GTLC非官方“服用”指南

缘起：与 GTLC 的相识

GTLC，全称全球技术领导力峰会，我至今报名参加了3次，昨天在广州的一场是第3次，而去年3月也是在广州，是第一次。至于说起从哪了解到 GTLC 的，已经不记得了，只依稀记得去年看到广州场的活动宣传之后没多久就决定付费报名了，主要动机也是考虑自己刚到技术管理岗位半年，想要去学习别人的管理，学学什么是技术领导力。

图1：2019年的 GTLC 广州站的大会简介

去年听完广州场，我便对当时接下来的11月份的深圳场充满期待，结果也确实没辜负我的期待。一年之内，上下半年，从广州到深圳，便对 GTLC 留下了一个印象——这个大会很干！大会主题很实在，讲师们都是带着实在具体的亲身经历的例子来做的分享，就是让台下的人听着，会有似曾相似的印象，也带来随之会心一笑的默契。而今年公司内的一位 HR 同事来征询我对于外部不同的技术大会的评价或者印象时，我首推了 GTLC。

整理的动力源泉——有话想说

说回昨天的广州场，可能是因为今年疫情的影响，是在10月的最后一天举办的，距离上一次在广州的那场，已经过去一年半有余，而我也刚好在技术管理岗位上摸爬滚打了2年了，技术管理之路仍漫长，但是这期间新的感悟是有很多的，所以今年的 GTLC ，听起来更有更多共鸣。今天在回深圳的路途中，我翻开了昨天的听讲笔记，整理了脑图，导致把这些感想写下来的欲望愈发强烈，于是便有了这个文章，也便当作是知识梳理的过程了。

图2：今年的 GTLC 广州站的大会简介

需要说的是，笔记上我只记录了个人比较认同的点，笔记里可能只是一个词或者一句话，因为我认为既然去到现场，只有专注地听才是最高效率的学习，而不是像个学生抄板书一般拷贝讲师身后的内容。如果是抱着想要看完整的文字版的大会演讲内容的目的的话，不是我要满足的目标，这个各位可以回头看鲲鹏会的演讲录播即可。而至于此文，后面会看到，其实与其说是会议的总结，还不如说是我借总结会议之名，行我个人整理过去2年的感悟之实。

会前准备——了解主题，分配关注

在广州站举办的前一天睡觉前临时起意，打开了电脑，快速浏览了本次大会演讲主题，对其中的每个主题，我列了下我想学习的重点问题，以及对我感兴趣的主题都做了不同颜色标记，绿色表示很想听，蓝色表示感兴趣，黑色表示对主题想要分享的内容不太了解，或者感觉不太适合我现在所在的水平，听了估计也不会太有共鸣，纯粹当作拓宽视野便可。

图3：会前标记的各个主题的关注点和兴趣度

事实证明这个临时起意帮助我昨天将精力做了很好的分配。说实话，一天的大会下来，人都是会比较容易困倦的，如果每个演讲都力求全神贯注的话，我不知道有多少人能办到，至少我不行。以前参加大会，我都是从头到尾没有侧重点地听，以至于经常出现前面实际不感兴趣的内容竖起了耳朵听，到了感兴趣的内容却不自觉地犯困。

部分演讲内容总结和思考

《从技术转型业务，管理者如何应对决策与综合能力挑战》

这是来自荔枝海外项目总经理的李锦艺带来的分享主题，讲的是他自己作为一个技术管理者，转型全面业务管理过程中遇到的挑战和经验。以下是一些听的过程中印象深刻的点。

挑战：不确定性

现场的演讲中，李锦艺强调的其实是转型业务管理之后，其中的挑战之一是要面对不确定性做决策，不确定一个决策到底是对是错。而我今天回想了下，我觉得不确定性这个问题，其实应该是从转型技术管理开始就要每天面对了。作为工科出身特别是做技术的人来说，思维上已经对确定性形成了非常强的依赖，一旦突然要置身不确定之中，可想是多大的痛苦。

