《互联网思维的企业》作者Dave Gray：和需求互联的公司们

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Dave Gray是一位作者以及管理咨询师。他曾任Dachis集团高级战略副总裁，帮助世界领先的企业制定和实施竞争战略。离开Dachis集团之后，在2013年Dave Gray又先后创立了两家公司 Liminl 和 Boardthing 。Liminl致力于通过视觉化思考帮助商业伙伴加速销售、革新、以及创新。而Boardthing专注于顾客体验。Dave Gray在1993创立了XPLANE公司，该公司致力于全球范围内的变革和交流。世界500强公司中有40%曾经是他们的客户。2010年XPLANE被Dachis集团收购，2012年XPLANE脱离了Dachis集团再次成为了一家独立的公司。

Dave Gray著有两本书，他的上一本关于视觉化思考的书Gamestorming 畅销了50000册，被翻译成14种语言。他的最新作品《互联网思维的企业》（The Connected Company ）中文版最近由图灵教育出版。

什么经历促使你撰写《互联网思维的企业》？是否有一些想法是从你在XPLANE的经历中来？

Dave: 没错。可能有的读者不知道，XPLANE是我的第一家公司，它是一家从事设计，咨询，服务的公司。在早期，XPLANE需要快速发展，并且还要密切回应各种各样客户的需求。我们的结构非常与众不同，由可以独立运作的小团队组成。直到以后的日子，我才意识到这类“团组”结构也可以在很大的机构里派上用场，让大机构具有高度灵活性和适应性。

在你的书中，一个互联的公司会对用户的需求做出快速反应，并向其提供相关的服务。但是用户们的需求不尽相同，你是如何评估不同的反馈，并实现“正确” 的服务的？

Dave: 这就是团组组织的精髓。因为每个单元都有自治权和灵活性，它们可以服务自身对应的客户和本地市场，每个小单位都可以快速响应顾客的想法、要求以及关注点。

你和视觉化思考之间有什么样的故事？在过去的20年间，视觉化思考作为一种有力的工具是如何发展和被大众接受的？

Dave: 我的背景是设计，这个专业就是利用视觉化思考来理解世界的，同时也要想象和创造可能出现的未来。今天的科技日新月异，未来的可能性多到数不胜数。视觉化思考和设计是我知道的最好的，想象和模拟可能出现的未来的方法，而且成本也很低。

我曾因为视觉化思考和设计改变组织机构的能力感到惊叹。很多人不理解对于组织的设计要比对于产品和服务的设计重要得多。其背后的原因在于，组织代表了交付产品和服务的能力。如果没有这样的能力，将会一无所成。而且到目前为止，组织设计是一个不太被人了解的领域，在很多方面，它仍然处在发展初期。

在书中你提到了两类公司，互联的公司和像机器一样的公司，你认为像机器一样的公司在未来仍然会存在吗？如果是的话，都是些什么样的公司？

Dave: 当然会有。所有公司都有一些像机器的特质，也就是说，为了有规模的重复做同一样事而设计的组织，就像是自动贩售机一样。每家公司也有一些业务改变很快速的部分，或者情况过于复杂，像机器一样的方法不再有效。这就是人类胜出的领域。

问题在于在对重复性和可预测性的要求下，我们想要把所有东西都弄得像机器一样，甚至在人类能做得更好的情况下也是如此，如果人有更多的自由和自治权来使用他们的创造力，就可以更快地适应于新环境。

一家互联的公司就是基于这些权衡而设计的。在某些领域，互联的公司也会像机器一样，但是在其他领域——这也是今天的大多数公司捉襟见肘的地方——它们会更像自制的小团队组成的网络，每个小团队看起来都像是一个独立的单位。

你能列举一下当今可以称作“互联”的公司吗？它们是否有一些共同点？

Dave: 有很多这样的公司。从外部看来，这些公司很不同。亚马逊是一家互联的公司。另外麦当劳、沃尔玛、Google以及Netflix都是互联的公司。它们似乎有一个共同点，大部分互联的公司都存在于零售业和服务业。我想这是因为它们必须迅速响应变化的市场现实和顾客期待的缘故。

互联的公司和顾客更近，而且可以响应变化更快的市场。

在工业时代，企业必须要保证高效生产，在数码时代，企业需要变得更加互联。在这些革命中有没有什么不变的东西？

Dave: 两者都需要找到最重要的事。今天的问题是很多业务被曲解成效率至上，他们把关注点放在降低成本提高效率上。这虽然很重要，但是如果一家公司不和今天瞬息万变的市场相连接的话，它很有可能变成效率很高的生产高手，但是没人想要他们的产品。

在书中，你详尽地介绍了很多关于星巴克的事。你认为星巴克是传统行业中的互联公司吗？这类互联的公司有什么样的特征？

Dave: 星巴克是一家互联的公司。大部分特许和连锁经营都或多或少是互联的公司。它们需要通过特许经营商和本地市场的需求从大方面权衡公司的需求和目的。这样的权衡过程和与之相随的设计决策就是互联公司的精髓。而且它们对于每家公司和产业来说也不尽相同。

为了提升咖啡的用户体验，星巴克削减了一些业务。业务转型是很多成功公司的发展机会。你认为经营单独业务会限制星巴克的发展机会吗？

Dave: 小型独立的公司总是在本地和缝隙市场上有服务优势，他们可以对顾客的需求做出快速响应。但是大型公司总是有相应的规模优势，比如选择广泛和成本低廉。一个互联的公司可以结合这两方面的优点：灵活适应本地市场的能力，以及规模经济所带来的众多好处，比如低成本和一致性。如何优势权衡就是组织设计的艺术所在了。

有很多传统行业的大公司也对互联网业很感兴趣。他们有丰富的资源都是却没有相对应的相关领域的知识。你认为这些企业有必要涉足互联网吗？他们如何才能变得互联？

Dave: 因特网就像所有的通信媒介，就像电报、广播、邮件、电话一样。它创造出了可以运转更快更灵活的机会。它提供了直接而且更精准的和顾客、雇员、合作伙伴沟通的方式。有什么公司会错过这样的好机会吗？

你在书中全面而概括地讨论了互联的公司。具体到传统出版业，你有什么建议能帮助他们变得互联吗？

Dave: 如果你身处出版业，作为开始，你可以好好研究一下最近刚刚流出的《纽约时报》的创新报告。这是我迄今为止看过的最好的综述：“NYT创新报告”。

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