如果你是新晋的leader, 你可能需要了解这些。

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“manager”的图片搜索结果

背景

在职业发展的道路上,我们总会面临这样的抉择:

  • 是在技术的路上一条路走到黑,做技术专家
  • 接触管理, 走上管理
  • 年龄大了,搬砖没人要,转型 or 去公司楼下卖炒粉

我曾经有个小小的愿望: 在毕业5年内,能做点管理相关的东西。

这个愿望,在我毕业的第四年实现了。

说起来也我是机缘巧合,遇到了贵人,加上我自己的努力, 最后得到了这样的机会。

说实话, 我有时候时常怀疑自己不适合写代码。 翻阅之前的代码的时候, 经常会出现, “这TM谁写的什么破代码”

最后一看记录,不好意思,是我写的。

曾经也以为, 管理什么的, 都是虚的,没什么大不了的,领导谁不会当啊。

可是, 毕业之后经历过的几任leader, 差别真的很大,除去人格魅力的差异, 管理水平也是很大的不同。

领导, 真的不一样。

上周(2019.12.06), 我参加了公司的管理一期培训,短短两天的课程,初接触了正规的管理培训,收获很大。

理论很枯燥, 讲师很专业。

讲师通过一个个生动的案例和现场互动,把管理相关的知识传授给我们,并有一对一的互动去巩固。

今天的这篇, 是我根据上课的笔记和材料整理出来的,文字居多, 少量图片辅助。

内容都是实实在在的, 可能略显枯燥,为了便于理解, 我做了个脑图, 便于记忆, 希望能给大家一些帮助和启发。

正文

新任 Manager ,初步需要了解这几个方面:

  1. 成长引擎
  2. 绩效达成
  3. 跟踪反馈
  4. 共赢思维
  5. 向上管理
  6. 时间管理

如图所示:

image.png

下面我会分别介绍这几个方面, 可以先看一下总揽:

Manager 成长地图.png

高清原图:
https://raw.githubusercontent.com/beMySun/react-hooks-todoList/test/public/Manager%20%E6%88%90%E9%95%BF%E5%9C%B0%E5%9B%BE.png
这张图几乎覆盖了本文的全部内容, 花了两天时间整理制作的,可以仔细看看。

正文部分是文字版。

Manager 成长地图

1. 成长引擎

认知角色

角色认知,是Manager成功转型的基础

主要是两个方面:

  1. 接纳变化
  2. 认知自我

Manager 上任后必须勇于接纳并拥抱变化

image.png

  1. 人际关系网
  2. 组织期待
  3. 工作方式
  4. 工作重点

在不同发展阶段, 管理者面临不同的转型挑战

image.png

  1. 工作理念

    • 信念价值观非常重要, 让工作聚集

      • 通过他人完成工作

        当人们被提升时, 他们常常认为自己有成功的把握,作为业绩出色的员工,他们的努力得到了认可和回报。实际上, 第一次担任Manager 要想获得成功需要一个重大的转变。 即: 他们的工作不再需要自己亲自去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。--- Ram Charan 哈佛教授
  2. 领导技能

    胜任新工作所需要的新能力

    • 角色转变后需要具备的核心职责能力

      1. 界定和布置任务
      2. 员工赋能
      3. 关系建设
      
  3. 时间管理

    新的时间分配结构, 决定如何工作。

    • 你的时间在哪里, 你的成果就在哪里!

认知自我

认知自我的目的

  1. 了解自我
  2. 认可不同
  3. 快速成长

认知自我的方法

  1. 主动寻求反馈
  2. 虚心接纳反馈
  3. 对他人表示感谢
  4. 作出行动计划
特别要注意的是,在寻求反馈的之后, 不要试图做任何的解释。 当你开始解释的时候,别人的反馈便会停止

构筑信任

image.png

1. 信任的红利

  • 效率提高, 成本降低

2.自我的信任

  1. 诚实:言行一致
  2. 动机:端正目的
  3. 能力:解决问题
  4. 成果:带来结果

3. 信任他人

  • 得到别人的信任很难, 失去别人的信任很简单。

4. 5个方法快速建立信任

  1. 保持透明和一致

    定期,公开地分享信息,让大家了解并从中得到帮助。 否则, 他们会认为你一定隐藏了什么。

  2. 讲述真实的, 有关的故事

    分享你如何处理艰难时刻地真实故事, 会让大家理解和欣赏你,更容易站在你的角度看问题。

  3. 欣赏“个人主义”

