绩指标的事业部负责人，回首自己一路成长，究竟从何时开始，觉醒了拥抱市场、服务客户的意识？方育柯笑了笑，“应该是从心智初开开始吧，自己就是‘助人以悦己’这么个性格，所以市场意识、用户思维、场景价值挖掘能力这些都是我主动学习、求之不得的宝贵知识，从没有排斥过。我们跟客户做事情，首先就会从客户角度出发，去做项目的投资收益测算，只有如此才能双赢，这样子与客户的合作才会长期持续。”

谈到未来，方育柯再次提到了新兴技术生命周期曲线，他认为大数据行业目前一定程度上再一次产生了过热的迹象，未来也许会经历一段艰难的低谷期。

“在行业中打拼多年的经验告诉我们，很多概念理论上可行，技术也能实现，问题在于实现成本不受控制，甚至高于带给客户的收益。这些无法完成商业闭环的产品恐怕会陆续遭遇挫折，进而影响行业整体。但我对未来有足够的信心，随着技术成熟、低成本的解决方案一定会诞生，大数据分析能够创造的场景价值会迎来新一轮爆发期。” 行业发展会遇到高潮和低谷期，这是必然的趋势；但是，企业必须在低谷期做好充分的准备，这样在新一轮高潮来临时，才能与行业一起达到浪潮之巅。

很多技术人都有一个“一生精研技术”的专家梦，然而大部分人在成长到一定阶段后，都会选择提升管理能力、补全商业思维，转型为综合型技术人才，原因：事业需要。

《科创人》创刊至今采访近50位技术出身的创业者或企业高管，鲜见技术专家类型C某O，本期专访嘉宾SmartX CTO张凯却始终“迷恋”于技术本身。在与张凯的沟通中，话题逐渐聚焦于“想选择技术专家这条成长路线，需要做到的那些事”。

简介·SmartX

SmartX（北京志凌海纳科技有限公司）成立于 2013年，以超融合软件SMTX OS和Halo一体机形式交付敏捷、可靠的超融合与分布式块存储解决方案，帮助客户快速构建高效、易扩展的IT基础架构。

SmartX是国内少有以自主研发而非开源的方式打造产品和技术的IT基础架构初创。虽才成立七年，其在中国金融行业的市场占有率在国内公司中已排名第一。近期，SmartX宣布完成2亿元B+轮与C轮融资，面向千亿级企业云市场打造新一代分布式计算和存储引擎。

一．选择具有长期价值的技术赛道

很少有人是天生的长期主义者，大学时期，张凯就读于北邮通信工程专业，报考原因是“行业火，工资高”。几年过去，他隐隐感觉这一行业发展不及预期般，“国内出色的企业不太多，华为等少数几家”。

深思熟虑之后，张凯决定调整人生方向，研究生成功考入清华计算机系高性能计算研究所——国内最顶尖的计算机研究所之一，主攻并行计算及峰值系统相关的技术课题。导师是高性能计算机在大气、气候、石油等领域应用的顶级专家，张凯却独独对基础架构产生了浓厚兴趣，“我认为基础架构具有长期价值，它是计算机工业体系的刚需，相比于那些研究一两年就转化为商业项目运营、销售的技术，基础架构可以研究上10年、20年、30年”。

二．足以得到专家团队认可的硬核技术力

技术人天生骄傲，尤其是希望走技术专家发展路线的朋友，想必都会在某一技术领域内拥有绝对自信。

处于不同的成长阶段，判断自身技术力是否硬核的标准各不相同，相对通用普适的一条标准是：能否在技术研究团队中担任要职或核心成员。潜台词是，“是否得到技术专家团队对你的认可”。

张凯研究生毕业后，加入百度基础架构部——也就是在技术圈内颇受认可的INF，一度被称为“百度技术团队最值得一去的部门”，在被打散编入智能云之前都代表着百度团队的技术标高。

但是，硬核技术团队绝不是技术人的避世桃源，不少人会犯下将职场长期主义价值观与“在某个合适的岗位一劳永逸地待下去”划等号的错误。事实恰恰相反，为了保持最核心的人生价值，需要在正确的时机主动求变。

三．以长远眼光决策成长，不迷信大厂光环

加入INF团队时，张凯期待着硅谷式的技术生活：专注于技术研究，在与技术前辈大牛的贴身交流、学习中实现快速成长，时不时看到自己精研的技术方案在商业或其他领域实现转化，不断改变着外部世界 ……

在早期学习阶段的两年中，张凯享受着这种单纯的快乐，但随着他越来越多地参与高层会议讨论，他发现左右技术团队发展方向和具体工作的决定性因素中，技术因素比例并不如想象中高，甚至在某些时候几乎为零。

 “INF被公认为是一流的BAT技术Team，但和我预期的发展方向依然有些出入，我希望能够加入真正的技术驱动型团队”。

四．加入真正的技术驱动型团队

2013年，张凯加入了清华学长兼球友徐文豪、王弘毅创建的SmartX。随着张凯加入，团队正式确立以“提供更优秀的基础架构解决方案”作为企业核心价值，背后的思考是：

1.    市场天花板高，长期刚需

2.    “多快好省”的优化方向具有长期性，优化指标明确

3.    彼时可用的分布式存储解决方案都不靠谱，“以技术视角评价做得很差”

4.    团队合伙人都倾向于打造一个Solid的技术壁垒，张凯用“迷恋”形容大家对技术门槛的喜爱

5.    国内竞争者不多

最终，SmartX确定将分布式块存储作为产品核心，但考虑到存储功能并非入口，相对边缘化、偏后，团队决定自研一套全栈解决方案，“类似Openstack，但是我们全都要自己写一遍”。

五．将“追求极致”刻进DNA中

SmartX做的第一款产品是软件定义分布式块存储，其目标是“做全球最好的软件定义分布式块存储”。传统的IT基础架构，尤其是集中式存储，存在着诸多问题，无法有效支撑企业业务快速扩张的需求。借鉴互联网公司的经验，IT架构和存储系统都需要向分布式架构演进。然而，在当年市面上无法找到优秀的商用分布式系统，开源分布式系统又存在着严重弊端。

张凯和其他两位创始人决定，通过自主研发而非开源打造最好的分布式块存储。由于开发周期长、对用户业务连续性和数据可靠性影响大、生产环境验证难度大，分布式块存储可谓是IT基础架构升级中的最大瓶颈，一度成为国外厂商固守中高端市场的重要护城河。

SmartX选择开拓对IT基础架构要求最为严苛的金融行业，攻坚制高点。目前，SmartX已能在超融合领域中高端市场与国外一线厂商正面对抗，不仅服务于多个金融细分领域的头部客户，更被大量应用于对可靠性、性能等方面需求标准严苛的生产环境。

六．基于全球视野洞察科技动态

技术创新具有典型的非连续性特征，能够在某一领域内长期保持技术优势的团队少之又少。张凯对这一客观规律有着清醒的认知，亦保持着高度警觉，关注全球科技动态、大量阅读Paper已成为他日常工作中不可或缺的部分。

七. 常驻一线

“当CTO还要敲代码？”

大部分时候，“CTO亲自敲代码”这场面，约等于拳拳到肉地打脸研发团队技术能力不足，但对于技术专家型CTO来说，常驻一线就是应有之义。

▲张凯至今依旧坚持高强度参与一线工作——请程序员朋友们关爱手部健康。

八. 能够为客户创造长期价值

“SmartX发展至今，离不开客户的支持，不仅是资金进账，更为宝贵的是客户提供了大量验证场景和价值反馈。”

被问到加入SmartX后印象最深的瞬间，张凯思忖片刻给出了答案：“当我们的软件成功部署在上千台服务器上那一天，现在这事也许很常见了，但在2016年这种规模的验证机会实在不多。”

市场反馈是判断技术发展方向的重要依据。张凯和团队，始终坚持让技术真正在客户的生产环境中部署，并根据客户反馈不断打磨，为客户创造长期价值。

写在前面

虽然本文中王涛坦诚地复盘了自己的一些失误，但这只是Worktile成长之路的插曲，切勿因本文选题原因导致对王涛格局与能力的误判（诚恳严肃脸）。

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文| babayage

编辑 |笑    笑

**在踩坑中成长
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也许是一种天赋

采访当日见到王涛胳膊打着石膏，“陪孩子玩山地速降，第一天初级道很顺，第二天就上了中级道……”

