VIPKID：新任CTO通过OKR重整研发体系

被传数据造假、以及不断流出的裁员信号，种种迹象表明狂飙六年的独角兽VIPKID到了降本增效的阶段。

投中网独家获悉，VIPKID新任CTO郑子斌在今年7月份到岗后就对研发部门推行了OKR考核。此外，此前被传的裁员风波也涉及到研发部门，部分部门裁员规模或达到50%，超过平均裁员比例（15%—20%）。而在研发部门的OKR中，也有“减人力投入超50%”这一条。据了解，研发团队约有上千人，这其中或许近一半员工即将迎来“被优化”。

对此，VIPKID官方回应称，裁员传闻不属实，只是正常优化。

VIPKID创始人米雯娟近期在内部强调，在互联网“下半场”，VIPKID需要不断提升管理运营效率，持续打造强大的组织能力，只有这样，才能实现“成为全球青少儿教育领导者”的愿景。

VIPKID这家狂飙六年的独角兽迎来了关键的转型时刻。这家公司试图用人员优化、价值观重整、OKR考核优化等多重手段，来实现他们组织能力的升级与迭代。同时，投中网独家了解到，VIPKID内部定下2020上半年实现盈利的目标。这将是一场艰难的战役。

研发团队迎来OKR考核

百度系出身的郑子斌上任VIPKID的CTO后，将百度刚启用的OKR体系引进了这家公司。

投中网独家了解到，VIPKID中台建设的目标有两大任务（O1和O2），分别为质量保障和交付效率。

其中O1为：统一项目管理和度量体系，全面推行敏捷开发模式（2019年底完成30%），打造持续交付和自动化运维体系（2019年底完成30%），缩短项目研发周期从40天到20天。

O1有三个KR（关键结果）：KR1，发布过程统一治理，提高服务和APP的部署效率，缩短周期50%以上；KR2，全面推进持续集成模式，建设源码级质量提升手段，实现随时交付能力；KR3，建设自动化测试能力，持续加速质量反馈，提高研发测试人力比。

O2为：服务质量，对内部用户建设应急机制，确保系统故障时的信息同步，提高公司级别的联动效率。对外部用户提升服务质量，高时效性识别问题和风险，促进问题解决，提高用户满意度。

O2的关键结果是：KR1，应急机制及系统能力建设，实现系统故障发生时，10分钟内推送消息到业务同学和用户；KR2，建设用户反馈、竞品分析、舆情监控的分析能力，舆情热点小时级反馈，产品问题天级反馈。

但明确的目标并不总能换来明确的执行。

一位VIPKID内部员工告诉投中网，郑子斌上任后部门第一次有了明确的目标，但“很多任务都不切实际”。比如响应时间，都“上有政策下有对策”。该员工称：“我们的数据可以自由调整，看你怎么标记。”

在郑子斌来之前，VIPKID采用的是KPI的考核方式，此次OKR的实行让人联想到百度。此前据《财经》报道，百度也曾于2019年春节前夕在内部推行OKR。一位OKR领域专业人士认为，相比于针对部门和个人制定的KPI，OKR更容易实现上下目标协同，特别是当企业有很强的增长欲望时。

而公开资料显示，在加入VIPKID之前，郑子斌为百度搜索公司CTO，负责搜索商业广告、搜索用户体验、搜索生态体系建设等方向的技术布局。今年6月初，百度方面对外确认郑子斌离职消息。

在郑子斌接手前，VIPKID技术线的负责人是高级副总裁项碧波，分管产品技术中心；以及研发副总裁朱会，分管业务平台技术。值得注意的是，负责技术的联合创始人霍振中于2015年离开，项碧波和朱光在2017年才加入，中间一度没有专门的技术负责人。

技术一直是VIPKID的短板，这是导致本次“优化”大刀挥向研发部的原因。据《晚点LatePost》报道，创始人米雯娟和联合创始人张月佳都并非技术出身，并不擅长于此，导致技术难以跟上快速变化的业务，2016年，技术落后导致100节课中有10节课而损失。米雯娟甚至曾对他人坦言，“我们可能会是唯一一家不是死于业务问题，而是死于技术问题的公司。”

在VIPKID内部人士看来，组织能力的升级将会十分艰难，因为“组织架构不大刀阔斧，领导层没有变化就没有意义。”

部分内容引用：投中网商业深度

使OKR成为您企业DNA一部分

Google员工说：“自开始以来，我们就一直在使用OKR…这是我们DNA的一部分。”但是，如果您的公司文化已经存在，该怎么办？如果您的企业文化已经建立，OKR如何才能成为您DNA的一部分？在OKR之旅的早期，许多互联网企业已经深深认识到OKR的价值和聚焦企业目标的核心做法，他们正在努力使OKR成为其DNA的一部分。就像今日头条张一鸣在创业初期就运用OKR；今日头条张一鸣：OKR是确保信息通畅的底层逻辑

在经济下行的时候，没有大量资本的助推，即使是赛道头部企业也不可以掉以轻心。可以预见的是，VIPKID，这家教育行业的明星企业将迎来它的盈利大考，VIPKID内部定下2020上半年实现盈利的目标，而无论是裁员还是推行OKR制度都只是启幕。