【PMP之路】一、项目和项目经理

根据《PMBOK指南》，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。也就是说，项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一些列特定目标的多项相关工作的总称。

1.1 项目的定义

• 项目是一项有待完成的工作，且有特定的环境与要求；
• 在一定的组织结构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成工作；
• 工作要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。

1.2 项目的特点

根据项目的定义可知，项目具有独特性、临时性和渐进明细性（注意与范围蔓延的区分及把控）。

1.2.1 独特性

独特性也叫一次性。一次性是项目与其他重复性操作。运营工作的最大区别。独特性提现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面。但是也不能矫枉过正，强调项目的独特性也并不是说明两个项目之间是一定没有相似之处的，我们可以将每个项目的经验教训总结（组织过程资产）起来，供后续的相似项目使用。

1.2.2 临时性

项目具有临时性是因为项目具有明确的开始时间和结束时间，不会无限期地延续下去，总有终止的一天，这个终止是必须经过既定的批准流程的。

因为项目具有临时性、一次性，所以项目团队一般也具有临时性，项目启动时可能会从各个职能部门、其他团队、其他机构或者通过社会招聘的方式来组成项目团队，但是当项目结束的时候，团队也会面临解散从而释放项目资源。当然，根据不同的项目组织结构，团队成员（相关方）也会面临不同的结局。后续学习项目组织结构类型的时候会详细分析。

但是，虽然项目具有临时性，但是项目产生的成果往往具有可持续的长期生命力，可能会对自然环境或社会环境产生长远的正面或负面的影响。

1.2.3 渐进明细性

渐进明细性是指项目的成果性目标是逐步完成的，因为项目的产品、成果或者服务事先不可见，在项目前期只能进行一个粗略的项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。这个特性在一些大型、复杂项目中会更加突出。

由于项目的需求的渐进明细，所以作为项目经理要在一开始就注意明确当前项目的范围，以免执行过程中因为需求的变更导致范围蔓延。但是也有很多方面是需要适应渐进明细性的，例如：

• 项目管理计划
• 项目范围（注意避免范围蔓延）
• 项目目标

1.3 项目的目标

项目的目标可能是为了创造商业价值，也可能是为了驱动组织变革。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。

PMI 对商业价值的定义是：从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形或者无形的。

项目的目标包括成果性目标和约束性目标（管理性目标）。

项目的成果性目标是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或者成果。

项目的约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间成本及质量。

项目的目标要遵守 SMART 原则：

• Specific (具体的)
• Measurable(可测量的)
• Agree to （需相关方的一直同意）
• Realistic（现实）
• Time-oriented（有一顶的时限）

1.3.1 项目目标具有不同的优先级

项目目标三角形：

四者之间是紧密联系在一起的，且项目之间会有一定的冲突，相会依赖，相互制约。

在实际工作中， 他们之间的优先级往往有管理层（高于项目经理的层级）来决定，而不是由项目经理决定的。

1.3.2 项目目标具有层次性

层次性体现在项目既有高层级的战略目标，也有低层级的具体目标。清晰界定的某一层次目标通常直接作为初步的项目范围基准，为进一步的范围划分提供最直接有效的依据。

1.3.3 效率与效果

项目目标的达成，一方面需要保证项目产品能发挥既定的功能，范围、进度、成本和质量就是项目目标的有机统一。一方面也有兼顾项目的达成效率。

1.4 什么是项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

• 项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。
• 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
• 项目管理的组织具有特殊性。
• 项目管理的方式是目标管理。
• 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。
• 项目管理的要点是创造和保持一种是项目顺利进行的环境。
• 项目管理的方法、工具和手短具有先进行和开放性。

1.5 项目集管理与项目组合管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

1.5.1 项目集管理

项目集管理是对一个项目集采取集中式的协调管理，以实现这个项目集的战略目标和收益。和项目相比，项目集有以下特点：

• 项目集可能包括所属各项目范围之外的有关工作，而这些工作本身也可以看作是以项目。
• 项目集是可以长期持续下去的，也就是不断的执行各种项目。
• 一些持续性的日常运营可以看作是项目集，然后分解成很多项目，以便采用项目化管理。

由于项目集相较项目来讲，规模更大、复杂度更高，管理难度也就更大。因此其管理方式也有差别，项目集的管理更加侧重于项目之间的接口和集成的管理。

项目集经理的关键职责包括对项目之间的相互依赖关系进行识别和监控，处理项目集的管理中不断出现的问题，以及跟踪每个项目和其他非项目工作对项目集整体收益的贡献。因此，项目集管理过程集成的本质就是对每个项目或者项目集的流程进行协调。

1.5.2 项目组合管理

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是一个保证组织内所有的项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。

风险评估和提高资源利用率是项目组合管理的两个基本要素。

项目组合管理的目的如下：

• 指导组织的投资决策，提高决策透明度。
• 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。
• 确定团队和实物资源分配的优先顺序，提高实现预期投资回报的可能性。
• 实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。
• 确定项目组合是否符合组织战略。

盈亏平衡点（Break Even Point）是指在这一点上，销售收入等于总成本，项目及不亏损，也不盈利。

// BEP：盈亏平衡点
// TFC：总固定成本
// P：单位售价
// VC：单位可变成本

BEP = TFC/(P-VC)

项目组合管理的作用：

• 在组织内引进同意的项目评估与选择机制。
• 实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。
• 对组织中所有的项目进行平衡。
• 在组织范围内对项目分配资源。

项目选择和优先级排列

结构化的项目选择和优先级排列方法有决策标技术、财务分析和DIPP（项目绩效指数）分析。决策表技术和财务分析适用于项目初期的项目选择和优先级排列，DIPP 方法适用于出在不同阶段的项目之间的比较。

DIPP的定义是：DIPP = EMV/ETC

EMV(Expected Monetary Value，期望货币价值)；
ETC(Estimate To Completion，完工尚需成本)。

1.6 项目与战略

战略管理是指对一个组织的未来方向指定决策和实施这些决策。可以分解如下：

• 战略制定
• 战略执行
• 战略监控与评估

1.7 项目与运营

运营也成为日常业务或运作，它是一个组织内重复发生的经常性事务。

项目和运营的主要区别在于：运行是连续和重复的，而项目则是临时的和独特的。项目和运营的目标有根本区别，项目的目标是要达到这一目标从而结束项目，运营的目标是为了维持这一业务。

1.8 项目经理

根据 PMI 的定义，项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

项目经理的技能，即PMI人才三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。

总而言之，根据 PMI 的定义，项目经理就是一个 拥有偶像包袱的圣人一枚 。

结语

以上就是我在学习 《PMBOK》 第六版之第一章中的一些重点内容摘录，后续的内容会持续更新。