这就是王涛，自信而骄傲。只有少数人拥有直面过往种种的勇气，他便是其中之一，不时自嘲“莽撞”“打脸”，但一次次踩坑之后，是不断迭代、持续增长的Worktile。

王涛这种“果断决策——及时纠错——持续迭代”的成长模式，始于高考，那是王涛人生中的第一次滑铁卢，意外落榜于西安电子科大对他和家人造成了巨大冲击，“原本是十拿十稳的事”。复读是摆在面前的可选项，但王涛决定嚼碎这一次挫折，将其化为成长的营养。

他向家里要了一台电脑，几年之后，王涛的履历中多了一串亮眼的title：.NET专家，架构师，连续3届微软MVP称号获得者， 著有《你必须知道的.NET》，微软TechEd特约讲师……

此时的王涛，已经构建起了对于未来前途的绝对自信，当他感受到在外企上升空间有限，创业便成了通往星辰大海的唯一航路，“即便创业受挫要回归职场，我也一定能找到不错的工作”。

2011年下半年，王涛以合伙人身份参与移动互联网创业项目“万花筒”，加入理由：看好移动互联网的红利期，“同事开发了一款iOS文件管理App，手机天天响，响一次就是一笔美金进账，看着眼馋”。

不久之后，万花筒更名为海纳。

**创业灵魂拷问之一：
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能用一句话说清你的业务吗？

海纳的底层原理与彼时方兴未艾的头条模式基本一致：通过算法分析用户的兴趣，进而为用户分发相应的电影、视频、资讯等内容。

回忆起海纳，王涛感慨良多：“每一个创业者都会收到前辈很多忠告，甚至有些诸如《创业必踩100坑》这类大道理只要翻翻公众号就能看到，可只有体会过了创业了才知道，该踩的坑一个也不会少。”

海纳因创业经验不足吃了不少亏，仅举一例：品牌命名大都寓意着产品的价值取向，“海纳”之名一望便知，定是倾向于“大而全”。有别于头条明确的服务边界，海纳更具野心，试图成为用户使用互联网信息服务时的唯一入口。

那是王涛第一次感受到缺乏战略聚焦会对企业发展带来多大影响，每隔一两周团队便不得不坐在一起探讨：海纳的那一句Slogan到底是什么？“Slogan可不是宣传语那么简单，他表达的是创始团队对客户需求的理解以及对企业业务的理解。一句话，能不能说清楚海纳究竟是做什么的，服务于谁，能不能到达对方的痛点或痒点？”

周复一周的消磨中，海纳成长缓慢，不到一年时间后王涛便选择了离开，带着两条刻骨铭心的创业教训：一，创业要先有方向，否则越努力越暴毙；二，钱很重要。

之后在Worktile创业的8年期间，王涛坚定执行着“死守现金流”的金科玉律；但“战略方向选择”这一创业最高阶课程，依旧在未来等待着与王涛重逢，准备向他索要更多的学费。

创业灵魂拷问之二：

风口乍现，是果断入局还是坚守初心？

2012年，王涛用了将近一年时间筹备独立创业——也就是Worktile项目的启航。要做的事情其实在王涛心中早已成型：“在Ethos（王涛供职的外企）那段时间，我就在内部开发了一款Jira-like的工具，定名Ora。协同办公这件事是我一直想做的事，但规划发展路径、组建团队、一年没挣钱还得回点血……这些都需要时间。”

2013年，王涛带着一款名为“知事”的移动端高复杂性产品走上创业之路，他没有拥抱生态相对成熟的iOS和安卓，而是直奔当年宣告要发力参与移动端市场竞争的Windows Mobile。

简单描述下知事：上班时负责协同办公，下班后负责日历提醒，理想状态下用户一天的大事小情都可通过知事统一管理、构建秩序。

问题来自两个层面：首先，基于王涛过人的产品理解，知事迅速杀进了Windows移动应用商店排名前列——最高时位列前5，但Windows Phone销量欠佳，整体生态发展远逊预期；其次，在苹果和安卓生态中，个人日历管理的APP产品非常丰富，在Windows生态后继乏力的前景预期下，知事独特的竞争力反而因为“包含了C端功能”而被投资人降低了评分，“虽然投资人的评价未必总是准确，但我自己心里清楚这件事有问题，在知事这款产品上，我不仅犯了贪心的问题，也犯了投机主义错误。”

2013年5月，Worktile正式决定摒弃C端功能，全力以赴B端业务。

创业灵魂拷问之三：

流量变现or收费SaaS？

王涛曾当面请教过一位上市企业创始人：做战略决策时，是感性主导还是理性主导？

对方选择了前者，“本质上，所谓的理性决策是论证感性决策的过程，大部分时候不存在独立的理性决策”。

8年创业路，王涛精准的直觉、果决的性格为Worktile创造了不少战略红利，但与之对应的是，王涛的个人好恶也直接左右着Worktile的发展路径，绝大部分时候王涛都站在正确的一侧，当然意外也不可避免。

比如，与成千上万的技术创业者一样，王涛对销售这项工作多少有些抵触，阶段性地认为“销售不性感，做出产品吸引别人来用，用流量变现的模式才性感”。

2013年~2015年，王涛带领着Worktile勇闯“To B SaaS产品通过流量变现”这一性感的商业模式。事实上，Worktile取得了相当可观的业绩，市场反馈颇佳，并顺利拿到了CBC宽带资本400万美金的A轮融资。然而，“融资到位，增量十倍”的美好愿望却落了空，原本10万级的业务量在试遍了种种方法之后，也只是增长到了20万（约数），远低于预期。

王涛思考了将近两个月时间，最终决定彻底重构商业模式：“我一直关注着协同工具在全球范围内的发展脉络，前后深度研究过数百款相关产品，下决心进行调整的原因是：在To B付费习惯已然非常成熟的欧美市场，也几乎没有依靠流量支撑变现实现盈利的成功案例。站在2020年说，即便是钉钉这种天级流量的巨头，通过流量而不是收费实现盈利的可能性恐怕也不大。”

这大约是Worktile创业历程中最颠覆性的一次调整，王涛十分慎重地与创始团队封闭式长谈了三天三夜方才最终拍板。团队每个人都清楚，这次调整意味着产品、人才配置、组织结构……团队自上而下、方方面面都将受到巨大影响。

仅举一例：流量模式下需要强大的运营团队，而SaaS收费模式下需要的是销售人才。酸甜苦辣皆是创业的味道，陪伴Worktile成长许久的运营团队最终全部离职，而王涛与销售负责人的磨合也经历了诸多波折。

无论如何，调整后的Worktile爆发出了惊人的战斗力，在日趋激烈市场竞争中牢牢占据了一席之地，成为协同SaaS赛道领军级企业之一。

**创业灵魂拷问之四：
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中型全量or聚焦研发管理？

“目前市场上常见的协作工具95%的功能是无效的，Worktile希望做一款简单而认真的产品。”

——王涛 2012年

 “今天在产品层上Worktile的定位是‘一体化多场景的协作办公平台’，能够满足一家公司在工作场景的多样化诉求我们也会把一些原来传统的软件，像OA类的一些产品拿进来，以免让客户跨不同的工具去衔接数据。”

——王涛 2017年

如果只耍春秋笔法，看上去王涛又做了一个“打脸”的决定，事情当然没那么简单，王涛尝试“中型全量”模式有着非常成功的对标对象：在美国市场，Zoho、Freshworks等服务于中型规模企业的协同产品能够实现20亿美金的年收入，其脱颖而出的底层逻辑在于：中型规模企业相比小型企业，已经产生明确甚至剧烈的协同场景；与此同时，大部分中型企业没有多余精力自行研发内部系统，多头采购进行拼装的能力都欠奉。基于这一明确的市场需求，“中型全量”型协同系统的商业潜力不可谓不大。

在准确的战略定位指引下，2015年至今，Worktile市场表现出色，团队上下士气高涨，并在2020年7月完成B+轮投资。相较之下，王涛倒成了Worktile团队中格格不入的存在，时而眉头紧锁独自长考，时而东奔西走四处求教。

作为一名坚定的长期主义者，在王涛视线所及的范围内，“中型全量”之路前景并非一片坦途。威胁主要来自两个方向：第一，如同若干年前To C互联网企业必须直面“生，死，腾讯”一样，中国To B市场同样成为了巨头一咳嗽、全体都感冒的生态模式，钉钉、企业微信入局后带来的直接挑战不可无视；第二，全量场景带来的复杂需求造成了巨大压力，撇开业务规模倍增带来的直接压力不论，更让王涛感到不安的是，在广泛场景中不得不面对迥异的专业性挑战：“Zoho有3000人团队支撑，而我们还不到100人，需要应对不同客户、不同领域内的复杂问题，客户总是比我们专业。我理想中Worktile应当扮演赋能客户的角色，不能只是被动响应需求。”

