专访1药网技术副总裁黄哲铿：揭秘技术跨界管理之道

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访谈嘉宾黄哲铿，《技术管理之巅》作者，1药网技术副总裁。曾担任，海尔集团 日日顺乐家CTO。早前服务于1号店 5年、MySteel 4 年，担任技术总监等职务，有着丰富的理论和实战经验。擅长大型电商系统、大数据应用、大型技术团队管理等领域。个人拥有多项技术发明和专利，在互联网技术圈拥有广泛人脉和影响力。

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图灵访谈：今天我们非常高兴地请到了1药网技术副总裁、《技术管理之巅》一书的作者黄哲铿老师，来和大家一起聊聊技术管理的话题。

我们知道黄老师的职业生涯非常丰富。您现在是1药网的副总裁，以前在海尔、1号店、还有MySteel都曾经担任过很长时间的技术管理职位。那么您能跟我们说一下，您的职业生涯最开始的时候是怎么起步的，后面又是怎么转去做技术管理工作的？

好的，我刚开始是从程序员开始做，接触过的语言包括ASP、PHP，到后来的JAVA。从事软件编程应该有10年左右的时间。转做技术管理是因为当时我在MySteel（我的钢铁网）的时候，因为我个人是比较喜欢编程，所以我在完成工作之余会做一些小工具，使得我的编程速度会比别人更快。比方说增删改查的功能，这些小工具可能配置好数据结构，然后界面大概定义好，就可以生成一整套的代码。所以我有很多闲暇的时间。我的领导可能觉得我比较轻松，所以他会安排更重要的事情让我来做，我也就有机会去带项目。

图灵访谈：应该说您是代码自动化的先驱了。

不敢说。

图灵访谈：这是不是蛮早之前的事情了？

对。后来我就去自己负责一个项目。这个项目下面大概带那么3到5个人，主要负责钢铁网的ERP系统。那从这个开始，我就从技术走向管理了。

图灵访谈：当时只有3到5个人要做一个ERP系统，工作量是相当大的。

是的，我们吃了不少苦头。

图灵访谈：那您在刚刚开始做技术管理的时候，您觉得跟自己写程序有什么不一样，有什么困难吗？

在刚开始做技术转管理的时候呢，如果是做编程的话，我们只要自己成功，然后去寻求团队的帮助，就能够把事情做好。但是，做管理其实是反过来的。首先让团队去成功，然后我们去协调资源、提供资源、来帮助团队去成功。这个理念，很多在做技术转管理的过程中就没有意识到这一点。就像我刚开始做技术管理的时候，我自己还是承担了非常重的编码任务。

图灵访谈：身先士卒。

对，以致于我的团队里面忙得忙死、闲得闲死，那最终项目就失控了。后来我静下来反思，我是觉得有两点体会特别深。第一点，就是作为技术管理者，每天上班你第一件事一定是保证团队能够正常地开展工作。这是第一重要的，然后第二才能够去做其他的。如果你还在编码。那你可以去从事你自己的编码工作。那还有一点体会呢，就是我们在带人的时候，要去接受“不完美”。因为做技术的都有这种感受，我跟你讲半个小时，可能我自己来写10分钟就搞定了。所以，接受“不完美”的这个心态，可能是做技术转管理的过程中，大家要注意的一点。

图灵访谈：那您觉得说管理一帮技术人员，是不是本身也应该具有相当的技术能力，才能镇得住下属？

如果在做技术管理的过程中，懂技术，那他是有先天的优势。因为技术人员都比较迷信技术大牛，但这个并不是必须的。

我们也有很多所谓的外行管理内行的例子。世界上最有名的一个例子就是郭士纳，IBM的。他以前是卖饼干的，也是让蓝色巨人重新振作起来的人物。我个人的总结就是说：外行管理内行，更重要的就是我们要首先要去理解软件工业里面的各个流程，也不能是太纯粹的外行。就算是郭士纳，他也是身先士卒会去了解前线的工作。跟这些员工去沟通啊，（了解）市场的、技术的、运营的，等等。做技术管理也是一样，如果不是计算机出身，却从事了技术管理，其实我们是可以从市场的角度、成本的角度，从其他各个维度，去帮助我们的技术团队打造系统和产品，也能够做得非常好。

图灵访谈：就是说我们不靠技术也能够服众。

是。

图灵访谈：应该说，您是从非常基层做起来的，从三五人的小团队的主管，然后做到技术总监，现在您做到了技术副总裁。那您这么多年做下来，觉得做一个基层的领导，一个中层领导，和您现在做高管，这里面最大的差异在哪里？