过去，作为一个工程师，我每天工作面对的只是确定要做的事，有确定的工作内容，也有确定的解决方案，只要确定沿着方案的步骤逐个走完，基本就会有确定的结果，这让我对开发工作基本得心应手。而转到技术管理给我的最大不适应是我突然不知道我应该做些什么，哪怕我知道作为技术管理者，需要带领团队完成团队的目标，知道要培养人才，知道要……这些都是目标，至于如何实现目标，没有人有确切的答案。我需要在团队内部做各种不同的决定，其实我也不确定大家会如何反应以及如何执行，也不确定这个决定是否真的能将这个团队带到我期待的彼岸，不确定这样做到底是对是错，我总是奢望突然有个管理的银弹，这样我只要照着做就好了，但是事实上这不可能。

如果要比较技术管理面对的不确定性和综合的业务管理的不确定性，必然还是后者面对的挑战更大。我觉得几个原因吧：一是管理再怎么无定式，终究还是有更多的工具、方法和理论可以帮忙，技术管理毕竟更多是面对人，而人始终有一些不变的本质在，很多理论才因此历久弥新；而业务可能因为随时间、空间的变化等环境因素而有很多变化，因此带来很多难以预料的不确定性。

身份切换

在身份切换这一点上，主题中讲到两点，我特别认同：

1. 舍得放下自己的兴趣和爱好，是件痛苦的事情；
2. 将时间投入到重要的事情上。

在我刚开始做技术管理的时候，我在痛苦中陷入了第一个转型过程中的误区。我一直觉得作为一个技术出身的人，应该要多坚持写代码，更多其实是因为我总觉得写代码才是幸福的事情。于是我每天都会给自己安排觉得比较有挑战的开发任务（这当然还有的原因是因为对团队成员的信任不足，这是另一个转型管理的误区，这里不展开），以至于我每天白天忙于开会沟通团队事宜以及了解业务等，晚上忙于加班完成我安排给自己的开发任务，而我的团队成员，却很快陷入一种无活可干的尴尬状态：因为本应给他们提前做好任务计划的我，却在忙着完成本应由他们来完成的任务，但他们显然不能帮忙完成本应由我去完成的计划……

所以，这两点其实是相互呼应的，只有放下个人的偏好，才能让自己尽力扮演好团队领路人的角色，做真正重要的事情。作为技术管理者，其实需要时刻警醒：管理者的时间也是有限的，有作为团队管理者需要确保完成的工作。一个简单的原则是：管理者应该侧重完成其他成员无法代为完成的事情，比如团队的目标制定、开发的计划、向上级的汇报、绩效考核、日常的面谈等；至于那些能够通过授权的方式分出去的任务，则是尽力让能够胜任的人去负责完成。所以在这个点上，我就知道我所需要学习的内容就包含了：

• 时间管理：这个问题上比较知名的就是时间管理四象限了
• 如何有效地授权

而或许最重要的是：放下自己的执念，全身心拥抱管理者的角色吧。

提升资源整合能力

在听到这个点的时候，我内心一下子的反应就是：说得太准确了。准确的点在于李锦艺提到的：

大部分技术出身的人由于性格比较内敛，不敢开口要资源。

但是实际上，要知道“巧妇难为无米之炊”，没有资源，实现目标就无从谈起。但是要资源也需要铭记“权责对等”，权力越大，责任越大，需要相应实现的目标越大，不能只管要资源，不优化资源配置。

提升领导能力

李锦艺说道：

大部分人因为看见所以相信，小部分因为相信所以看见

在这之前，我一直很好奇，到底领导力是什么？现在好像明白了：领导力就是要让团队里的人能看到方向，让团队外的人能看到信心。我个人觉得道理很简单：如果要团队充满激情，首先你自己要充满激情；如果你要让团队充满希望，首先你自己要相信希望就在前方。所以一切都需要信念，也因此引出李锦艺说的另一句：