“我必须要为Worktile找到第二曲线，在这条新的道路上，Worktile将更加有力、更加精准地赋能客户。”

王涛将Worktile自身的能力模型、客观经营数据以及海外行业生态通盘长考了无数次，最终敲定“研发管理”这一细分赛道。

“首先研发管理是我的初心，团队创始合伙人的能力都聚焦在这一领域；其次，我们多年积累的经营数据显示，50%的用户是研发团队；第三，聚焦细分赛道是创业团队最合体的发展模式，持续发力于一点，不说进步和成就吧，即便是吃的亏、挨的训也都在这一件事上，都是可复用、可积累的价值。”

自2018年起，Worktile潜心调配精英资源布局第二战略曲线。将近两年的时间中，团队精心打磨了一款凝聚行业实践经验与先进功能的研发管理工具，与此同时，团队大部分成员都参与了ACP证书、Scrum Master、DevOps Master……等研发管理专业课程的培训，“我要求团队上下尽可能多的了解研发管理，走在客户前面这是Worktile对自我的高标准要求。”

▲2020年9月1日，承载着Worktile第二战略曲线雄心的企业级敏捷开发效能管理工具PingCode将正式面市。

据说，在Worktile有一间简单布置的海贼王主题办公室。在《科创人》有史以来最坦诚于过往的交流之后，与王涛在北京8月的夕阳下握左手作别（受伤的是右手），脑海中响起了海贼王的一句台词：

“我不是天生的王者，但我骨子里流动着不让我低头的血液。”

这句话几乎是为王涛量身定做的，相信不止《科创人》对他有此印象：天生骄傲，仍是少年。

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文| babayage

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**硅谷-深圳
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从后端到管理 从代码到市场

科创人：2002年的时候，您为何选择回国发展？

林松：当年在硅谷工作的华人工程师中，对于是否要回国发展讨论得很激烈，明显分成了两派：选择留在硅谷，比较适合纯技术向的朋友，工作稳定、前景明确，在美国大龄程序员遍地都是，“写代码写到老”又是很多技术人梦想中的生活模式；选择归国，要面临诸多不确定性，完全不同的工作氛围、更陌生的市场，以及一个巨大的未知：中国的发展潜力究竟有几许？

打动我回国的因素有两个，许多地方政府都出台了海归政策，尤其对于有一定工作经验的技术型海归待遇堪称优厚，但这不是重点，更重要的是甲骨文中国研发中心设在了北京和深圳，我恰好是深圳人，还是希望离家近点。

科创人：相对于在硅谷的工作状态，回国后发生了哪些变化？

林松：我在硅谷时供职于甲骨文技术平台部，是一个偏后端的开发岗位，习惯了自定规划、自定周期的工作节奏，当时我们一个中间件产品平均迭代周期是1年半到两年。

归国后，成为了研发团队的管理者，要介入产品规划，频繁约见客户采集需求成了很重要的日常工作。很多客户对于自身的需求只有模糊认知，解决方案不是问题，帮助客户准确理解自己的需求、准确匹配解决方案，反而需要更多的时间。在客户的不确定性面前，业务周期、产品规划都展现出了不可控性，这是第一个挑战，更贴近业务、直面市场、更强调应变的规划。

另外，管理工作成为了重要的工作，虽然我之前也带过小团队，但一下从管理四五个人到二三十人，变化还是挺大。好在甲骨文的培训体系非常给力，一年下大概有六次接受来自全球的专家封闭式培训的机会。在学习过程和实践中我逐渐意识到，技术人员转型管理最重要的是调整思维，要丢掉对细节的执念，管目标、管进度、管绩效，还有尤为重要的一点：要有赋能团队的意识，这一点对我个人发展影响巨大。

最后，迟早也要谈到，回国之后与腾讯产生了交集，甲骨文的办公地点在深圳飞亚达大厦的16楼，这个大厦的3~10楼就是腾讯。

甲骨文-腾讯

TAPD之父，见证SOSO分合

科创人：您供职于甲骨文这样的国际级巨头期间，是如何看待腾讯这样的国内互联网企业的？

林松：年轻、有朝气、娱乐化，产品相对比较简单。在生活层面大家交集很多，坐电梯、吃饭都能遇到一起，但说实话很长一段时间里都觉得这些空间距离很近的朋友，在某些方面却是最遥远的，没想过能在事业上有交集。

后来机缘巧合，和腾讯的几位创始人深入交流了几次，发现腾讯的未来规划清晰明确，并且极度务实，对腾讯的印象有了天翻地覆的改观。我逐渐意识到，中国互联网企业在战术风格上与甲骨文们有着根本性的不同，但不存在高低之分，是在战略层面各有侧重。在2006年前后有些事情基本已经形成了普遍共识：国际互联网企业在中国市场没有办法与国内互联网公司竞争，后者唯快不破，从idea到产品推向市场只要一个月，并且非常擅长在市场侧采集需求倒逼产品迭代，要知道对西方企业来说一个月还不够完成纸面上的产品构建。

科创人：从甲骨文加盟腾讯，单从字面来看，似乎就有很多需要适应的东西？

林松：不开玩笑的说，光适应就用了大概半年。甲骨文强调的是谋定而后动，在规划层面充分细致、周到、严谨，一旦推向市场就要在相对较长的一段时间内稳定提供服务。而腾讯恰好相反，快想快做快试，快错了就快改，一切都强调速度。

科创人：在腾讯度过了大约9年的时间，您认为这9年中自己成长最大的是什么？

林松：只提一点的话，应该是对管理有了更深刻的了解，尤其是赋能与管理的关系。

加盟腾讯之初，本意是想加入到某个业务团队中，但随后被几位高层劝服，在腾讯内部搭建了项目管理部，负责提升5个事业部的研发管理能力。我考虑了一下，这份工作有机会把我所擅长的先进管理方法付诸实践，还能多接触不同的项目、不同的人，挑战与趣味并举，决定试一试。

科创人：《科创人》采访过的嘉宾中，有几位曾经扮演过内部平台搭建者、服务者的角色，私下里都会反应，这个工作比较得罪人，四面八方都是锅。腾讯高层决定让您去搭建这支团队，是否是看准了您在沟通交流方面的长处？

林松：这是一方面原因，决定任命我之后，顶层给我最大的支持就是带我挨个跟各个事业部的负责人吃饭（笑）。另外一个原因是我前面提过的，强调管控还是注重赋能，强制别人适应你还是低侵入感的帮助对方提升，都能实现近似的目的，但合作顺畅度而言天差地别。

我在腾讯研发管理部期间制定了4P管理战略，核心理念就是以赋能提效，不是以管控提效：

Process，在腾讯内部建立统一的项目管理模式，引进敏捷理念，还培养了一只项目管理顾问团队，以轮岗的形式不断打磨管理实践，帮助各个团队赋能管理——这也是被挖角最狠的一只队伍（笑）；

Platform，我牵头制作了一款项目管理工具——TAPD，这是我很自豪的一件作品，10多年过去了依然是企业微信上的第一大应用，还有一个叫Knowledge Manager的社区，在企业内部时单日访问量破万，如今也在企业微信上开放了；

People，配合外部咨询顾问建立起了腾讯的职级规划，将个人的发展规划与企业的员工培养结合为一；

Patent，专利顾问，腾讯直到今天为止都是互联网公司中专利意识最强、专利数量最多的企业，因为内部有一只专业团队去帮助各个事业部提炼、整理、申请专利，建立知识产权层面的竞争优势。

这三年时间对我个人而言是成长速度最快的三年，接触到了全公司各个业务单元和几乎全部的高级管理层，虽然挑战很大，但收获和成长也很大。这件事做得七七八八之后，高层和我都觉得，是时候加入到某个具体业务单元了。

科创人：是您主动提出要加入搜索业务团队的吗？

林松：应该说是时机契合，腾讯早期的搜索业务一直是OEM谷歌，2009年腾讯自研的搜索引擎上线，搜索业务进入了独立发展期，公司决定加大对搜索业务的投入，因此调动了大量高级人才汇聚于搜索业务单元。

相比于研发事业部时期是在某一个专精领域内提升拓展能力，在搜索业务部我轮岗了很多岗位，开拓了自己横向的能力边界，比如市场、PR、品牌宣传，这些彻底摆脱了研发属性的工作极大提升了事业、拓展了思维边界、补全了各个领域的知识信息，构成了我后来决定加入到一个创业团队的底气。