基层领导和高管，它们的差异可能是在这种维度上。因为基层和中层的这些领导，他更强调的是理解战略，理解领导的意图，然后强有力地去执行。更高维度的一些技术管理工作者，副总裁或者是CTO，他要能够具备技术的前瞻性，能够看到3到5年的技术发展趋势，然后帮助企业在技术上去布局，取得商业上的成功。

图灵访谈：那您自己在这个过程中有没有非常明显地感到自己角色和职责的转变，自己在这方面有没有什么体会？

角色……我觉得可能更多是在企业的文化上或者说企业的组织结构上。很多企业的技术领袖，有的可能是一级部门啊，有的可能是隶属于业务部门啊。我个人的感受是比较幸运，不论是在一号店也好，或者现在的岗岭集团（1药网）也好，我们的老板（就是于刚、刘峻岭），他们对技术特别地重视。所以我们的技术团队在公司这边所承担的责任也比较重大。我们希望是用技术去引领业务，在市场上占有一席之地。

图灵访谈：那咱们来说说您写的这本《技术管理之巅》的书吧。这本书在技术图书销售市场上，应该说现在是非常出色的一本。那您最开始是怎么想到要写这本书的？

嗯，当时写这本书的一个初衷，是想把这么多年做技术管理的一些经验和心得记录下来，尤其是我在一号店的时候，从那么几十个人的团队，帮助我们的CEO一起把团队创建到上千人左右的经历。那这中间整个演变的过程，我觉得是非常有价值，也是有很强的参考性，能够让我们国内的这些互联网企业做一个借鉴。

图灵访谈：当一个小团队很快扩展至几百上千人的大企业时，管理上有什么变化？

团队在十几个人或者一百人以内的时候，其实我们更强调的是个体的能力。网络系统啊、责任心啊。那当团队大到几百人，就是三五百人左右的时候，其实我们更强调的是集体协作、团队协作的效率。所以呢，我们在这个阶段会强调组织架构扁平化，开发过程的敏捷性，以快速响应业务的要求。在环节上，我们更注重能力的成长，团队组织成熟度的提升。

图灵访谈：比较传统的公司，比如说像IBM这样传统的公司，它可能组织上有很多层级。从最下面一直到董事会之间可能有10层，或者可能还会更多一点。相对而言，现在很多互联网公司可能更习惯于组织扁平化，从基层到高管可能一共只有三五层。在这种情况下，怎么能保证员工有可以成长的空间？一个基层员工，只要努力三四层就已经到董事会高层了，之后怎么给员工提职呢？

我们在一号店的时候也实施过。发展到三五百人的团队时，我们建立了一个体系叫作“员工职业发展体系”。这个体系分为多个能力等级，从L1到最后的L12。刚到公司，员工就需要接受一个能力的评级。作为技术人员的话，其实有两种发展路线。一个是专业序列，就是做技术、架构师、测试，等等；那另外一条路线就是管理。就是说，我们一个是技术路线（专业路线），一个是管理路线。

员工向上每提升一级，都要满足很多很细的能力要求。比如说，如果你是一个Java工程师，从L2上升到L3，首先要对高并发的编程技术，对SQL语句的优化等方面达到一定的能力要求。那另一方面，你要能够带领一个小团队，3到5人，做一个中型的项目。如果这些都满足了，他就会上升到相应的级别。一级级地，就像升级打怪一样，快速地成长。

图灵访谈：您在书里面也提到了很多企业的文化，讲到不同企业文化之间的差异，讲到阿里、华为、小米还有像国外的Google这些。那您觉得，企业选择一种文化，它背后有什么依据吗？

其实，企业文化的核心是价值观的传导。很多企业在一些新员工入职的时候，都会进行企业文化的培训。培训可能短的三五天，长的可能一两个月。过程其实说白一点就是“洗脑”的过程，就是融入的过程。我觉得在国内互联网企业里面，做的最好的是阿里，阿里算其中一家。员工进入阿里的第一件事情，就是忘掉自己的名字，起个化名。所以是“洗脑”洗得最彻底的一个方式，连名字都忘了。我个人是觉得，员工他要发展他的价值，那一定是要跟企业的价值观很匹配很融合。那你在这样的平台上，才能够有更好的发展，才能够帮到企业。最终的共赢其实才是最好的结果。

