精益思想的5大原则 | IDCF

“在头脑中理解（精益生产的）理论不是问题，问题是把它们记在身体里。”
——大野耐一，丰田生产方式之父

詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customer value）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。

顾客确定价值

顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。

举个简单的例子，比如你从京东买了一件商品，但因为京东配货错误，给了你错误的商品，需要快递员上门取回，并把新的货品发给你，你是否愿意为额外快递服务多付费呢？作为客户，你肯定不想多付，如果是采用了京准达，没准你还会索赔。而作为京东，肯定也不会跟你多收费，没准会给你其他补偿。

精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。这其实就是提倡以客户为中心。

以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。

与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户，而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。

识别价值流

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

《精益思想》一书将价值流中的活动分为三类：能创造价值的活动、不能创造价值但在目前的技术条件下又不得不做的活动（Ⅰ型浪费）和不创造价值且可以立刻去除的活动（Ⅱ型浪费）。

精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消除浪费。

识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。

价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。

这是IDCF DevOps案例研究小组在分析“火神山、雷神山建设项目”时，做的价值流分析，可以做个参考，更详细的解析可以观看相应视频

价值流动

如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。

精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。

一旦管理者学会看懂流动技术，就有可能把流动用于任意活动，而且在所有情况下流动原理都相同。
---《精益思想》

精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。

当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。

环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。

此外，要善用缓冲，平衡流量变动时的冲击，以免在拉动时一拉就断。

需求拉动

“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。

拉动起源于超市的补货系统，服务人员完全根据消费者买走商品的数量和品种进行上架，采购部门根据消费者买走商品的数量和品种进行采购。这样，超市就避免了过量的采购和库存，进而降低了经营的风险和成本。

实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。

以丰田汽车为例，顾客订购什么样的车型，它就生产相应的车型，没有订单就不生产，从而避免汽车的过量生产。企业内部的零件生产也是如此，上游工序按下游工序领取零件的品种和数量进行生产，没有领取就不生产，从而避免零件的过量生产。其实，过量生产是精益生产的万恶之首。因为，一旦技术更改，或者市场从此不再需要此种产品，将会造成极大的浪费。

拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。

尽善尽美

奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。

Womack 反复地阐述了精益制造的目标是：

“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。

“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

也许追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。
---《精益思想》

这句话展示了透明的重要性，也为我们追求尽善尽美指明了方向，这也是后来的很多敏捷方法论，都强调透明的重要性，列为经验管理的三大支柱之一。

参考资料：

• 《精益思想》James Womack和Daniel Jones，1996
• https://baike.sogou.com/v2319...

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