纷享销客

是事业，也是人生

2009年，林松加入搜搜，同年搜搜自研引擎上线

2013年9月，腾讯将搜搜并入搜狗

2015年，林松陪伴搜搜团队完成了与搜狗的融合后离职

2020年8月，搜狗收到了腾讯的非约束性收购要约

分久必合，合久必分。

科创人：技术人成长过程中，35~40岁的抉择是关键一跃，几乎决定了自己未来的人生走势。当您决定加入纷享销客的时候，是否考虑过自己接下来的成长目标？

林松：（思忖片刻）似乎没有，但仔细想想，创业其实就是将一个事业当作自己人生的一部分，成就它的同时也是自我成长、自我实现的过程。

创业跟打工是两种完全不同的体验，开车的朋友都知道，车能够拓展人的空间感和速度感，创业也是类似的感觉，在不断推进、完善一个创业项目的过程中，个体的认知、思维、格局，都被事业放大了，对人生的看法会有天翻地覆的变化。

回忆起甲骨文和腾讯的那些经历，总能想起来很多自己的事情，但是纷享销客这些年下来，能回想起来的都是公司的重大事件和重要节点。

比如纷享销客最初对标的Yammer这种企业级协同工具，但钉钉和企业微信的横空出世颠覆了这一领域的收费模式，我仍记得自己听到钉钉和企业微信进入这一领域时的心情，好在纷享销客早早布局CRM业务场景，才能及时调整战略方向。

反而我自己在什么时候做了哪些具体的工作，记忆有些模糊了。

科创人：以您的资历，可选择的创业团队想必不少，选择纷享销客是出于怎样的考量？

林松：有比较现实的原因，纷享销客当时正处于快速发展期，在资本市场得到了很高的认可度；更要看前景，我认为中国的消费互联网已经发展到了全球顶尖的水平，两相比较，企业级互联网应当在未来5到10年有很大的发展——当然5年过去了，这个领域依然有很大的潜力。

第三，也是最重要的，是罗旭（纷享销客创始人兼CEO）的诚意。我们认识很早，但当初我并不知道自己是他潜在的考察对象（笑），最初只是以朋友的身份给他提提意见、互通有无。后来他跟我说，他看好一个人才就得像谈恋爱一样，非要追到身边才行。

科创人：作为中国To B服务领域成长速度最快、也是竞争最激烈的CRM赛道领跑者之一，这些年遭遇到的最大挑战是什么？

林松：高度个性化造成的千企千面，这是CRM创业者在技术层面面临的最大挑战。企业服务的其他领域，比如招聘有最佳实践标准模板，绩效是固定周期、固定节奏，但销售完全不一样，千企千面是CRM服务的核心诉求。因此我们在前进过程中做出了“必须做PaaS”的决策，如果每一个个性需求都要用代码级开发实现的话，产品将非常难以维护，并且缺少灵活性。

第二个挑战是移动化，CRM服务必须要在移动端建立竞争优势，在移动端这一侧又要面临ios、安卓的原生化开发，以及种种机型适配性的问题。

科创人：在您看来，CRM赛道未来面临的技术挑战有哪些？

林松：首先是行业化，不仅是产品的积累，更是对客户业务和行业解决方案的洞察和积累，这是未来发展的核心重点。

第二是智能化，CRM在未来5~10年中，会逐渐升级为帮助企业进行战略决策的智能平台，它能提供智能化的业务评估，判断客户的价值和成交概率，预测产品销量……智能化与CRM业务结合是技术发力的重点。

第三是连接化，CRM不再只是企业销售人员使用的工具，它会发展为企业全员、企业合作伙伴共同使用的工具。

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文| babayage

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盖雅工场创建于2009年，10余年一路走来，技术转型、环境变迁、竞争升级……挑战源源不断，但深谙定位之道的章新波始终坚守着“科技让劳动力更高效”这一核心价值，让盖雅工场成为了华润、GAP、雅诗兰黛、阿尔斯通等世界级企业的长期选择。

**起：锚定差异化优势
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小公司也能拿下阿尔斯通

2009年HR软件的市场状况：世界级品牌考勤软件大几十万至百万不等，国产软件顶天3~5万，仅苏州便有17家HR软件企业，没见谁大富大贵，也没见谁食不果腹。

面对这样一个典型的“巨鲸+小虾”式封闭稳定生态，眼前看不到明显的变革机遇，章新波创建盖雅工场自然招来不少质疑：“这行业有什么可做的？苦逼复杂不挣钱。”

当同行们还在优化考勤机的故障率、大部分考勤统计只能做到半自动，章新波却看到了劳动力管理的全新时代正迎面而来，“人口红利会消失，劳动力成本将快速增长，通过技术手段优化劳动力管理、降低用工成本，将为企业创造巨大价值”。

章新波为盖雅工场制定了明确的差异化优势：

• 第一，瞄准同行普遍不愿做的复杂用工、复杂考勤场景，既能规避同质化，又能凸显技术价值；
• 第二，服务成果必须可量化，要从“考勤”的功能价值根本性升级为“成本优化”的经营价值，“跳进CFO甚至CEO的视野中”，并为此明确了用户画像——蓝领、灰领这类产出明确的用工类型，便于准确度量服务价值；
• 第三，做产业链的零组件，不贪大求全，以合作形式为同行的客户提供优质服务——这为早期的盖雅带来了多家客户；
• 第四，定位实战中最关键却也最难坚定执行的用户定位：将中大型客户锁定为目标客户，决不妥协。

初次创业者或多或少都会尝试描摹目标客户画像，但面对生存压力，能不偏不倚坚持客户定位者少之又少。说到底，初创To B企业，可怕的不是一穷，而是二白：无品牌，无案例，“眼高于顶的大客户瞧得上你？”但章新波硬是死撑着客户标准，直到赢来了自己的第一位客户：法国阿尔斯通，世界500强。

彼时的阿尔斯通，苦恼于劳动力管理精益度不足带来的浮亏，作为运输工具制造商，所有产品都是非标，工期动辄三五年，时不时出现“签单时以为赚了交付时发现赔了”的状况。盖雅打动对方的，正是章新波规划出的差异化价值：“其他人都是‘您需要什么，我来做’，我们是‘您应该这么做，我们能帮您做’，其实解决方案在传统模式下已经非常成熟，无非需要我们将其软件化、工具化、系统化，但我们的竞争对手就是不愿意做这件事。”

Tips.章新波的定价方法

• 定价大约为“客户3个月可收回成本”。
• 国内客户不愿接受“以效果比例提成”的收费模式，但海外市场可以尝试。
• 对于明星客户必定要以价格换成单，但价格只是辅助手段，越是明星客户越在意实效。

承：升级技术、迭代形态

以万变延承不变核心价值

坚持两个字，唇齿一张一合，可只有走过漫长征途的人才知道，为了坚持要做出多少改变。

盖雅10年来坚持只做产业链的零组件，不盲目扩张，不贪图求大，深耕于劳动力管理软件和人力资源管理软件行业——可软件两个字，本身便是无穷变化，每一次技术变革，都会为盖雅带来巨大的挑战，让章新波印象最为深刻的有两次：

第一次，从微软体系全面转型为开源体系。人，不可能全部换血，只能高成本培训；事，不可能搁置不干，只能边服务边升级。盖雅就像一列火车，一边维持着高速行驶一边将动力系统换个了遍，个中难度可想而知。

第二次，移动互联网兴起，盖雅果断拥抱，却迎头撞上了两大难题：OA、ERP、CRM基本不会遇到并发量带来的压力，但盖雅每天早晨8点百万使用者在线打卡，一个做To B的企业还要挠头于To C企业才会发愁的架构问题；其次，彼时山寨机、杂牌机横行于世，“小青椒”“小辣椒”们带来了海量的适配性挑战，做还是不做？章新波内心的“拙”劲让盖雅选择直面挑战，“如果要变1万件事才能坚持住你最想坚持的事，那就变个到位，变个彻底”，尽管投入了不菲的研发成本，市场端给出的反馈足以值回票价：“竞标的时候基本不用比谁适配得更好，随便找一台手机，就比谁能装得上，盖雅的成功率远远甩开竞争对手。”

