如果你是新晋的leader， 你可能需要了解这些。

“manager”的图片搜索结果

背景

在职业发展的道路上，我们总会面临这样的抉择：

是在技术的路上一条路走到黑，做技术专家
接触管理，走上管理
年龄大了，搬砖没人要，转型 or 去公司楼下卖炒粉

我曾经有个小小的愿望：在毕业5年内，能做点管理相关的东西。

这个愿望，在我毕业的第四年实现了。

说起来也我是机缘巧合，遇到了贵人，加上我自己的努力，最后得到了这样的机会。

说实话，我有时候时常怀疑自己不适合写代码。翻阅之前的代码的时候，经常会出现， “这TM谁写的什么破代码”

最后一看记录，不好意思，是我写的。

曾经也以为，管理什么的，都是虚的，没什么大不了的，领导谁不会当啊。

可是，毕业之后经历过的几任leader, 差别真的很大，除去人格魅力的差异，管理水平也是很大的不同。

领导，真的不一样。

上周(2019.12.06)，我参加了公司的管理一期培训，短短两天的课程，初接触了正规的管理培训，收获很大。

理论很枯燥，讲师很专业。

讲师通过一个个生动的案例和现场互动，把管理相关的知识传授给我们，并有一对一的互动去巩固。

今天的这篇，是我根据上课的笔记和材料整理出来的，文字居多，少量图片辅助。

内容都是实实在在的，可能略显枯燥，为了便于理解，我做了个脑图，便于记忆，希望能给大家一些帮助和启发。

正文

新任 Manager ，初步需要了解这几个方面：

成长引擎
绩效达成
跟踪反馈
共赢思维
向上管理
时间管理

如图所示：

下面我会分别介绍这几个方面，可以先看一下总揽：

Manager 成长地图.png

高清原图：
https://raw.githubusercontent.com/beMySun/react-hooks-todoList/test/public/Manager%20%E6%88%90%E9%95%BF%E5%9C%B0%E5%9B%BE.png
这张图几乎覆盖了本文的全部内容，花了两天时间整理制作的，可以仔细看看。

正文部分是文字版。

Manager 成长地图

1. 成长引擎

认知角色

角色认知，是Manager成功转型的基础

主要是两个方面：

接纳变化
认知自我

Manager 上任后必须勇于接纳并拥抱变化

人际关系网
组织期待
工作方式
工作重点

在不同发展阶段，管理者面临不同的转型挑战

工作理念
- 信念和价值观非常重要，让工作聚集。
  - 通过他人完成工作
    当人们被提升时，他们常常认为自己有成功的把握，作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报。实际上，第一次担任Manager 要想获得成功需要一个重大的转变。即：他们的工作不再需要自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。--- Ram Charan 哈佛教授
领导技能
胜任新工作所需要的新能力
- 角色转变后需要具备的核心职责与能力
```
1. 界定和布置任务
2. 员工赋能
3. 关系建设
```
时间管理
新的时间分配结构，决定如何工作。
- 你的时间在哪里，你的成果就在哪里！

认知自我

认知自我的目的

了解自我
认可不同
快速成长

认知自我的方法

主动寻求反馈
虚心接纳反馈
对他人表示感谢
作出行动计划

特别要注意的是，在寻求反馈的之后，不要试图做任何的解释。 当你开始解释的时候，别人的反馈便会停止。

构筑信任

1. 信任的红利

效率提高，成本降低

2.自我的信任

诚实：言行一致
动机：端正目的
能力：解决问题
成果：带来结果

3. 信任他人

得到别人的信任很难，失去别人的信任很简单。

4. 5个方法快速建立信任

保持透明和一致
定期，公开地分享信息，让大家了解并从中得到帮助。否则，他们会认为你一定隐藏了什么。
讲述真实的，有关的故事
分享你如何处理艰难时刻地真实故事，会让大家理解和欣赏你，更容易站在你的角度看问题。
欣赏“个人主义”
学会欣赏别人的个性，不要试图去改变它。让大家了解真实的你，也愿意接受真实的你。
给别人一个预览
描述一个积极的，但是现实的远景/梦想，会减少大家对“不确定”的恐惧与猜想，并让他们为应对前行的障碍做好准备。
帮助别人成功
尽早授权，用这样的办法来帮助大家成功，他们会首先信任自己，敞开自己。信任你作为他们前进路上的同盟者。