信念源于坚持。

转型业务的关键：强大的内心和慎重的选择

李锦艺最后的一页 PPT，提到转型业务，需要“一颗强大的内心”，需要扛得住内外上下的各种压力。我想但凡一个人不再是自己一个人，而是带领着一帮人的时候，就需要有这种觉悟了。如果临阵就抖腿甚至推诿，又谈何领导力和引领团队冲锋陷阵呢？

李锦艺的演讲结尾很是诚恳（以下内容为笔记内容，非 PPT 原内容，核心意思确保一致）：

技术转业务，需要慎重选择，需要用于坚持。

这是因为，技术转业务，做业务太难了，但是挑战本身可能也是一种乐趣，所以适合想要在更高层面上挑战自己的人。但是一旦选择了业务，可能慢慢技术就会退化甚至跟不上，想要回去做技术几乎是希望渺茫的。

笔者总结

我个人喜欢这个主题，是因为虽然主题讲的是业务管理面对的挑战，但其实很多个点引起了我的共鸣，因为都是管理，技术管理也有很多类似的挑战之处，只是挑战的力度不一样罢了。另外喜欢的原因是感受到讲师的诚恳，对转型业务管理做了很多中肯的经验分享，就连结尾也是奉劝大家慎重选择，这是一种负责任的态度，在现在到处动不动就是“xxx 岁前你还没有做到 xxx 的职位你就输了”的兜售焦虑和鼓动的环境下，难得。

《从技术到产品：To B 技术的防坑指南》

这是由知道创宇 CTO & COO、白帽安全团队“安全焦点”核心成员，《网络渗透技术》作者杨冀龙带来的分享。杨冀龙不愧号称 TGO 里的段子手，本场演讲是我留意到当天所有演讲中听众笑得最多最精神的一场。

技术人转产品的经验教训

在这部分，杨冀龙连着分享了他用（投资人）的几个亿换来的经验教训，这些教训教会了他明白什么才是客户，以及如何去为客户做成功的产品。

用户和客户是不同的

杨冀龙正式介绍了客户的定义：客户是人，并且是为掏钱购买产品有决策权的人（们）。而真正的产品，需要确保满足核心客户的刚需。而我当时想的是，我现在在公司内部为运营人员开发的这个产品，它的客户是谁呢？是运营人员吗，不是，他们是用户？可是产品经理每次都会和我们说：这是用户的需求，不能拒绝！现在想来，我的业务的客户应该是公司 CEO 才对啊，但是，他在这个业务上的刚需是什么呢？答案我暂时还没有梳理清楚……

产品灵魂：最xxx的产品

杨冀龙分享了一个很好的明确产品设计方向的方法，就是为你的产品定下一个明确的目标，而我理解是：比如我们要做最快的手机！

笔者总结

这个主题与我而言更多是带来关于一些产品思维的思考，作为一个有多年的和产品经理唇枪舌战经验的技术人员，当你在和产品经理讨论需求的时候，我的立场对了吗？这个立场是站在客户的角度还是用户的角度？如果某一方不是站在客户的角度，那是否意味着这一方从根本上就错了？

《从新兵到正规军：研发团队的发展、管理激励与 OKR 实践》

这个主题是由前驴迹科技 技术总监、中大岭南 EMBA 刘道平（Dolphin) 带来的分享。这个主题主要是重点总结了技术管理者对研发团队的领导方式以及管理激励的实践。

技术管理者的角色职责定位

刘道平在开始的地方就先总结了技术管理者的角色职责定位：

• 任务管理
• 人才培养
• 资源关系营造者

这里令我有感触的是，作为技术管理者，需要花费想当大一部分时间精力去做任务的分解分配以及计划，这里边需要综合考虑当前开发人力的执行情况，以及不同成员的能力、个人目标、任务本身的评估和挑战等；执行过程中还需要尽可能做好任务的跟踪，于是我经常在想，这些事情加在一起，多么繁琐烦人啊。但是令我释怀的是，我之前更多的痛苦是，不知道这种痛苦是否有必要，而现在我确信的是，任务管理就是我要做的事情，明白了这一点，我需要做的就是想好怎么做好任务管理便是。