若干年后，章新波将“All In移动互联网”这一步视为成长分水岭，之前，盖雅是后起之秀，挑战者；之后，盖雅在中国市场已经成为“劳动力管理”的领军级企业。

转：出海，并购

场景在哪，盖雅就在哪

越来越多的To B服务企业开始聚焦行业解决方案，盖因同行业企业运营模式、流程、资源结构有诸多相似之处，便于功能沉淀、产品迭代。

但对于盖雅而言，行业并不是场景的同义词，10年来，太多行业经历过技术升级引发的供给侧改革，行业劳动力模式剧变的案例俯首皆是。作为劳动力管理专家，章新波对此早有洞见：“盖雅始终紧盯着劳动力的流向，产业会升级，技术会革新，但4亿蓝领劳动力不会凭空消失，基础的岗位需求也不会瞬间迭代。工人从制造业到服务业，盖雅就跟到服务业；岗位从中国流向海外，盖雅就跟到海外。”

如前所述，在坚守价值定位的章新波看来，表面的战略转移本质依旧是战略聚焦，“牢牢跟定盖雅最具竞争优势的战场”。拓展海外市场注定波折不少，熟悉了解当地的法律、规则，应对与国内截然不同的用工文化，将凡此种种沉淀配置进系统，“相比之下语言是最好解决的问题”。

除了出海，并购也成为了盖雅拓展业务规模和服务场景的有效手段，但对于并购，章新波始终保持着高度警惕，对并购对象与盖雅核心价值的同频度有着极高要求：“并购易勤，对方是政企板块的劳动力管理供应商，用工场景和劳动力类型与盖雅高度重合，但文化又有着很大不同，盖雅尝试过接触这些客户，发现连沟通语言都有很大差别，所以决定通过并购来打进这一市场；并购蓝灯理由相近，连锁五星级酒店是灵活用工的重要场景，工作人员的产出价值又很明确，与盖雅的差异化价值一脉相承。”

Tips.国际巨头？国内大企？

• 国际巨头在某个区域市场运作相对独立，需要解决的问题也比较明确，实效是他们最在意的事情。中国大企业的采购行为偏向于“不犯错”，很多次盖雅止步于竞标调研的第一个问题：“请问贵企在全球范围内的行业排名”。
• 但在海外市场，国际企业就不那么好打交道了，很多企业都施行全球统一采购，比如迪斯尼、香港赛马会，“真搭不上话”。

合：打造生态 or 拥抱生态，这是一个问题

科创人：您曾经表示过盖雅不会轻易尝试做PaaS，是出于怎样的考量？

章新波：盖雅工场很难去做PaaS，对于开放我一直保持谨慎观望的态度，开放这件事既要有对外部环境的准确判断，也要对自己的心胸有准确判断（笑）。在中国很多有研发部门的企业都有一种“why not me”的特质，为什么我不自己做着试试？在这种风格主导的市场中盲目做 PaaS不见得是一件理智的事。

我对泛泛之交的生态兴趣不大，还是愿意相信歃血为盟的亲密关系，并购、股权关系，核心利益一致才能并肩前行。

科创人：那么您如何判断整个劳动力管理行业未来发展处完整生态的可能性？钉钉、企业微信都在一定程度上涉足了这个领域。

章新波：分两面说，第一，我认为钉钉、企业微信的关注点在于入口，盖雅和两家都有很好的合作关系，并且我认为盖雅专长的细分领域并不是巨头竞争的决定性因素，比如可口可乐这个级别的公司，他的采购清单里像我们这种企业有几十家，它选择钉钉还是企业微信基本不会考虑到盖雅，我们才算老几？第二，如果巨头真的打算下手，那好像也不是担心就可以解决的问题，分分钟被干翻掉呀（笑）。

对于行业未来的发展趋势，我倾向于巨头会肩负起打造生态的责任，我们要做的是拥抱它，而不是培育一个独立生态。

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文| babayage

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在投资界活跃着一批乘风破浪的姐姐们，江湖人敬称一声“花姐”的华旦天使投资创始人张洁是个中代表：言谈飒爽，举止利落，洞察力十足。

技术背景创业者
宜：创新、洞察 忌：轴、轻视销售

科创人：您投资的方向是TMT领域，接触的技术背景创业者想必不少，在您看来为何越来越多的技术人走上创业这条路？

花姐：以大学修习技术专业作为标准的话，我们投资的技术背景创业者占比能达到70%。技术人创业有着明显的优势，首先，VC三板斧是看你的团队、市场、商业模式，在“市场”这个领域技术人天然看得更远，相比非技术背景的创业者，对于科技趋势的了解让他们对三至五年后的可能性看得更精准一些。

第二，技术人自带产品力，即便创始人未必会亲自写代码，但是懂技术的朋友对开发周期和成本的把握更准一些、做DEMO的成功率更高一些。尽管商务板块的重要性怎么强调都不为过，但创始团队“懂技术缺商务”和“懂商务缺产品”相比，反而前者的存活率更高一些。

科创人：那……

花姐：谈谈劣势是吧（笑）。一个字归纳就是“轴”，他们的思维方式默认值是拿着锤子找钉子，过于看重自己的产品技术力，容易忽视具体的应用场景。比如最近几年大家言必称人工智能，讲真人工智能是一个解决问题的方法，并不构成一个行业，你需要将优秀的技术与市场存在的具体场景结合。

另外，其实每个创业者都是过度自信的，不自信谁会创业？但太瞧不起销售就不好了，这是没有经历过职场历练的年轻创业者更容易犯的错误。我们投资失败的一个案例，对方是非常牛的技术专家，我们投资后又迅速融到了第二轮，大量资金到手更加忽视销售团队的重要性，倒下极快。清算结束后我们在星巴克喝咖啡，我问他这次价值几千万的学费交完，有什么教训，他的原话是“一定要看重赚钱能力，商业模式第一”。

插播一句，初次创业者快速拿到大量资金真不是一件好事（笑）。

乐观暖心的母鸡妈妈
不近人情的严厉教官

科创人：您在江湖上有很多称呼，花姐、女王等等，《纽约时报》还曾将您描述为“母鸡妈妈”，哪一个描述更接近您的投资风格？

花姐：2014年我们借阿里纽交所上市的机会蹭了《纽约时报》一个头版，报道里对我的描述是“母鸡妈妈”和“严厉教官”，可能是因为前者更讨喜就被传开了，但两者结合起来更准确一些。我接触的很多都是学生创业者，看到他们就想起10年前刚创业时的我们，除了提供资金，我们还会提供技术、建议、法律等多方面的帮助，甚至在你撑不下去的时候拉一把、借钱帮你发工资，这是母鸡妈妈的属性；另一方面，我会给他们最真实的建议，即便比较刺耳，还有，我会把精力重点放在表现优异的团队身上，不会真的像妈妈那样一碗水端平努力照顾好所有人，毕竟真正贡献投资回报率的项目只有头部的少数项目。这是投资人身份的应有之义，有不近人情的一面。

科创人：相比其他走冷血路线的投资人，“母鸡妈妈”属性会消耗更多的时间精力？

花姐：确实，不过多接触人、多建立连接的优点也是显而易见，我有可能遇到下一个马老板（马云）、方老板（方毅，花姐的丈夫，个推创始人）对吧？我永远要保留对世界的乐观和对下一次遇见的期待，我才能做一名合格的天使投资人，如果我的时间精力都被已有的连接占满了，我就可以下岗了（笑）。

另外我还是希望，既然大家能见了面聊一聊，最好能对双方都有收益，理性说跟绝大部分朋友的见面都会是最后一次，如果我们能聊半个小时，我能得到我想要的，你能收获对你有用的，这时间就很有价值。

科创人：似乎能理解为什么“母鸡妈妈”的称呼被传开了，你很照顾沟通对象的感受。

花姐：也许吧（笑）。时间分配，其实是一个优先级的事，大家都谈过恋爱，难约的人不是真的没时间，更大概率是你在他的备胎列表里躺着。

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投资人花姐谈创业者花姐

科创人：除了投资人这个身份，您还是一名连续创业者，能否分享下亲身经历过的创业经验教训？

花姐：讲点不开心的让大家开心下（笑），以结果而论，连续创业者不是一个高价值的名声，之所以会连续创业大部分都是因为前一个项目失败了。不过只要能吸取足够多的教训，失败能带来大幅度的成长甚至个人品牌增值。

▲被四位技术大汉拉上“智能硬件”这条船的花姐。

跟技术创业者朋友们分享下我大学时期的创业项目，我们在功能机时代做了一个智能硬件，能够帮助大家在不同手机之间导入、导出通讯录，同时还是一个充电宝。虽然这也是一个拿着锤子找钉子的过程，但好歹算是找到了。