2. 时间管理

1. 遵循要素 * 要素四象限法则

比如：紧急度 * 重要性

2. GTD 时间管理法

GTD = Get Things Done

3. 行动分类，排除干扰，专注工作

立刻行动
番茄钟
指派他人处理

3. 绩效达成

一. 目标设定与共识

关键技术分享： S.M.A.R.T 原则
- Specific 具体
  如果是一个团队目标，要用两个分值（数字 or 百分比）来设定。
- Measurable 可衡量
- Attainable 可实现的
- Relevant 与目标相关的
- Time Phased 有时间限制的
目标设定
- 关键目标要做拆解
目标的书写格式
- 基本格式
  - 完成时间
```
- 在X月X日前
- 本季度内
- 年底之前 / 每半年 / 每季度 ...
```
  - 可评估的结果
```
- 业绩数字
- 营收数字
- 错误次数
- 市占率 / 曝光率/ Cycle Time/ ...
```
  - 动词 (做的对象 / 做什么）
```
- 增加
- 完成
- 降低 / 提升
- 达到 / 维持
```
- 基本原则
  1. 以动词引出目标，例如：增加，降低，完成
  2. 指出数量，成本，速度，日期或时间等衡量内容
  3. 避免“全有或全无” 的目标
  4. 目标设定为 5 （+- 2）个
  5. 高阶主管多为结果指标，执行层多为过程指标。
  Leader 的一个重要职责就是把结果指标分解成可执行的过程指标.
目标下达
- 关键技术分享：目标沟通5流程