对于人才培养，其实是我比较容易忽略的一点，或者是还缺乏下意识去做的一点。我之前经常在想：我凭什么胜任技术 Leader 岗位，除了技术过关，还有什么其他因素呢？后来我自己悟到的是：技术管理，更多是组织管理的需要，需要有一个被大家认可的人，来打造一个被大家认可的团队。所以不需要去纠结于思考对错，只需要自问自己确信正确的事情，以此去培养和影响团队，确保团队一致向着方向，就很有可能会有对的结果。现在，我在分配任务或者推进技术分享等事情时，我只要确信这个事情对团队的人有帮助，我就会直接去做决定和组织。

最后的“资源关系营造者”，我觉得是更高层面的一种意识，只有在一定的高度上才能领悟的道理，毕竟也比较抽象。

管理方式因团队发展阶段而变

刘道平的演讲中总结了团队发展的不同阶段：

• 组建
• 磨合
• 规范化
• 运作
• 解散

而针对不同阶段下的团队，需要注意试用的管理方式的不同：在早期阶段的团队，成员们可能很多业务不熟悉，规范不一致，这个时候通过领导者指令的方式会更高效；而对于已经形成统一规范的成熟团队，可以更注重教练式的管理，以授权+协助指导为主，让团队成员有更多的发挥和成长的空间。其实，这个道理也可以细化到每一个不同的团队成员身上，因人施策。

授权交办评估

前面刚讲到管理方式可以因人因时而异，所以对于计划授权交办的事宜，应该对不同的团队成员有理性客观的评估，并且从中挑选合适的人员，因人才的专业度调整自由发挥的空间。

度量机制

管理大师彼得·德鲁克说：

如果你无法度量它，就无法管理它

所以，需要有一套合理可行的绩效评估方法。而刘道平在演讲中分享并且展示了他们制订过的正反面的 OKR 的例子。

笔者总结

这个主题是下午场我最喜欢的演讲主题，原因在于本场演讲内容本身贴合我的期待，另外讲的内容有条不紊，虽然相信时间有限，仍有很多管理上值得着墨的点未提及，但就讨论的点来说，还是很多有价值的内容的，基本算是“没有不干的，只有没说的”吧。

《技术驱动业务增长的三板斧解析》

这是广汽汇理资深架构师李渭宁带来的分享，最大的点在于他强调了技术需要纠正技术为大的思想。

技术是没有办法直接创造价值的，而是要通过成就产品成就业务来创造价值

李渭宁演讲中笑称有句话很残酷，但是不得不说：

技术是没有办法直接创造价值的

这句话很正确。

一方面，我之前总在思考：我领的这份薪水，是因为我给雇主创造了远超这份薪资对等的价值吗？可是这些价值是如何被我创造的？如果脱离我现在所处的平台，我能创造同等的价值吗？另一方面，在工作了几年，换了几个不同的雇主之后，我又明白了一个道理——绝大多数时候，技术只是辅助，光有技术，确实创造不了价值，但是没有技术，为什么就又不行了？在听演讲的过程中明白了，技术的价值就是“成就产品成就业务来创造价值”。

《360度全方位评估，落地技术团队绩效考核》

这个主题是由贝壳金服小微企业生态 CTO 史海峰带来的演讲，主要分享了他自己的团队使用的 360° 评估方法的经验和总结。

量化是应对员工对绩效考核结果质疑的手段

凡是绩效评估，必有排名或者级别划分，任何一个员工都有可能会对绩效考核结果提出质疑，而量化评估的方法能够更有效地应对员工的质疑，而不是给人以一种管理者凭关系看印象的不信任感。

