如何推动技术团队的成长

这么远又那么近丶

如何推动技术团队的成长

什么是管理

个人理解为:调配所能支配的所有资源,最高效最高质量的完成目标。

管理事项包含

  • 人:选人、育人、淘汰、晋升等,人是团队的基础,也是一个好的团队的核心要素。
  • 事:团队组建的目的,是为了完成目标的完成,主要包含两件事情,业务支撑和团队基建。
  • 文化:文化是组织发展的核心内容,是推动个人成长、团队成长的动力引擎。
  • 影响力:影响力是领导者的必备能力,包含对内影响力、对外影响力。影响力的塑造,可作为团队发展的第二动力引擎,侧面推动团队的成长。

选人

常规选人的两种方式:内部选拔和外部招聘,所偏向的重点不同。
  1. 内部选拔

    • 价值观
    • 利他精神
    • 技术能力
    • 业务经验
    • 认知、思维
    • 抗风险
  2. 外部招聘(经验的优质高潜,和具备经验的技术专家)

    • 技术能力
    • 业务深度
    • 推动能力
    • 沟通能力
    • 好奇心
    • 抗压

育人

用人长,补人短。关注团队成员的输入与输出。

可以通过以下方式进行团队培养:
1. 集体学习,团队共同制定目标,阶段完成学习任务目标。
2. 根据个人兴趣和优势方向,分别制定目标,定期进行团队分享。
3. 团队集体培训,可以采用引入外部讲师或定时集体学习直播课视频课等形式。

常规的几种团队学习成长方式,也可以交叉进行,最终的目的为提升团队成员岗位专业能力。


主动淘汰

关于主动汰劣,制定好目标、周期、标准后,跟踪过程。
过程中做好阶段性 Review,尽量避免过程中缺少沟通,最后来个一次定生死,给员工个惊喜。
绩效结果涉及到人去评价,多少都会有主观因素存在,个人的建议是,立场要站稳,对公不对私。
标准前置化,绩效看产出结果,尤其是对应的业务结果。
合适的前置目标和过程跟进,合适的考评标准,会让绝大部分的团队成员,对自己和团队内他人绩效结果的预测,八九不离十。

被动流失

关键岗位必须有 Backup,团队leader,小组负责人,技术建设者,都是关键岗位。每个关键岗位做好Backup,是团队保持团队稳定的手段之一。

绩效标准(参考)

- 3.25(不满足期望):代表的是无年终、无加薪、无晋升。有些公司还会针对这部分员工纳入 Pro 改进流程,改进不到位就淘汰;有些公司是连续两次 3.25 解除合同。针对业绩不满足期望,一定是其工作有重大人为过失(如因个人疏忽直接导致线上 P0/P1/P2 等重大故障),或是明确不满足团队现阶段的用人标准。
- 3.5-(部分不满足):这部分我的标准是,有 80 分的能力,却只拿到了 70 分的结果。可能是因为合作态度问题,可能是因为自己跟进不力,总之未能发挥该有的水平,浪费了天赋。
- 3.5(满足期望):良好完成自己分内工作,属于得努力踮踮脚甚至跳一跳才 OK 的结果,但也没明确的亮点,只是做到了分内事。
- 3.5+(部分超出):有亮点,除了完成分内事,还带来积极正向的改变,有明确的对外的影响和推动结果。
- 3.75(超出期望):不止是亮点,更有惊喜。通过个人努力和推动,带来了突破性的变化。

晋升

晋升是一个结果而非目标。简单说,晋升的前提,是能像下一个层级那样思考问题,并在做下一个层级做的事并拿到结果。

绩效好不等于能晋升,前者是拿到了突破性结果,但不代表一定能胜任下一层级的综合要求。管理者也不应该将晋升等同于排队,晋升需要对结果及直接显著的贡献负责。
对于晋升提名通过者,管理者需要进行必要的晋升辅导,如演示稿、陈述内容结构优化的辅导等,必要时还可以组织几场模拟面试,帮助参加晋升面试的同学找找感觉。程序员很多人都是会做不会说,必要的辅导还是需要的。

这里特别强调一下晋升后新的目标的设定。部分流失是出现在晋升后,晋升成功就提离职不是玩笑,是确实存在的局部现象。晋升后,前期的持续努力得到了阶段性满足,新的目标感缺失(有些是晋升后待遇变化低于预期),会加大诱发离职的风险。

考评

考评维度的单一,是管理者的大忌。考评什么,就会得到什么。维度单一会导致团队能力单一,核心人员的输入、输出空间不足,诱发流失。考评维度单一,也会造成团队寒心、失心,严重的会导致团队核心离散。

制定每个岗位每个职级的能力模型,根据职级要求,进行标准制定,根据标准进行考核项目的输出,最后达到多维度,多角度,多层级的考评方式。

能力模型(图)

事情

  • 业务支撑
    优质高效的支撑业务,是活在当下。做完既定的业务工作,帮助业务达成既定的业绩目标,是拿工资该做到的最基本的事。
    但做完绝不意味着结果 OK。好的业务支撑,在做完的基础上,还要能做好。
    深入业务,对业务预期的把握和影响,面向业务支撑的流程、协作等优化,驱动业务乃至正向的影响到业务的产品架构,技术的方式优化支撑业务的基础模式,用更具效率、更优体验的方式为业务带来更多可能性,都是需要考量和衡量的点。
  • 技术基建
    必要的技术建设,是为了帮助业务和团队活好未来。
    尤其是对于前端职能来说,太多的前端团队仅是面向最上层的 “用户界面层” 进行开发,基建也仅是一套三方的开源组件库 + 一套本地脚手架环境,技术范畴很薄,业务影响不深。
    这也导致普遍的在研发体系的对话中,前端的话语权偏低,处于堆人力的资源型工种,经常被 “资源瓶颈” 的问题怼。

影响力

  1. 对内影响力

    • 业务支撑
    • 业务渗透
    • 跨部门推动
    • 向上管理
    • 分享输出
  2. 对外影响力

    • 平台品牌
    • 产品输出
    • 技术输出
    • 内容输出
    • 品牌化运营

最后

管理者是推动改变的人,从最初的执行,到开始承担对改变负责,到逐渐适应,一路上的心路历程和风景各不相同。
管理者是火车头,肩上负担着业务、团队方向,及身后一群人未来一个阶段的得失。
套用一篇讲企业发展文章的话,“朝哪个方向走,判断的核心是深刻理解市场、业务的趋势。
这其中,要对技术的未来做判断,对产品的未来做判断,相对而言,大部分人都能看到技术的发展趋势,困难的是判断未来的产品形态”。
运作一个团队,和运营一家企业,异曲同工。管理者,其自身也是创业者。


管理者同时也要面对结构性挑战与周期性挑战,只有活得久才能迎接更大的空间挑战。
结构性挑战,是在不同的业务及团队阶段,团队需要发展和落实的结构性能力、体系性能力。
人才体系、文化体系、组织架构、技术体系、业务体系,管理者首先要尽量成长为体系性选手,具备搭建体系的能力,否则会压低团队的天花板。
周期性挑战,亦是在不同的业务及团队阶段,管理者需要侧重面对的核心问题也是在变化中。
草莽期解决无到有,资源压力;快速发展期要快速搭建技术体系和优化梯队;技术体系相对完备时要跳出前端的事业,横向推动和打通,和业务产生更多互动;
平台期需要帮助业务和团队在新的曲线破局... 每个管理者必须要务实、要花足够的精力提高自己推动改变的能力。
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非典型程序员

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