问题是：首先，研发进度缺乏把握，严重延期，这是年轻团队的普遍问题；产品做出来后，B端、C端的推广都举步维艰，我们团队销售意识算强的，在B端借助校友关系推进，在C端做广告（视频、报纸团购、电商）、上央视节目（带来了很多代理线索）、蹲现场看消费者反馈，但B端大企业客户的节奏太慢，而C端销售场景下，我们的产品对一线售货员来说讲解费劲提成又低。

还有一个项目，在微信诞生之前我们做的个信，大概理解成iMessage吧，那这就完全是时代的眼泪了，也许你对时代的方向把握得很准，但没有竞争壁垒的话，“微信一出百信齐哀”的事情就会降临在你头上，赛道价值越高，对手来得越凶猛。

科创人：如果给您一个机会，回到大学时代重新开始，您还会选择创业吗？

花姐：我觉得会，人最终都会做回自己最擅长的事情，你的资源、人脉体系其实是被你的核心能力吸引并搭建起来的，就像罗老师最终还是要去做脱口秀。

不过我想应该打死都不会再做智能硬件了。

2020，未必糟糕

科创人：今年发生了很多事情，导致市场上很多资产价格处于低谷，有一些风险投资者将资金转向收购优质的低价资产，您是否有类似的计划？

花姐：没有，其实在某些方面风投朴实保守得接近农活，比如美国那边的VC喜欢用葡萄酒的年份“Vintage”这个词来衡量自己在每一年的投资质量，葡萄酒行业就是典型的老天赏饭吃，好的年景收成好、质量高，差的年景就是绝收，但下一年你还是要老老实实去撒种、耕耘。

很多伟大的公司都是在最糟糕的年份开始起来的，市场掉进冰窟窿的时候还敢创业的朋友才是真有勇气，好年景跟风的人太多。

另外时代的大趋势也往往需要一个漫长的启动期，未来改变社会的商业项目也许现在正在发芽，也许还在土里，也许还没播种，也许十年后向回看，2020年是一个大好的年份也说不定。

我会坚持在这块地里撒种子，等待下一个Very good year。

科创人：跟正经历2020的创业者提些建议？

花姐：肯定不谈风口（笑），风口是勇敢、智慧、伟大的创业者们做出来的，而不是投资人判断出来的。

技术创业者要关注自己的健康，很多朋友的生活习惯都不好，身体层面要注意运动，心理层面务必留意情绪变化，正视情绪问题，及时调整。

透露一个小秘密，投资人非常不喜欢创业者有那种特别烧钱、特别占用精力的爱好（笑），但作为创业者，也不妨建立一些有助于休息、调节情绪的小爱好，别一发朋友圈就是满世界跑着玩就好。

作为ONES这样一家B轮融资千万级美元企业的CTO，冯斌有一份极度纯粹的个人履历：金山软件出身，短暂的经历了一些创业项目，作为联合创始人创建ONES至今。

热爱技术、简单生活，这是诸多IT人梦想中的人生模式，可借用冯斌的原话，“跳槽不多，历练可一点不少”。技术人生，没有侥幸，唯有持续成长。

2008~2012 精进技术

建立有反馈学习模式

科创人：您是网络通信专业毕业的，为何会选择加入金山作为职业生涯的起点？

冯斌：2008年加入金山，感觉这里的氛围跟自己有种奇妙的链接，这可能就是缘分，金山的offer给得也很痛快。投缘一直是我职业生涯中比较看重的要素，我2009年认识王颖奇之后，一直搭档到现在，两个人性格、能力互补，做事又很默契。

选择金山，搭档颖奇，都证明了一件事：和对的人，才能做对的事，人是更重要的因素。

科创人：《科创人》回顾技术大咖们初期成长经历时发现，他们往往在早期便展现出了超越同龄人平均生长速度的快速学习能力，您是否有过类似的经历？

冯斌：没错，我感觉自己身边的同事也都很努力，大家都知道吃技术这碗饭学无止境。如果说有什么能让大家的成长产生了结果上的差距，那大概是学习方向和学习方法上取舍不同。我也走过很大的弯路，比如学会了一门语言之后又去学新的语言，在某一阶段认为语言掌握得越多越好，但逐渐我发现事情不太对劲。

我想分享给初入职场的技术朋友们一些学习方面的建议：

第一，在场景中学习是最高效的，因果完整、有始有终。

第二，学习最重要的元素是反馈，这点可能会有争议，但我认为没有反馈的学习等于闭着眼努力。面试就是典型的无反馈场景，你学习、努力、准备很多，但面试后如果落选，绝大部分时候对方不会给你评价，不会帮你改进，这要怎么优化调整？

第三，看书要选择适合自己的作者，围绕一位作者建立内聚、完整的知识体系。一位作者在某一时间段内的产出相对稳定，同作者的产出彼此间重复率又比较低（不同作者的同类作品就会有大量交叉重复矛盾），能够高效建立知识体系。

科创人：您是什么时候感受到了自己有了明显的成长？

冯斌：2010年左右，金山内部立了一个新项目，安卓系统的金山手机卫士，开会问谁愿意接，我很有自信地举了手。举手的意愿，来自我对智能手机系统的兴趣，有机会独立完成一个自己有兴趣的项目是难得的机遇。可如果没有高效学习支撑的能力成长，我想我再有兴趣，也不太敢举手。

2011~2014 转型管理

技术人做管理是一次蜕变

科创人：您是什么时候开始接触管理工作的？

冯斌：2011年开始，我加入了正点科技，前面说了我和颖奇都很看好移动互联网，2010年初恰好是移动互联网的红利期，随便做个对用户有效的工具都能拿到投资甚至实现盈利，所以我们打算试一试。要说明一点，虽然正点是一个创业公司，但那时候我自己还是打工者心态，唯一不同的是以前是独来独往，现在要带团队。

技术人转型管理的苦恼我深有体会，突然有一天，你发现自己一整天都在开会，在跟不同的人交流，一行代码都没写，会觉得很慌（笑）。这里有个悖论：技术做得越好的人，越会成为管理岗位优先培养的对象，然而技术和管理本质上是两回事，是两种不同的思维，所以技术转管理确实是一件很难的事。

科创人：一个充满矛盾却又不得不做的事，您是如何搞定的？

冯斌：“术”，也就是方法，我认为有很多途径可以学到，现在得到、极客时间等等知识付费平台上有大量方法可以学习，管理书籍也有很多。我个人认为这一关的关隘在于建立管理思维，而管理思维萌生于一个痛苦的事实：你清醒地认识到，靠自己写代码，已经无论如何不可能完成眼前的工作了。对于很多和我一样，将夜深人静写代码看做享受的朋友，都会对此倍感痛苦，但这可能就是技术人成长必经的蜕变吧，放弃单打独斗的程序员思维，建立管理思维，通过嘴而不是手去解决更复杂的问题，创造更高的价值。

科创人：放弃自己喜欢的，强迫自己学习不喜欢的，这并不是一件简单的事，能否再追问一下您是如何有效走出舒适区、建立新工作方法的？

冯斌：要有一个更高的目标，凌驾于“舒适”之上，为了实现它你愿意放弃眼前的舒适，持续优化成长。我一直有一个人生目标，希望自己能够通过技术去影响一些人的生活，改变一些事情。随着自己的成长，技术越成熟、眼界越开阔，越清楚要实现这个目标靠自己是不可能的。这种转变的痛感清晰又明确，其实我也用了很长时间去适应管理工作，从2011年开始，大概差不多到2014年，我才建立起了管理技术团队的真正自信。

具体到方法的话，管理工具、技能就不具体说了，我还是想说关键是思维层面的破而后立。做工程师的时候遇到难题想到的是优化代码，而管理者要想的是找对人，谁是关键人，怎么和他沟通，有没有一些人的问题是自己没有发现的，如何通过量化手段让“人”不再是“事”的对立词，不再是“难以理解”的同义词？

还有，要有换位思考能力，尤其是要理解你的上级——不要越级太多，那没意义——究竟要实现什么目的，能够把握这一点，执行起来方法的选择面会宽很多。

2015年至今 创业ONES

擅长，长期价值，第一

科创人：您和颖奇当年为何选择创建ONES，走上研发管理工具这条赛道？

冯斌：对于创业我个人有三个标准，符合这三个标准我就有意愿去尝试一下：是不是我们团队擅长的，是不是具有长期价值、不要火几天就完，还有我们能不能做到第一。

2014、2015年，我们团队其实有很多选项，有一些项目也已经做出了DEMO。在不断摸索、尝试的过程中，我们注意到了几个现象：美国那边， Slack 、 Atlassian 已经有了相当不错的估值；反观中国互联网行业发展蓬勃，科技公司越来越追求产品研发的效率，但国内居然没有一款大家都用得比较好的研发项目管理工具。

