精益思想概述 | IDCF

精益思想是适于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。
---James Womack和Daniel Jones 《精益思想》修订前言 2003年2月

精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Production）方式，精益生产方式为日本汽车带来质量与成本优势，一度反超美国汽车工业，让世界汽车工业重心向日本倾斜。

精益思想从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值，赋能员工，打造持续改进的文化。

精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。

从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。

精益思想落地实践包括精益生产、精益管理、精益设计、精益产品开发、精益用户体验、精益供应和精益创新等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“信号卡”、“价值流”等现场管理手段实现“订单拉动生产”，从而确保产品质量并降低成本，提高质量，创造更多价值。

产生背景

二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以福特公司为代表的大批量生产方式，这种生产方式以流水线形式、少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式是先进的管理思想与方法，通过大量的专用设备、专业化的大批量生产，可以降低成本，提高生产率，满足稀缺型市场的大量未满足需求。

“人们可以订购任何颜色的汽车，只要它是黑色的。”
---汽车大王亨利.福特

福特T型车（Ford Model T，俗称Tin Lizzie或Flivver）是美国福特汽车公司于1908年至1927年推出的一款汽车产品。第一辆成品T型车诞生于1908年9月27日，位于密歇根州底特律市的皮科特（Piquette）厂。
它的面世使1908年成为工业史上具有重要意义的一年：T型车以其低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓之家，美国亦自此成为了“车轮上的国度”。
该车的巨大成功来自于福特公司创始人亨利·福特的数项革新，包括以流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作，支付员工较高薪酬来拉动市场需求等措施。

与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。

以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：准时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。

在丰田的生产方式中，每一个工作单元会从事多种产品的生产，这样的工人叫做多能工，而不像福特的流水线中的工人只负责一种工作。丰田生产方式适用于多品种，小批量的产品。由于需求量少，不值得去建立专有产线，这就要求员工的多能以适应多品种的不同需求。在下图中，A生产单元就是一个可以生产多种产品部件的单元，分别给三条生产线提供产品。一条生产线由多个负反馈系统组成，而每个生产单元又包含多个负反馈系统。丰田生产方式使用拉动式的生产，通过看板来实现拉动式生产的信息传递（如下图所示）。

1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，已经由稀缺性经济转向富饶型经济，客户不再满足于同质化产品，希望有个性化产品。大批量生产所具有的弱点日趋明显，难以快速满足多样化的个性需求，丰田公司的精益生产方法，能通过客户订单拉动生产方式，满足这种需求，从而业绩开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。

发展历程

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到，致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析。1992年出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

20世纪90年代，美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者、企业、乃至政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。

在接下来的几年里，精益方法的许多变体诞生了，包括全面质量管理、准时制、六西格玛和约束理论。尽管我们可以有把握地说，他们的目标现在被称为精益，但这些运动中的每一个都融入了日本人的各种做法，使他们与竞争对手有所不同。许多这些流行的“精益”管理框架本质上是高度规范的，需要大量的培训才能完全采用。

1996年，James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。 该书进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

2001年4月，丰田发布了“TOYOTA WAY 2001手册”，更明确丰田的价值观，坚持「尊重、挑战」，贯彻「现地现物」，以智慧「持续改善」，发挥「团队精神」，简单明确的用词让世界各地的丰田员工容易理解与奉行，自然地渗透到新车开发、经营、销售、服务各层面，非局限于生产管理。在致辞中, 丰田汽车的社长张富士夫这样说到：

“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去；在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容。”

Toyota Way 2001是在丰田快速扩张，靠派出日本人管理海外工厂已经不能满足需求的情况下，改变了以往培养管理者的方式，自行系统总结了丰田的理念和工作方法，作为快速培养海外本土管理骨干的教材，也是对丰田管理体制的一次全面总结。

2004年，Jeffrey K. Liker，现任密歇根大学工业与作业工程系教授，密歇根大学"日本技术管理课程"主任，他出版了《丰田模式》(The Toyota Way：14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer)一书，不仅在世界各地畅销，也赢得2005年"新乡卓越奖"(Shingo Prize for Excellence)，以及2005年美国工业工程学会年度书籍奖。

2003年，在3M 公司应用精益思想的 Mary Poppendieck 和 Tom Poppendieck，进一步提高了对精益与敏捷软件开发方法的一致性和互补性的认识，他们出版了《精益软件开发》优秀著作。 这是最早明确将精益思想直接跟敏捷软件开发结合在一起的著作。当然，创建Scrum 的杰夫•萨瑟兰(Jeff Sutherland)和肯•施瓦伯(Ken Schwaber)，也借鉴研究了丰田(Toyota)和精益思想，所以Scrum的起源之一就有精益。

2004年，David J. Anderson在微软的XIT项目实践过程中，发明了“看板方法”，并于06年至07年之间在Corbis公司得到大规模运用，紧接着在全球迅速推广。大卫在发明看板方法之初，便深受了大野耐一的丰田生产方法（TPS），高德拉特的约束理论（TOC），戴明的质量管理，以及敏捷开发的影响。因此，看板方法中的很多概念，都可以从上述理论中找到影子。

2009年，DevOps运动的兴起，重点在于打破部门间的筒仓，促进跨部门的协同，实际上也是精益思想在软件交付方面更广泛领域的延伸应用。

从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产、精益产品开发、DevOps，都是从技术的改变和技术的可行开始的，但最终人才是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，是激发员工积极性的重要进步。

思想核心

James Womack和Daniel Jones的《精益思想》是一本有趣而且写得很好的总结精益原则的书，在这本书里面，认为精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。这可能会给漫不经心的读者一个错误的印象，即精益的关键在于减少浪费，提高效率，但我们一定要认识到，除此之外，精益重点关注持续改进，创造组织知识，尊重公司各个层次的精益团队成员化。

......在美国汽车制造商用尽了丰田成功的所有其他解释之后——低估的日元、温顺的劳动力、日本文化、高超的自动化——他们才最终承认，丰田的真正优势在于它能够利用“普通”员工的智慧。 (http://hbr.org/2006/02/the-wh...

很多人学习TPS，会迷恋于[整体流程、看板和其他精益工具]的力量。 但丰田内部经验丰富的领导一直告诉我们，这些工具和技术并不是关键。 相反，TPS 背后的动力是一家公司的管理承诺，即不断投资于其员工，并促进一种持续改进的文化。

Wakamatsu and Kondo（Toyota专家）
"(丰田生产系统)的精髓在于，每个员工都有机会以自己的工作方式发现问题，解决问题，并进行改进。"

关键要点

• 精益屋
• 精益思想的5大原则
• 价值与浪费
• 自働化与准时制
• 约束理论(TOC)
• 5 Why

参考资料:

• James Womack和Daniel Jones《精益思想》
• 百度百科 https://baike.baidu.com/item/...
• 《可以量化的管理学》

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