    1. 开场

      说明理想结果，阐明重要意义

    2. 收集

      数据，事实， 与担忧

    3. 方案

      轮流贡献，解决方案
      
      规则：
      不做评判
      设定时间

    4. 共识

      选择最佳建议，
      具体行动计划。
      
      5W/ 1H
      谁做
      做什么
      何时做
      为什么做
      怎么做

    5. 结束

      会议总结， 引发承诺。

二. 辅导与反馈

关键技术分享：沟通5方针
- 方针一：维护自尊
  - 基本原则
    1. 当工作进展不尽人意时，要维护员工自尊
      - 关注事实
      - 尊重并支持他人
      - 澄清动机
    2. 当员工表现突出，成功完成了任务或做出贡献时，需要加强员工的自信
      - 对好的观点和想法表示认可
      - 对工作成就表示赞许
      - 表达和展示你的信心
  - 范例
    1. 你主动记录了今天会议中工作组关注的问题，这对我们会后的执行工作非常有帮助，我对此表示十分感谢。
    2. 由于你们紧密合作而且目标明确，我们最终完成了任务，很棒！
    3. 你在会议上的发言，大家都很愿意听，我觉得蛮有独到见解的。
  - 注意：区分和还原事实
- 方针二：同理回应
  - 基本原则
    - 作为领导者，会经常面对员工的成功，失败，自豪，挫折等不同的感受，当他人想你倾诉感受时，应同理回应，让员工知道你理解他的感受，以此来：
```
1. 排除不良情绪
2. 对积极乐观的感受做出回应
3. 对事实和感受做出回应
```
  - 范例
    1. “显然，最后一刻发生的变动给你和整个团队带来了很多负面的影响。”
    2. 你的表情说明了一切，我能理解你现在一定对客户满意度调查的结果感到沮丧。
  - 关键点：用自己的话，重复对方的话，说出TA的委屈。
    在这个环节有几点容易犯错的点，比如：
    1. 我很同情你，但是。。。
    2. （自传式回应）想当年我。。。
    3. （尊重而不认同）我很尊重你，但是。。。
- 方针三：探寻他人
  - 基本原则
    - 鼓励参与：当你向员工寻求帮助，鼓励参与时，员工会感到他们的能力和贡献得到了重视，你需要：
      1. 将鼓励作为首选
      2. 用提问的方式激活他人的思维
      3. 通过员工参与，鼓励其承担责任
  - 范例
    1. 在进一步开展工作前，你对工作计划的进展有何评价？
    2. 在我给你答案前，我想先听听你的问题在哪里？
    3. 你需要我怎样的支持呢？
    4. 你想用这个方法的好处是什么？
- 方针四：分享自我
  - 基本原则
    - 建立信任：领导者只有得到员工的信任，员工才会为其出色的工作。实践证明，把你的观点和感受恰当地表达出来，可以建立信任，你需要记住：
      1. 恰当的表达感受与想法
      2. 切记：你的想法，意见，和经验，应当作为补充建议提出，不要试图全盘取代别人的想法。
  - 范例
    1. 看起来这个项目的开端很好，我想我们应该讨论一下要完成这个项目还需要什么，以便达成共识。
    2. 我知道这是个不小的变动，说实话，我也有点担心。对这样的处理给客户带来怎样的影响，我也没有把握。
    3. 接下来我想详细讲述一下这一过程是如何开始的，以及我们小组为何必须在其中扮演关键角色。
- 方针五：给予支持
  - 基本原则
    - 树立主人翁意识：当你告诉员工他们做的不对，然后亲自动手去做时，员工的自信心会很快丧失殆尽。相反，如果你为员工提供支持而不是削减其职责，就会帮助员工树立起该项任务或工作的主人翁意识，树立信心，你需要：
      1. 帮助他们思考，给予行动上的支持
      2. 客观衡量自己能办到的事情，并恪守承诺
      3. 抵御越俎代庖的诱惑
  - 范例
    - 我知道你对这个程序还不太熟悉，如果你需要帮助，我可以为你提供一些辅导。
    - 当然，我也可以给客户打这个电话，但是我认为客户更希望从你这里获取信息。我们可以先商量一下你该如何把这个消息告诉客户，你认为这样会有帮助吗？
反馈的力量
- 关键技术分享：反馈中的STAR 与 STARAR
  - STAR 正面反馈
    - S/T： situation/Task 处境或工作任务
      - 是什么问题，商机，挑战或任务？
    - A： Action 行动
      - 处理这种情况或任务时说了或做了什么，就改进型反馈而言，这个人或团队做了哪些无效的事情？
    - R ： Results
      - 由于个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化？这些变化导致了哪些影响或结果？
    - 正面反馈举例：
      - S/T ：九月份我们安装了新的呼叫分配系统
      - A：你在完成每天的电话接听任务后，还能够继续学习使用新系统，阅读系统资料，请教技术人员。
      - R：新系统安装后，你马上就能够操作了，没有影响客户满地度。
  - STARAR 改进型反馈
    - STAR 同上
    - A：建议行动
    - R：强化结果
    - 改进型反馈举例：
      - S/T：小华，你和王先生第一次见面后，这个客户从未购买过我们公司的产品。
      - A：你就立刻建议他购买我们公司的产品，提出各种购买选择，还提供了不少数据，说话时滔滔不绝。
      - R：我发现王先生有点不高兴，好像在逼他做决定。
      - A：如果你在提供解决方案前，多花一点时间，去发掘他的需求，并询问他的喜好或者想法，可能会好一点。（建议行动）
      - R：这样他会觉得比较有参与感，并且觉得你已了解他们公司的需求了。
- 反馈：就是向别人讲出自己对其工作绩效或工作相关行为的意见。
- 反馈的原则：及时，具体，真诚。

三. 绩效面谈

沟通和共识贯穿于绩效管理的整个过程。

评估面谈的目的：

总结过去的工作业绩
关注员工的未来发展

评估面谈的注意事项：

评估面谈的最终目标

EBA(情感账户)

在平时的工作中，尤其是跨部门合作，难免要遇到找人帮人的情况，这时候如果你和对面的人很熟，往往就会推行的比较顺利。

保持一个好的关系，往往能起到意想不到的作用。这种关系，就是所谓的 EBA - Emotion Bank Account.

