大象也能起舞？微软数字化转型启示录！ | IDCF

在2000年至2014年微软的股票还是相对低迷的，不是说不赚钱，而是说大家认为微软已经丧失了市场领导的地位，未来市场领导地位已经不见了。

微软意识到：已经到了必转不可的时候了！

let's go，我们一起看看“大象是如何起舞的”！

一、改革的起点是什么？

萨提亚上台之后，开始了一连串的数字化变革。而促使微软转型的驱动力，主要有四点。

1.1 产业环境改变的速度逐年加快

这是微软转型的外在驱动力。PC时代，微软一家独大，赚的盆满钵满。但随着智能手机的出现，微软所处的产业环境发生了重大变化，以PC为王的时代了已经过去了，而是进入了一个以智能手机为核心，以移动互联网为主的全新时代，人们的学习和生活模式随之发生了重大的变化，微软也到了不得不变的时刻！

1.2 企业太自信能追上竞争对手

这是微软转型的内在驱动力之一。智能手机刚出现的时候，并没有引起微软的高度重视，以为只是手机的一个升级，对商业模式不会产生影响。但谁曾想移动互联、智能手机代表了趋势和未来！

1.3 企业太害怕颠覆过去的成功商业模式

这是微软转型的内在驱动力之二。“有舍才有得”，数字化转型也需要放下和放开，不被过去的“成功”所累，才能探索出一条全新的数字化道路。既然非转不可，那么，“与其等着别人来革你的命，不如从你自己开始”！于是，我们看到了视频中所讲的，由微软CEO萨提亚·纳德拉领导的一系列变革。

1.4 回到初衷，回归使命感

我理解，这就是我们中国人讲的“不忘初心”。所谓初心就是做人、做事的价值观，做任何事情，都应该有一个初心。对企业来讲，这个初心更多的是体现在企业的使命和愿景中，例如：微软当初的使命感是“让每个人的桌面上都有一台电脑”，而现在的使命感是“赋能于每个个人和每个企业，帮他们成就不凡！”

二、在数字化转型过程中，微软学到了什么？

2.1 文化变革——文化是战略落地的重要配套——建立同理心

企业数字化的落地生根，离不开滋养它的土壤，适配的企业文化土壤是成功的关键要素。在我看来，文化的变革是数字化转型的本质。

• 首先，需要全员建立数字化的认知。
• 其次，是基于数字化的认知再实施相应的数字化措施/行动，做到“知行合一”，才能推动企业成功转型。
• 最后，建立同理心的企业文化是推动数字化变革的重要保障。

同理心也叫共情，是一种能设身处地体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感的能力。企业数字化转型建立同理心文化也是一种变革，一方面，领导和员工之间要有同理心，而不是依靠传统的领导的命令；另一方面，IT与业务之间要有同理心，IT需要站在业务的视角进行技术转型，业务也需要站在IT的角度进行业务升级。

2.2 从内发生——通过持续沟通澄清组织的愿景和战略——形成广泛共识（持续、重复的沟通，完善的沟通渠道，不断倾听一线的声音）

我在数据治理的系列文章中也曾经提到过，企业数字化转型也好，企业数据治理也好，都需要企业有内驱力，而这个内驱力不是高层领导认为我们要转型了就去转型，我们要治理数据就去治理数据，而是企业的各层级领导以及基层的员工都应该建立共同的数字化认知——对目标达成一致。当然，这个过程需要反复的沟通！

从内发生，我认为还有另外一层的意思，就是企业数字化转型强调要“以我为主”。别人的成功经验可以学习和借鉴，但是学习借鉴不等于是简单的拿来主义，必须坚持以我为主、为我所用，认真鉴别、合理吸收，不能搞‘全面移植’，更不能照搬照抄。不论是数字化总体战略，还是数字化行动纲领，都需要企业自己去思考和定义。别人的经验只能作为参考，也不要过渡依赖咨询公司给你定战略，很多实际案例已经证明通过咨询公司制定的战略，往往很难落地执行。

2.3 利用技术——通过技术和量化的数据赋能员工，促使员工行为作出改变

这一点很重要。转型就是变革，不仅意味着习惯的改变，还意味着利益的重新分配。如何让员工不抵触且能积极参与到转型的过程中来？这一定不是你做个几次培训就能解决的问题，需要从组织机构、考核机制、技术赋能等多方面考虑。