    学会欣赏别人的个性,不要试图去改变它。 让大家了解真实的你,也愿意接受真实的你。

  4. 给别人一个预览

    描述一个积极的,但是现实的远景/梦想, 会减少大家对“不确定”的恐惧与猜想, 并让他们为应对前行的障碍做好准备。

  5. 帮助别人成功

    尽早授权,用这样的办法来帮助大家成功, 他们会首先信任自己,敞开自己。信任你作为他们前进路上的同盟者。

2. 时间管理

image.png

1. 遵循 要素 * 要素 四象限法则

  • 比如: 紧急度 * 重要性

2. GTD 时间管理法

  • GTD = Get Things Done

3. 行动分类, 排除干扰, 专注工作

  • 立刻行动
  • 番茄钟
  • 指派他人处理

3. 绩效达成

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一. 目标设定与共识

  • 关键技术分享: S.M.A.R.T 原则

    • Specific 具体

      如果是一个团队目标,要用两个分值(数字 or 百分比)来设定。

    • Measurable 可衡量
    • Attainable 可实现的
    • Relevant 与目标相关的
    • Time Phased 有时间限制的
  • 目标设定

    • 关键目标要做拆解
  • 目标的书写格式

    • 基本格式

      • 完成时间

        • 在X月X日前
        • 本季度内
        • 年底之前 / 每半年 / 每季度 ...
      • 可评估的结果

        • 业绩数字
        • 营收数字
        • 错误次数
        • 市占率 / 曝光率/ Cycle Time/ ...
      • 动词 (做的对象 / 做什么)

        • 增加
        • 完成
        • 降低 / 提升
        • 达到 / 维持
    • 基本原则

      1. 以动词引出目标, 例如: 增加,降低, 完成
      2. 指出数量, 成本, 速度, 日期 或时间等衡量内容
      3. 避免“全有或全无” 的目标
      4. 目标设定为 5 (+- 2)个
      5. 高阶主管多为结果指标, 执行层多为过程指标。
  > Leader 的一个重要职责就是把`结果指标`分解成可执行的`过程指标`.
  • 目标下达

    • 关键技术分享: 目标沟通5流程

image.png

    1. 开场

      说明理想结果,阐明重要意义

    2. 收集

      数据,事实, 与担忧

    3. 方案

      轮流贡献,解决方案
      
      规则:
      不做评判
      设定时间

    4. 共识

      选择最佳建议,
      具体行动计划。
      
      5W/ 1H
      谁做
      做什么
      何时做
      为什么做
      怎么做

    5. 结束

      会议总结, 引发承诺。

二. 辅导与反馈

  • 关键技术分享: 沟通5方针

    • 方针一: 维护自尊

      • 基本原则

        1. 当工作进展不尽人意时,要维护员工自尊

          • 关注事实
          • 尊重并支持他人
          • 澄清动机
        2. 当员工表现突出, 成功完成了任务或做出贡献时,需要加强员工的自信

          • 对好的观点和想法表示认可
          • 对工作成就表示赞许
          • 表达和展示你的信心
      • 范例

        1. 你主动记录了今天会议中工作组关注的问题, 这对我们会后的执行工作非常有帮助,我对此表示十分感谢。
        2. 由于你们紧密合作而且目标明确,我们最终完成了任务, 很棒!
        3. 你在会议上的发言, 大家都很愿意听, 我觉得蛮有独到见解的。
      • 注意: 区分和还原事实
    • 方针二: 同理回应

      • 基本原则

        • 作为领导者, 会经常面对员工的成功, 失败,自豪, 挫折等不同的感受,当他人想你倾诉感受时, 应同理回应,让员工知道你理解他的感受,以此来:

          1. 排除不良情绪
          2. 对积极乐观的感受做出回应
          3. 对事实和感受做出回应
          
      • 范例

        1. “显然, 最后一刻发生的变动给你和整个团队带来了很多负面的影响。”
        2. 你的表情说明了一切, 我能理解你现在一定对客户满意度调查的结果感到沮丧。
      • 关键点: 用自己的话, 重复对方的话, 说出TA的委屈。

        在这个环节有几点容易犯错的点,比如:

        1. 我很同情你, 但是。。。
        2. (自传式回应)想当年我。。。
        3. (尊重而不认同)我很尊重你, 但是。。。
    • 方针三:探寻他人

      • 基本原则

        • 鼓励参与:当你向员工寻求帮助, 鼓励参与时,员工会感到他们的能力和贡献得到了重视,你需要:

          1. 将鼓励作为首选
          2. 用提问的方式激活他人的思维
          3. 通过员工参与,鼓励其承担责任
      • 范例

        1. 在进一步开展工作前, 你对工作计划的进展有何评价?
        2. 在我给你答案前, 我想先听听你的问题在哪里?
        3. 你需要我怎样的支持呢?
        4. 你想用这个方法的好处是什么?
    • 方针四:分享自我