我在金山工作的时候，内部用的是 Trac ，但这个产品已经几年没有维护了，而且没有敏捷的概念，属于时代的弃儿；其他一些国产工具，在界面、交互、功能等多方面上，都像是上个世纪的产品，不能满足当下研发团队的实际需求，吐槽无所不在。

我们擅长做研发管理吗？有这个自信。

这是长期价值吗？毫无疑问，中国的软件从业者只会持续增长，在云时代任何一家企业都是软件企业。

我们能做到第一吗？这个看上去最难的问题在2015年甚至不成为问题，因为在国内市场没有人认真去做这件事。

科创人：在To C大潮未退之时走上To B之路，有没有一些让您印象深刻的变化？

冯斌：最大的变化就是，做To C的时候只要产品对了，基本就会实现爆发式增长，如果没有那是产品出了问题；可做To B，能实现爆发式增长的少之又少，得耐得住寂寞，一点点成长、优化、解决、服务客户。

第二，就是你身前可能没有很好的模仿对象，你可以借鉴很多成功者的经验，但你自己做的事很可能没有前行者，或者说因为市场尚未完全热起来，大家还没有投入进来跟你竞争，你需要自己判断市场需要什么，确定属于自己的发展规则。ONES给自己制定了一条规则：我们只做标品。曾经有过大客户拿很大额度的订单要求我们做深度定制，几番纠结后最终还是放弃了。截至现在，我们仍然认为这个决定是对的。

科创人：配置和定制的平衡关系是To B企业发展中最头疼的问题之一，ONES坚持做标品的自信源自于哪？另外您强调了“截至目前”，似乎并不认为这个决定会一直持续？

冯斌：先说第二点，ONES团队大约每半年会进行一次战略层面的判断、调整，也就是说我们认为有些坚持了很多年的事情，在未来也会有所改变，但做标品这件事越来越被证明是正确的决定。

再说为什么有自信，首先，研发管理并不是一个完全开放性的领域，我们归纳总结发现，绝大部分研发管理问题都可以归类于大约几十个场景中，这就意味着通过沉淀标准功能、丰富场景解决方案，ONES会越来越接近满足任何定制化需求。

第二来自投资人的建议，ONES的投资人有BILIBILI创始人陈睿、小鹏汽车创始人小鹏，他们都认为做标品是正确的选择。

第三，来自时间积累下来的信心，做了几年之后我们发现，ONES标品的成长已经能够满足一些有定制化诉求的客户了，比如我们最近激活了2018年的一个客户，他当初提到的定制化需求，如今已经能够被我们的产品满足。To B行业注定要与客户共同成长，你从既有客户那里吸取到的营养，会反哺新客户，甚至是曾经否定过你的客户，这也要求To B企业创始人要有足够的耐心完善产品，而不是直接掉进定制化的深坑，在高耗、低复用的怪圈里忙碌又不盈利。

科创人：最后问请教ONES的专家一个研发管理领域很多管理者都苦恼的问题，ONES自己内部如何评价研发团队的整体产出？

冯斌：我们确定了三个维度，质量、进度和资源，围绕三个维度选择适合团队目前状况的关键指标进行考核。这三者需要对整体战略对齐，只要三者同时改善，就能让整个组织的商业效率提升。

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文| babayage

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有这样一类创业者，他们并不执念于物质与功名，而是沉迷于探究时代的底层脉搏，小有把握便躬身入局。只要为之投身奋斗的行业如期崛起，即便自己磕得头破血流，也会大笑着举杯豪饮，高呼“痛快，痛快！”

史文禄，就是这样一位连续创业者。

**有人恐惧于未知
**

有人恐惧于确定

“在国企里，未来10年、20年的样子一望到底，那种确定性让我心生恐惧。”

21世纪之初，互联网为国人打开了未知而绚烂的想象之门，史文禄夺门而出，离开了同学们艳羡的岗位（国科控股，联想母公司），下海创业。

2006年，他曾因Web 2.0的构想果断投身互联网热潮，虽然最终遗憾收场，但自己的想法最终被Facebook、校内网的成功所印证，这让他“对未来充满了信心，也更加坚定地相信创业是我的人生之道，我会不断去尝试创造新的价值。”

不久之后，史文禄开启了第二次创业尝试。史文禄曾拥有几个信息网站，2007年，身为个人站长的史文禄敏锐觉察到了互联网领域的一丝异动：越来越多的在线交易广告从短期投放转为长期投放，“这意味着电商不仅让一些人赚到了钱，而且正在从一把一捞的短线刀法逐渐演化为更加稳定的长线商业模式。”

2009年，时年26岁的史文禄加入电子商务行业，尽管当年遭受诸般质疑，但10年之后的2020年，这条由史文禄们开拓铺就的电子商路之上，人声鼎沸、车水马龙。

此时的史文禄，正苦行于另一条创业赛道：小程序。

“我们知道金矿就在那，但不知道方向，也不知道还有多久的路程。”

**那些误判与错过
**

也是此生的不可或缺

“为何创建阿拉丁小程序”这个话题，绕不开史文禄曾经做出的两次误判，他将这两次失误转化成了斧正人生观念、优化价值判断能力的营养，并践行于阿拉丁。

第一次，2012年8月17日，微信上线订阅号功能。在互联网信息产业极度饱和的大格局下，认为订阅号无潜力、无价值、无竞争力的观点大行其道——后面发生的事情，大家都知道了。

第二次，2014年，京东在纳斯达克上市，当时的史文禄做出了“中国电商格局已定，再无巨头崛起空间”的判断，决然离场。但最终，拼多多、云集的崛起证明社交电商仍有巨大的创新空间。

最终，他得到了想要的答案：订阅号实现了互联网媒体产业的供给侧改革，大幅降低了信息商业化的生产门槛和生产成本，“比如你们要做《科创人》，会考虑做一个PC网页、或者一个APP吗？订阅号用极低的成本和门槛释放出了大量具有高价值、高竞争力的信息创造者，颠覆性重构了媒体行业。”

因此，当2016年他得知微信即将上线小程序，便迅速搭建班子、说服积累多年信任的投资人，创建了国内第一家小程序企业阿拉丁。

**眼前是暴雨迷雾
**

可未来就在那

2016年，作为测试环节，微信授权200个研发团队进行小程序的开发，史文禄拜访了其中50家，得出了两个结论：第一，如同订阅号一样，小程序极大程度上降低了生产门槛和成本，APP时代20人团队4~6个月时间内开发的产品，同样功能在小程序生态下只需要5个人、1周时间；第二，小程序使用门槛极低，移动互联网初期被抛弃的中老年、低知低收入人群，这一次同样能享受到科技带来的便利。“前者是创造性毁灭的商业力量，后者释放出了温暖的科技人文之美，这让我对小程序的未来坚定不移。”

创立阿拉丁以来，史文禄充分体味了押注小程序带来的冰火两重天：一方面，他当初做出的预言一一应验：小程序生态不仅将诞生海量交易规模、高额估值的品牌与企业，甚至将成为部分独角兽的源生之地……等等；另一方面，微信在小程序发展节奏上展现出的谨慎与节制，又让诸多小程序生态从业者倍感焦虑、甚至早早离场。

“有投资人问我，你是怎么打败竞争对手的？我说我们走着走着，身边就没剩下什么人了（笑）。”

好在多年磕碰积攒的创业经验，让史文禄做足了准备：“我经常跟其他创业的朋友分享一个观点：创业千万不能对行业盲目乐观，也不能高估自己，尤其是在战略储备和后勤方面，要做最坏的打算。之前拿投资的时候，我没有计较股权的多寡，而是一次性储备了够用3年的钱，这是阿拉丁能够持续发展至今的重要保障。”

面对2020疫情的冲击，史文禄一边多方尝试、积极应对，一边也对未来表达了克制的乐观，“小程序体现出的科技人文关怀，在这一轮疫情中得到了充分体现，如果健康码需要让大叔大妈们登陆store、下载APP、注册、扫码……一定会面临巨大的推广难题，但小程序完美解决了这一问题，大众也培养出了小程序的使用习惯。”

就在本文推送当天，阿拉丁发布了《小程序互联发展白皮书》（关注【科创人】公号，后台回复“白皮书”免费下载资料），作为小程序行业权威的评测机构，阿拉丁曾一度被成为“小程序淘金潮的卖水人”，但史文禄并不认为这是阿拉丁的终极形态，“阿拉丁会随着时局的变化进行调整，我不知道未来它会变成什么样，唯独‘变化’这件事本身是可以确定的。”