360°评估方法：全方位、匿名从各个干系人获得反馈，但一样有潜在问题

史海峰的演讲中详细地列举了评估的维度，比如评估对象的价值观、专业程度等。也列举了实施过程中注意的点，比如匿名，尽管组织评估的人确实保持了匿名，但是技术出身的人始终无法完全相信真的是匿名这一点，毕竟技术人深信“凡有所动，皆会留痕”。看似客观合理的一套评估方法，仍然有很多潜在的问题。

说到360°评估，我想起来上一家雇主曾经试行一个月便夭折的对等考核，本质上也是为了做同级考核，类似这里说的 360° 评估方法，但是实际上的实施却犯了一个无比愚蠢的错误，那就是在确定评估关系的时候，是参照员工的工位分布，由每个被评估人周围工位的同事对其进行评估，可想而知问题会有多少。我所知道的例子是，有一个同事虽然固定了工位，但是由于她经常不在工位，和身边同事也没有直接的合作关系，导致她和其他人并不熟识，最终的对等考核就只能流于形式。

应对偏差：偏差必然存在，重点是要独立思考

史海峰的演讲中提到他们也会遇到评估结果和 leader 印象有较大落差的情况，这种情况是必然存在的，但是重点是要借助评估结果，去分析到底差别在哪些地方，去分析是评估方法本身有问题，还是确实是这个人本身有一些被评估结果所暴露的问题。

以前的绩效考核中，我们也会经常抱怨现行的绩效考核方法问题太多，在每次绩效考核结果出来之后，还需要逐个分析结果和实际情况的落差，需要花费大量时间，也因此对绩效考核这个事情本身比较抗拒，但却不得不去认真做。现在看来，不管怎么说，心态上明白：不可能会有完美的绩效评估方法，好的评估方法也不是为了让绩效评估变成纯机械化的过程。

从技术的角度出发，就是为了有一套机制，能够帮助大家去成长

其实和上面的内容相关，绩效考核到底是为了帮助大家发现各自在过去工作中表现不足的一些点，也发现各自在过去工作中令人认可的点，而不是纯粹地将人分个三六九等。所以，要做好绩效评估，就必须先从心态上坚持一点：我做绩效评估，是为了帮助团队成员更好地成长，如果一个绩效评估结果出来，我无法正确了解每个成员的优点与不足，就说明我的绩效评估有未尽之处。

每个人都是逐步成长的过程

过去的工作中，我经常压力比较大，比较焦虑。一方面是我总觉得团队问题太多，另一方面我将团队的问题归结于我自身的问题，我甚至想，可能就是因为“将熊熊一窝”吧。后来为了慢慢调节自己的压力，我在反问自己中慢慢明白：谁也不是天生的管理者，而他们也不是天生就是优秀的工程师，并且人各有异，不可能每个人都一模一样。不如调整好心态，以赤诚之心，和团队一起慢慢摸索慢慢成长。不急于求成，朝着理想中的目标去前进便是。

《技术管理者如何修炼企业经营思维》

这个是平安科技首席研发总监、前路孚特全球移动产品开发副总裁，前汤森路透中国区/亚洲区首席技术官吴震操带来的主题。由于当时这个主题是最后一个主题，并且约了和高中同学吃饭，我没有听完整场演讲就走了，但是印象深刻的在于吴震操连着分享了他自身亲历的多个失败案例。

结尾总结

本次全场11场演讲，在这里只提到其中6场，原因是这6场演讲原本我就已有期待，演讲过程对我触动比较多，带来的思考也更多。文章标题里的“服用”二字，本是想为此文开个轻松愉快的头，但是后来越想越觉得和我的本意贴切：大会演讲内容很多干货，没有任何假大空的东西，全是讲师们的切身实践，而他们能够战胜挑战并且现在风淡云轻地回顾和总结，是我期望自己能到达的高度，这是“服”，服气的服；大会带来很多思考很多共鸣，但是这些都还只是第一步，如果不能在这些思考中提炼出接下来工作中的方法，并且去践行，那估计上面的很多内容很快也会被忘得一干二净。所以得去做，这是“用”。“服”，容易；“用”，不容易。

整理的脑图