      • 基本原则

        • 建立信任: 领导者只有得到员工的信任,员工才会为其出色的工作。 实践证明,把你的观点和感受恰当地表达出来,可以建立信任, 你需要记住:

          1. 恰当的表达感受与想法
          2. 切记: 你的想法,意见,和经验,应当作为补充建议提出,不要试图全盘取代别人的想法。
      • 范例

        1. 看起来这个项目的开端很好,我想我们应该讨论 一下要完成这个项目还需要什么,以便达成共识。
        2. 我知道这是个不小的变动,说实话,我也有点担心。对这样的处理给客户带来怎样的影响, 我也没有把握。
        3. 接下来我想详细讲述一下这一过程是如何开始的,以及我们小组为何必须在其中扮演关键角色。
    • 方针五:给予支持

      • 基本原则

        • 树立主人翁意识: 当你告诉员工他们做的不对, 然后亲自动手去做时, 员工的自信心会很快丧失殆尽。 相反,如果你为员工提供支持而不是削减其职责,就会帮助员工树立起该项任务或工作的主人翁意识, 树立信心,你需要:

          1. 帮助他们思考,给予行动上的支持
          2. 客观衡量自己能办到的事情,并恪守承诺
          3. 抵御越俎代庖的诱惑
      • 范例

        • 我知道你对这个程序还不太熟悉, 如果你需要帮助, 我可以为你提供一些辅导。
        • 当然,我也可以给客户打这个电话,但是我认为客户更希望从你这里获取信息。我们可以先商量一下你该如何把这个消息告诉客户,你认为这样会有帮助吗?
  • 反馈的力量

    • 关键技术分享: 反馈中的STAR 与 STARAR

      • STAR 正面反馈

        • S/T: situation/Task 处境或工作任务

          • 是什么问题, 商机,挑战或任务?
        • A: Action 行动

          • 处理这种情况或任务时说了或做了什么,就改进型反馈而言,这个人或团队做了哪些无效的事情?
        • R : Results

          • 由于个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化? 这些变化导致了哪些影响或结果?
        • 正面反馈举例:

          • S/T : 九月份我们安装了新的呼叫分配系统
          • A: 你在完成每天的电话接听任务后, 还能够继续学习使用新系统, 阅读系统资料,请教技术人员。
          • R: 新系统安装后,你马上就能够操作了, 没有影响客户满地度。
      • STARAR 改进型反馈

        • STAR 同上
        • A: 建议行动
        • R: 强化结果
        • 改进型反馈举例:

          • S/T: 小华, 你和王先生第一次见面后, 这个客户从未购买过我们公司的产品。
          • A: 你就立刻建议他购买我们公司的产品, 提出各种购买选择, 还提供了不少数据, 说话时滔滔不绝。
          • R: 我发现王先生有点不高兴, 好像在逼他做决定。
          • A: 如果你在提供解决方案前, 多花一点时间, 去发掘他的需求,并询问他的喜好或者想法,可能会好一点。(建议行动)
          • R: 这样他会觉得比较有参与感,并且觉得你已了解他们公司的需求了。
    • 反馈: 就是向别人讲出自己对其工作绩效或工作相关行为的意见。
    • 反馈的原则:及时, 具体, 真诚。

三. 绩效面谈

沟通和共识 贯穿于绩效管理的整个过程。

image.png

评估面谈的目的:

  1. 总结过去的工作业绩
  2. 关注员工的未来发展

评估面谈的注意事项:

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评估面谈的最终目标

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EBA(情感账户)

在平时的工作中, 尤其是跨部门合作,难免要遇到找人帮人的情况,这时候如果你和对面的人很熟, 往往就会推行的比较顺利。

保持一个好的关系,往往能起到意想不到的作用。 这种关系, 就是所谓的 EBA - Emotion Bank Account.