如果在情感账户中，余额都是正的，就意味着下次你找别人帮忙，就可能比较顺利。

所以，要注意维护我们的账户。

### 1. 存款必须是连续的

前提：对方必须认定，这是一个存款的操作

绩效管理三循环

1. 绩效目标(设定与共识)

设定目标
胜任力/行为

2.绩效追踪

追踪目标及能力
绩效反馈及辅导

3. 绩效发展

绩效评审
持续发展

新官上任两把火

1. 工作盘点

工作盘点可以从横向和纵向两个维度进行。

横向盘点，比如：绩效，人员架构，培养，文化，等等
纵向盘点，比如：绩效 => 关键流程 => 关键行为 => 评估能力 => 赋能

2. 人员盘点

人员盘点，大体上，可以分成三类：

Top 员工
一般员工
待改进员工

我就先简单的根据 工作能力 和 工作意愿来划分：

1. Top 员工

一般是指：工作能力强，工作意愿强的双高员工。

2. 一般员工

一般是指：工作能力，工作意愿， 一强一弱的员工。

3. 待改进员工

一般是指：工作能力，工作意愿 都需要提升的员工。

在进行人员盘点的时候，尤其要关注两类人： Top 员工 和 新员工.

如果到一个陌生的团队做leader, 一定要注意亲自培养出Top 员工，这部分员工，往往选自新员工。

新员工除了是后备军，还可以用来制衡制约老员工，一个长期没有新员工的团队是不健康的，因为构不成一个完整的闭环，造血机制是有缺陷的。

而且，如何保持Top 员工 不滑落为一般员工，或者 跳槽跑路，也是leader 应该考虑的问题。

向上管理

这个话题其实是两部分：

向上沟通
向上管理

向上管理非常重要，也很容易被忽视。

当你的努力的方向和老板的战略一致，利益一致，往往能争取到更多的资源。

情绪 VS 事件

在和员工沟通的过程中，如过员工有情绪，就一定要先处理情绪。

在未解决情绪问题之前，任何尝试解决事件的行为都是无效的。

举个例子：

某程序员最近经常加班，回家很晚，冷落了女朋友。

一天深夜，回到家：

女：你为什么又回来这么晚？！
男：最近忙，赶项目。
女：你整天就知道说忙忙忙，一年365天就没有不忙的，你肯定是不爱我了！
男：我没有，你别无理取闹好不好。。
女：我去理取闹！你说我无理取闹。。好，我今天就跟你无理取闹了！
男：你够了！
女：你竟然吼我。。你是不是外面有狗了。。。
男：我没有。。。
女：分手吧！渣男！！
男：。。。
女：。。。

这个场景，是我瞎编的，如有雷同，纯属偶然。

这个例子，是用来解释一个概念：事实 && 情绪带来的演绎

现实生活中，给我们带来伤害的，也往往是我们自己对一个事情的演绎：

回家晚 => 不爱我了 => 外面肯定是有狗了 => 渣男 => 必须分手

这位老实的程序员，喜提渣男称号，一脸懵逼的被分手了。

在工作中也是一样，作为leader，要学会区分 事实 和 情绪带来的演绎，学会还原事实。

比如： "老板，铁柱写的代码老是出bug，今天开会还迟到，肯定是人品有问题。"

代码老是出bug，今天开会还迟到，这些是事实。
人品有问题，是情绪的演绎。

铁柱莫名其妙被扣上了个人品有问题的帽子，心里肯定会不爽。

在处理这类带有情绪的事件的时候，要先处理情绪问题。

可以采用两个办法：

改变身体姿态
转移战场

也可以通过连续的打断，至少2次以上，来延迟情绪的爆发。当对方的表情或者身体姿态发生变化时，说明我们的打断就是有效的。

这一招用在那个加班的情景：

女：你为什么又回来这么晚？！
男：（拉着她的手走到窗台边，轻轻抱住她）亲爱的，对不起，最近真的太忙了，忽略了你的感受，这周末我们去看电影好不好, 最近有个绿帽侠特别好看。
女：（心里一松：他也是为了事业）嗯，好。
男：我们去外面走走吧
女：好呀好呀。
男： :)
女： ;)

你看看，这不就好起来了吗。

上面这个场景，也是我瞎编的，如有雷同，纯属偶然。

总结

以上内容，是我根据课堂素材，笔记，以及事后的回忆总结的，不是课程的全部，很多课堂互动的感受也未能完全表现出来，只能把部分内容以文字的形式呈现给大家，尽力了，希望能给朋友们一些帮助和启发。

后面会和另一个朋友对比一下内容，可能会有所补充，感兴趣的话，可以关注这个帖。

最后献上培训的合照，表示留念。

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