三、微软在数字化转型中遇到的挑战

3.1 绩效考核模式的转变

什么样的KPI，决定了什么样的行为！这是企业管理的本质，这也是固化数字化的企业文化所必须的。例如，微软对销售人员的绩效考核变革：“云业务的考核，不是说把云销售出去了你的业绩就完成了，而是说你必须让客户将云用起来，才能算你的云业绩！”。这一点，对于做云业务的企业很有借鉴意义。

3.2 转型改变员工的思维，更重要的是改变他们的行动！

通过沟通（宣贯、培训）来培养和改变员工的思维模式，建立数字化时代，“以数据说话、以数据管理、以数据决策”的思维模式。

通过先进和技术和量化的数据来赋能员工，改变他们的行动。例如，某企业通过整合销售数据、财务数据、客户数据为销售人员进行赋能，通过APP对销售人员的客户拜访、客户回款等业务进行实时提醒，并对客户的购买意向、购买偏好、购买能力、信用风险进行分析，辅助销售人员进行业务决策。

3.3 数字化转型文化要先行，之后才是数字化战略、流程、组织的变革！

数字化文化是以数据为驱动，促进科学决策、团队协作的企业文化，是现代管理科学与数字化实践的产物。

随着企业，数据文化建设的不断深化，“人治”将逐步让位于“法治”，适配的考核机制，客观的数据分析，都是促使企业数字化文化“固化于制”的重要抓手，以实现增强员工数据素养、规范员工行为、提高管理水平、提升企业品牌的目的。

在企业数字化转型过程中，要充分发挥企业的高层领导的带头作用，高层领导应该积极地塑造数字化文化，促进团队协作和数据共享，给员工营造一个轻松的工作环境，帮助员工发挥他们的潜能，而不是一味的“胡萝卜加大棒那一套”。

四、在数字化转型中，微软领导者的三个要素

• 与部属澄清方向——持续沟通
• 营造团队的能力——为员工赋能
• 完成绩效任务——一定要完成任务

对于数字时代，领导者需要具备哪些领导力？视频中总结的很好——数字化领导者的四到：知道、做到、心到、人到。

• 知道：要有一个明确的方向——愿景、使命、战略
• 做到：要能够贯彻执行，达成目标
• 心到：要激励人心，带着大家往前冲
• 人到：要跨界协助，内外部的人员连接和协同，打造生态圈

五、大象起舞——微软的数字化转型经验

5.1 迫切性——定下来目标后的持续推进

• 第一，数字化是信息化演进的必然阶段，是时代发展的必然趋势。在这个数字化的浪潮中，每一个企业都将无法逃避，难以幸免，要么乘风破浪，要么死在沙滩。这是外驱力。
• 第二，不论是传统企业，还是数字化企业，不论企业是toB、toC、toG，其本质仍然在于“盈利”，“降本增效、企业增长、商业创新”是企业永恒追求的目标。这是内驱力。

5.2 赋能——提升员工能力，让员工去做决定，共创未来

• 工具赋能：有了趁手的数字化工具，会极大提升业务的效率，减低业务成本，让业务处理事半功倍。
• 技术赋能：数字化转型就是通过利用数字化技术重塑企业的业务模式和信息化环境的过程，因此，数字化转型离不开数字化技术。
• 数据赋能：“将合适的数据在合适的时间推送给合适的用户”，以支持“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触达”、“千人千面”……等应用场景。

5.3 学习的文化和环境——全员的技术认证

我们是身处在一个科技迅速发展、市场瞬息万变、不确定因素诸多的环境中。对企业来讲，需要企业为员工提供一个学习氛围浓厚的环境，不断提升员工知识和能力。建立学习型组织能够充分发挥员工的创造性，以应对变化所带来的各种不确定性。

而对员工来讲，要认识到：学习并不是企业或领导给你增加的“负担”，而是你在数字化时代必须要建立起数字化认知和必须要掌握数字化技能。数字化时代，企业寻求转型，而我们每个人也需要持续学习，才能不被时代所淘汰。

巨头微软能够转型成功，是偶然还是必然？对于传统企业的数字化转型是否具有参考意义？微软数字化转型对你有哪些启发？欢迎留言讨论，大家畅所欲言！

来源：谈数据
作者：石秀峰
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