如果在情感账户中,余额都是正的, 就意味着下次你找别人帮忙, 就可能比较顺利。

所以, 要注意维护我们的账户。

### 1. 存款必须是连续的

前提:对方必须认定,这是一个存款的操作

绩效管理三循环

1. 绩效目标(设定与共识)

  • 设定目标
  • 胜任力/行为

2.绩效追踪

  • 追踪目标及能力
  • 绩效反馈及辅导

3. 绩效发展

  • 绩效评审
  • 持续发展

新官上任两把火

1. 工作盘点

工作盘点可以从横向纵向两个维度进行。

横向盘点, 比如:绩效,人员架构,培养, 文化, 等等
纵向盘点, 比如:绩效 => 关键流程 => 关键行为 => 评估能力 => 赋能

2. 人员盘点

人员盘点, 大体上, 可以分成三类:

  1. Top 员工
  2. 一般员工
  3. 待改进员工

我就先简单的根据 工作能力工作意愿来划分:

1. Top 员工

一般是指: 工作能力强, 工作意愿强的双高员工

2. 一般员工

一般是指:工作能力, 工作意愿, 一强一弱的员工。

3. 待改进员工

一般是指: 工作能力, 工作意愿 都需要提升的员工。

在进行人员盘点的时候, 尤其要关注两类人: Top 员工新员工.

如果到一个陌生的团队做leader, 一定要注意亲自培养出Top 员工, 这部分员工, 往往选自新员工。

新员工除了是后备军, 还可以用来制衡制约老员工, 一个长期没有新员工的团队是不健康的, 因为构不成一个完整的闭环, 造血机制是有缺陷的。

而且, 如何保持Top 员工 不滑落一般员工, 或者 跳槽跑路, 也是leader 应该考虑的问题。

向上管理

这个话题其实是两部分:

  1. 向上沟通
  2. 向上管理

向上管理非常重要, 也很容易被忽视。

当你的努力的方向和老板的战略一致, 利益一致, 往往能争取到更多的资源。

情绪 VS 事件

在和员工沟通的过程中, 如过员工有情绪, 就一定要先处理情绪。

在未解决情绪问题之前, 任何尝试解决事件的行为都是无效的。

举个例子:

某程序员最近经常加班, 回家很晚, 冷落了女朋友。

一天深夜, 回到家:

  • 女: 你为什么又回来这么晚?!
  • 男: 最近忙,赶项目。
  • 女: 你整天就知道说忙忙忙, 一年365天就没有不忙的, 你肯定是不爱我了!
  • 男: 我没有, 你别无理取闹好不好。。
  • 女: 我去理取闹!你说我无理取闹。。好, 我今天就跟你无理取闹了!
  • 男: 你够了!
  • 女: 你竟然吼我。。 你是不是外面有狗了。。。
  • 男: 我没有。。。
  • 女: 分手吧! 渣男!!
  • 男: 。。。
  • 女: 。。。

这个场景, 是我瞎编的, 如有雷同, 纯属偶然。

这个例子, 是用来解释一个概念: 事实 && 情绪带来的演绎

现实生活中, 给我们带来伤害的, 也往往是我们自己对一个事情的演绎:

回家晚 => 不爱我了 => 外面肯定是有狗了 => 渣男 => 必须分手

这位老实的程序员,喜提渣男称号, 一脸懵逼的被分手了。

在工作中也是一样,作为leader, 要学会区分 事实情绪带来的演绎, 学会还原事实

比如: "老板, 铁柱写的代码老是出bug, 今天开会还迟到,肯定是人品有问题。"

代码老是出bug, 今天开会还迟到, 这些是事实。
人品有问题, 是情绪的演绎。

铁柱莫名其妙被扣上了个人品有问题的帽子, 心里肯定会不爽。

在处理这类带有情绪的事件的时候, 要先处理情绪问题

可以采用两个办法:

  1. 改变身体姿态
  2. 转移战场

也可以通过连续的打断,至少2次以上,来延迟情绪的爆发。 当对方的表情或者身体姿态发生变化时, 说明我们的打断就是有效的。

这一招用在那个加班的情景:

  • 女: 你为什么又回来这么晚?!
  • 男: (拉着她的手走到窗台边,轻轻抱住她)亲爱的,对不起,最近真的太忙了,忽略了你的感受,这周末我们去看电影好不好, 最近有个绿帽侠特别好看。
  • 女: (心里一松: 他也是为了事业)嗯,好。
  • 男: 我们去外面走走吧
  • 女: 好呀好呀。
  • 男: :)
  • 女: ;)

你看看, 这不就好起来了吗。

上面这个场景, 也是我瞎编的,如有雷同, 纯属偶然

总结

以上内容, 是我根据课堂素材,笔记, 以及事后的回忆总结的, 不是课程的全部, 很多课堂互动的感受也未能完全表现出来, 只能把部分内容以文字的形式呈现给大家, 尽力了,希望能给朋友们一些帮助和启发。

后面会和另一个朋友对比一下内容, 可能会有所补充,感兴趣的话,可以关注这个帖。

最后献上培训的合照, 表示留念。

image.png

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阅读 1.8k更新于 2019-12-13

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