项目管理碎碎念系列之二：采购管理

于做技术研发的人来说，很少有机会从事严格、规范、较大规模的项目采购和合同管理工作，而且人们依靠平时的直觉和经验积累起来的采购和合同知识，很有可能是错误的。笔者就因此踩过一个大坑，直到学习了采购管理，才恍然大悟。

什么是采购管理？

项目采购管理是指项目的执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目需求。很多时候因为项目的复杂性，执行组织往往不能完全依靠自己的力量完成全部项目工作，这个时候就需要将一些项目工作“外包”出去，而“外包”通常是以合同的形式进行的。

从上面的定义可以知道，采购，离不开合同。

什么是合同？

合同是用来明确当事人双方权利义务关系的，对双方都具有法律约束力的协议。在项目的所有文件中，合同是最正式的。合同的各种变更都应该得到双方同意并以书面形式进行，合同当事人处于完全平等的地位。

很多人对合同有一个误区，就是双方在合同文件上签字之后，合同就生效了。然而合同是否生效，其实取决于是否已经完成了要约和承诺。那么什么又是要约和承诺呢？

• 要约（Offer）：又称发盘或报价，是一方当事人向另一方所做的、邀请订立合同的意思表示；
• 承诺（Accepance）：是被要约人无条件、完全同意要约人的要约，愿意按此成立合同的意思表示。

单看上面的概念有些是不是有些糊涂，我们拿常见的招投标来举个例子。

某公司需要开发一套CRM系统，发布了招标说明书，邀请有能力的厂商来投标。这个过程是不是要约呢？答案是否定的。招标的过程，只是要约邀请，也就是邀请各开发商订立要约的过程，各开发商的投标过程，才是要约。

合同类型

按照PMBOK指南，有三种基本的合同类型：

• 总价合同
• 成本补偿合同
• 工料合同

总价合同

总价合同很好理解，就是一口价的意思。既然是一口价，那么业主的成本风险最低，因为不过项目执行过程中遇到什么问题增加了多少成本，业主是不用考虑的。所以要签总价合同，买方必须准确定义工作的范围，如果工作范围发生变化，就会允许调整总价。总价合同又可以衍生出三种类型的合同：

• 固定总价合同（FFP）：即价格是绝对固定的。
• 总价加经济价格调整合同（FPEPA）：即在总价的基础上考虑了通货膨胀的因素，通常用于项目周期较长的合同。
• 总价加激励费用合同（FPIF）：即在总价的基础上规定相应的激励费用。

笔者多年前因为不懂合同知识，接了个外包使用了固定总价合同，后来赔的秋裤都没了，就是因为工作范围不确定，无限蔓延，所有的成本增加都由我承担了（哭死）

成本补偿合同

成本补偿合同的意思就是实报实销，是以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础。这种合同下，买方的风险最大。如果买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围，一般就选则这种合同。按照不同的利润计算方法，成本补偿合同又可分为：

• 成本加固定费用（CPFF）：即成本实报实销，再给一笔固定金额的利润。
• 成本加激励费用（CPIF）：相比成本加固定费用，又增加了一项：对固定费用的调整数。即成本超支则扣款，成本节约则奖励。
• 成本加奖励费用（CPAF）：成本实报实销，利润凭买方自我感觉，想给你多少给多少，卖方无权申诉。

现在回想起来，当初接的外包如果选择成本补偿合同，或许笔者早就不用在这里写公众号了（YY），无论选择哪一种，最起码不会赔。

有人会问了，CPFF和CPIF能理解，CPAF是什么鬼，哪个卖方愿意选择这个合同？举个例子大家就明白了。

牛掌门人牛根生在企业发展过程中也遇到过瓶颈，他没有选择专业的咨询公司帮助自己来分析企业状况，而是邀请了一位台湾的企业管理专家陪自己聊天。如果通过聊天我能有所启发，我会给你相应的报酬，如果没有，那就当交个朋友。两天之后，教授收到了一张18万元的支票。这其实就是典型的陈本加奖励费用合同，你的吃、住、行陈本我都包了，我觉得你给我的帮助值18万，那我就给你这个数。

工料合同

工料合同简单来说就是实现定好工时、材料的单价，最后乘以实际发生的工时数和材料数。工料合同一般用在金额小、工期短、不复杂的项目上，比如聘请咨询专家，紧急招聘人员填补空缺等。如果刚才例子中的专家事先就跟牛根生谈好，我一天咨询的费用是10万，那么这就成了工料合同了。

项目采购管理过程

说完了合同，又要说回项目采购管理的过程：

规划采购管理。

• 实施采购。
• 控制采购。
• 结束采购。

下面对上面四个过程中的重点进行一下介绍：

规划采购管理

规划采购管理要做的事情就是编制采购计划，做出自制或外购决策，编制采购工作说明书，采购文件和供方选择标准。

其中采购工作说明书相当于即将外包出去的工作的范围说明书。

采购文件用于邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。

采购文件根据卖方选择的标准不同可分为以下三类：

• 建议邀请书：主要根据技术方案来选择卖方
• 报价邀请书：主要依据价格来选择卖方
• 投标邀请书：同时考虑技术方案和报价

实施采购

实施采购就是按采购管理计划进行实际的采购过程，相当于招标、投标、评标、授标这四个环节。

采购方法包含如下几类：

• 直接采购，没有竞争性。
• 邀请招标，有一定竞争性。
• 竞争招标，具有很大的竞争性。

应该尽可能采用竞争招标的方式。

控制采购

简单来说，控制采购就是随合同执行进行合同管理。

在合同管理的过程中，合同解释是合同管理的重点和难点之一。

主要遵循以下几个原则：

• 主导语言原则。如果合同存在两种语言的版本，必须确定以哪种语言为主导。举个不恰当的例子，PM考试中如果中文和英文题目出现不符，以英文为标准。
• 适用法律原则。合同遵循哪个国家的法律。
• 整体解释原则。合同是一个整体，不能断章取义。
• 公平诚信原则。让我想起《那年花开月正圆》的一句台词：”一个是诚，一个是信！“合同管理，也有集中合同管理和分散合同管理之分。公司通过合同开展的业务越多，就越需要采用集中合同管理的方式。

结束采购

结束采购有两种常见的收尾：

• 行政收尾：不仅整个项目需要，每个项目阶段结束也需要，是项目发起人签发
• 合同收尾：每个合同需要且只需要一次合同收尾，是买方向卖方签发

合同收尾在行政收尾之前进行。