虽然由于腾讯对小程序生态的悉心呵护，导致产业发展节奏被人为延缓，但史文禄依旧坚持2019年年底在第三届全球小程序生态大会上的观点：不超过一年时间，小程序必将加冕，成为时代级的变革力量。

“阿拉丁和许多小程序从业者，如今都笼罩在暴风雨和迷雾中，看不清方向，也估不准航程。但我们都知道，那座天堂岛就在那等着我们。”

文| babayage

编辑 |笑 笑

本次越洋连线之前，《科创人》对John的了解，仅限于一份由世界级企业大名串联成的华丽简历。信息匮乏、准备不足导致的紧张，却在第一分钟就被John化于无形，他拥有一种由风趣、谦逊、健谈、热爱分享构成的亲和力。

John其人

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毕业于中国科学技术大学，专业并非计算机而是工程。长跑特长，5000米、10000米在大学时常年保持在前5名。

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热爱长跑与性格有关：耐心，不急于求成，愿意付出更多辛苦、更多时间深耕于某一领域。

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加州大学伯克利分校IEOR（工业工程与运筹学）硕士学位——IEOR因其非常不错的就业选择与就业率火爆至今。

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毕业后，先后任职于华为硅谷分部、SAP、AT&T Bell实验室、美国国家宇航局（NASA）工作。

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应聘AT&T Bell实验室同时，当年仅20人规模的eBay发来Offer，CTO亲自邀约，John十分感动并礼貌回绝：“当时想的是Bell Lab多牛呀……要是选了eBay，也许我现在能做更多的事（笑）。”

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加入SAP的三个理由：与自己的专业契合度更高；钦佩德国人严谨、专业的做事态度；太太在SAP（请列位看官自行判断权重）。

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加入SAP培训时，讲师说：CRM对于技术创新有很高要求，技术变革频次与颠覆程度明显超越ERP，对技术人而言是一条乐趣与挑战兼具的赛道，“20多年体验下来，确实如此”。

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在SAP从事CRM相关工作长达18年，参与并领导了SAP三代CRM产品的研发，曾任SAP Cloud for Customer部门研发副总裁，负责SAP云解决方案的技术体系，涉及ByD、Cloud for Customer和Travel等产品从零到市场竞争力的全面构建，以及在移动、分析和商务智能、云计算等多方面的应用开发，领导在美国、德国和印度的全球化研发团队。

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拥有近20项专利，在国际期刊上发表多篇技术论文。

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离开SAP加盟销售易的原因：“陆奇困境”，华人技术高管在国际大型企业中的发展上限；看好中国To B产业，认为中国注定将诞生世界级的To B企业；销售易基于腾讯生态之上的巨大想象空间以及技术挑战。

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在SAP任职期间，John的上司、也是他的好友对他说过这样一句话：“技术人需要深刻理解三件事：你的产品，你的雇员，你的客户。能吃透一点就足够出色，三方面都有很高造诣的技术人更是凤毛麟角。”

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这句话成为了John鞭策自我成长的座右铭，《科创人》邀请John将这三点分别做了简单分享。

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产品思维：深刻理解transformation

科创人：销售易已连续多年入选 Gartner SFA 全球魔力象限，2019 年，销售易还入选 Gartner 全球 aPaaS 推荐供应商名单，能否分享一下您对于产品的底层理念？

John：技术人犯的错误其实我都犯过，写出过“日抛型”的产品，在写完的那一刻就要被扔掉，还有闭门造车等等。在一次又一次的教训中，我感悟到的是：优秀的产品能够帮助客户完成信息化、数字化转型——transformation，不是translation，不能简单地将需求翻译为技术产品。

以CRM为例，如果产品只是对客户需求的直白翻译，那要如何去支撑5000个客户的个性化需求和变化？前几天和一个世界100 强客户聊天的时候，对方说：现在业务变化太快了，业务变、人变、组织也在变。如果产品和服务跟不上变化，两天就会被淘汰。只满足现有业务就OK的年代一去不返，易于定制、具有高延展性才是重点。

以销售易的aPaaS平台为例，它是通过抽象化业务模型以构建满足各种业务场景的高性能 PaaS，支持着销售易的千人千面，这就要求销售易的研发团队需要对业务、对客户、对未来趋势有足够的了解判断。

管理思维：要激发善意，也要因地制宜

科创人：您认为研发团队管理者最重要的管理技巧是什么？

John：管理团队大于100人的时候，管理者最重要的技能就是如何复制你自己，关键词就是赋能和授权。2011年前后我领导过不同国家的团队，有印度的、德国的也有美国的，一开始我很重视细节，但忽略了团队的整体产出，交了不少学费。尝试各类方法赋能以及高效的授权，是管理者需要持续学习关注的课题，并且时刻提醒自己盯紧“提升团队最大产出”这个目标。

在这个过程中需要把握的关键点有几个：建立信任，不仅要获取团队的信任，也要准确地建立对团队的信任，尤其对于需要授权的工作，将正确的事交付给正确的人；用影响力去领导，而不是威权。但说实话，加入销售易之后，我发现东西方管理风格还是有很多不同的。

科创人：说到这里，在近20年的时间中您都供职于国际知名企业，如今加盟销售易，在管理层面遇到了哪些挑战？

John：中国的研发人员真的很勤奋，也很聪明，因此需要加强对方向的把控，方向出问题的话，勤劳就会让错误更严重（笑）。在国内，精细化管理、数字化驱动方面需要做得更深入、更扎实。

科创人：问两个具体的研发管理问题，在SAP，如何计算研发团队的产出和个人绩效？

John：对产出定量确实是老板非常关心的问题（笑）。在硅谷大家更希望员工成为内在驱动型，在这边确实大家更关注整体目标。我把这个问题理解为团队是否高效，一方面，代码行数、BUG数、故事点等等可以作为参考数据，另一方面，我倾向于研发管理者要更有效地激发员工内在动力。ZOOM创始人袁征说，他的所有工作就是要让员工保持快乐，西方也有谚语：快乐的奶牛产奶更好喝 （笑）。研发团队具有一定的创造性，拿绳子捆着、鞭子抽着，未必会起到最好的效果。

至于个人绩效，原理大致类似，目前我们采用的是360度测评，辅以数据参考，核心要务是保障公平。

用户思维：绝非一味满足用户

科创人：技术人成长过程中，培养用户思维可以说是最大的难题之一，您有什么建议和方法？

John：一方面要充分理解用户的需求，理解口头需求背后的潜在需求，预判产品在未来可能面临的问题和进一步需求，前面谈产品谈到很多就不重复了。

我想说的是另一方面，当年和亚马逊打交道的时候感受到的，大家都知道，“亚马逊的使命是要成为地球上最以客户为中心的公司”，但贝佐斯还说过，“只听客户是不够的，你还要为客户创造利益，创造客户利益这件事不是客户的工作”。我们向亚马逊提的需求，对方从不告诉你准确的解决时间、排期，只会告知你的优先级。亚马逊的客户分层做得非常彻底，并且非常清醒地知道客户需求并不能都满足，那样会把自己带到坑里。

我自己亲身经历过一次，一个TOP级客户在合作初期就有种种迹象表明，这次合作可能会有很大问题，成本会非常高。但这么大的一个客户，你要不要丢掉它？终止服务后，它会不会成为你的负面舆论爆点？犹豫再三，我们决定硬着头皮吃下这单。但是代价非常惨重，大量时间和研发资源被投入到服务这一个客户身上， 并且没能带来复制性和scale。如果再来一次类似的事，我会考虑放弃，对于成长阶段的公司可复制性非常重要。

姗姗来迟的创业人生

科创人：您为何选择离开SAP，选择加入创业阶段的销售易？

John：大企业有大企业的好处，年纪轻轻的带上金手铐，成为一台庞大机器上的一颗螺丝钉，如果运气好又勤奋也能有很不错的成长，尤其适合我这样喜欢跑长跑的人，但华人在西方企业中的成长到一定高度之后，就会遇到瓶颈，这方面最典型的案例就是陆奇。

销售易有着让人振奋的美好前景，和腾讯共享连接的理念，腾讯生态与CRM结合的化学反应和广阔的前景，足够让人期待。To C领域中国已经诞生了许多世界级的企业，我相信中国一定会诞生To B领域的世界级企业，我想全身心投身到这个过程中，做出自己的贡献。