图灵访谈：您也在好多家公司做过了，在跳槽的时候，有没有觉得这些企业之间，价值观有什么差异？或者说您是不是觉得还需要适应一下？

我其实也没有跳好多。比如说我到一号店的时候，一号店的这种高效的、扁平的氛围，给我非常大的一个冲击。我跟我们老板的称呼就是直呼他的名字，就是刚、峻岭这样的称呼，别人称呼我也不会叫什么黄总，都直接叫哲铿。所以，在这样的氛围之内，大家可以非常高效地协作在一起。在早期，我们的流程和制度规范还没有很健全的时候，我们就是用这种高效的协作，能面对面交谈绝不发邮件，能够语音就不要书面。秉承高效沟通，以目标为导向的理念去做事情，反过来，流程之间的这种高效顺畅，驱动公司快速地成长。

图灵访谈：您在书里面也提到了，硅谷的一些公司像Google，内部设有各种各样的福利设施，比如游乐和健身设施，员工甚至可以在家工作。现在一些国内的初创企业也开始模仿硅谷模式，虽然还没有做很大，但是也有漂亮的办公室、台球桌和各种小零食。您觉得这种模式适不适合国内的企业？

其实媒体把谷歌的这种文化宣传得有一些夸张了。我们只看到了台上的风光，没有看到台下的艰辛。我是这么理解的，现在国内企业也在强调工程师文化的本质——就是解决问题，就是工匠精神，去解决工程的问题。那在过程中，我们会提供一些环境，去激发工程师的这种创造力。比如说像谷歌比较典型，宽松的环境，随处都有咖啡、小吃，艺术化的办公室装潢。这些其实都是让人放松，激发灵感的一些因素。所以呢，我觉得国内公司也不要盲目去模仿，要模仿到精髓。不要只看到台上的风光，看不到台下的辛酸。

图灵访谈：您在书中专门用了一章来讨论敏捷开发的问题。敏捷开发在最近是一个非常流行，也是非常热的话题。很多团队，不管大公司小公司，都在努力实施这个东西。那您觉得，如果团队想真正实施这些方法，比如Scrum或者像看板这样的敏捷开发方法，团队本身应该有什么样的素质？

敏捷在国内，就像你讲的，这两年确实是非常的火爆。它的很多迭代的理念、精益的思维，非常契合互联网的快速发展以及产品要适应市场变化的要求。对于一个技术团队来说，我觉得团队首先要对敏捷的思想和理念，对这些base rule，有一个初步的认识。最好、最理想的是，团队里面有实施过敏捷开发经验的人，做Scrum master能够带领团队。

其实，敏捷的实施肯定都是要经过两个过程的。第一个就是形似神不似，有形无神。首先我们可以模仿一些，比如说站会，提问题到后面每一个迭代之后的总结。这其实就是把过程公开化、透明化，然后在整个的开发过程中，去发现问题、去改进。所以敏捷实施的一个精髓就是，我个人觉得，如果团队经历了比如5个迭代、6个迭代之后，具备了一定的敏捷成熟度，可以由原来的Scrum转变为看板这样的模式。它对团队的要求会更高一些，因为Scrum还是有比如说两周一个迭代的周期，中间还能缓一缓，但是看板就是任务驱动，更细腻化地去推动。所以，团队的短板更容易暴露出来。

图灵访谈：面对70后员工、80后员工或者90后，甚至00后马上都要登上舞台了，您觉得管理这些人的时候有什么不一样？

我本身也是一个70后，我们的团队里面确实像你讲的，就是分成所谓的老中青。像很多70后，可能他已经做到总监或者高级程序员、架构师级，那这些人已经具备了非常强的自我驱动和专业能力。所以在这样人群中，你只要激发他的目标感，让他挑战更高的一个目标，在此过程中给他资源，给他空间，让他去施展。

对于80后，我指的是85年之后稍微年轻一些的，公司应该把这部分人看作中层骨干。那对这些员工，可能他的目标感也好，自我驱动的这种能力也好可能要更多地去提升。只要他们非常明确地知道自己的目标，以及能获取足够的资源，那他应该是能够达成比较好的绩效。

对于更年轻的，刚走上工作岗位的，刚毕业的90后、00后，事实上他们在互联网里面是所谓的“原住民”，尤其是移动互联网。不像咱们还背负着很多传统的历史包袱，他们压根可能都不知道鼠标是什么。这样的一群人，他们会有很多的创新思维，在产品上、在创意上是中流砥柱。80后或者是70后会给他们一些大方向上的指点，不是那么天马行空，还是要聚焦到对事业、对生意比较有帮助的这些创新点上。所以我觉得，老中青三代的这种结合，就像我们刚才聊到的，它一定能够激发整个团队的创新力、生产力，最终能够在商业上实现一些突破。

图灵访谈：好，非常感谢黄老师，非常感谢您今天的分享。

好，谢谢！

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