不破不立：如何在大型组织植入创新基因 | IDCF

创新对于传统企业而言，本身就是在做一件组织能力边界以外的事，规模化创新意味着“极大的不确定性”和“极低的成功概率”均不可避免。在总结了多种创新模式、多种组织形态的创新实践后，我们认为大型组织的规模化创新需要具备五个关键要素：战略先行、赢在文化、机制保障、平台赋能和合作生态。

——Prepare for the unpredictable

中国的创新正在以前所未有的速度蓬勃发展，科技巨头不断利用创新技术改变我们原有的生活方式，而领先的传统企业也开始通过创新持续激发组织的活力，推动组织朝着多元化的方向发展，以提升企业、客户和合作伙伴的商业价值。

在商业生态被重塑的今天，组织的规模化创新能力将成为未来企业的核心竞争力。那么，如何定义“规模化创新”呢？ThoughtWorks认为，大型组织的规模化创新包含两层含义：

• 创新组织的规模化：即组织内有足够多的创新者参与创新实践，创新项目可以在组织机制的支持下持续产生，并在组织内形成一定规模效应；
• 创新成效的规模化：即随着创新项目成熟度的提升（通常由探索业务升级为拓展业务），创新实践开始为组织带来一定成效，并与组织的核心业务形成战略协同。

在我作为战略顾问与大型组织一同创新“陪跑”的几年时间里，我们通过持续的创新探索，不断寻求帮助组织找到新的商业模式、提供创新的产品和服务、以及为组织创造新的收入来源的方式方法。必须承认的是，创新对于传统企业而言，本身就是在做一件组织能力边界以外的事，规模化创新意味着“极大的不确定性”和“极低的成功概率”均不可避免。在总结了多种创新模式、多种组织形态的创新实践后，我们认为大型组织的规模化创新需要具备五个关键要素：战略先行、赢在文化、机制保障、平台赋能和合作生态。

一、战略先行

说起组织级创新，一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。虽然诸多组织已经意识到了创新的重要性，并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动推动组织进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度，无法真正推动组织规模化可持续的进行创新实践，短时间内没有看到成效后，创新继而在组织中不了了之。

全球权威研究机构Forrester的报告显示，在客户时代，创新正处于许多企业CEO战略优先级的首位，而CIO可以利用其优势来领导企业以技术为基础驱动业务创新。很显然，组织的规模化创新，必须是由CEO和CIO来亲自主导。明确的战略牵引将成为组织创新的“灯塔”，为规模化创新的未来指明方向。

1.1 自上而下，顶层设计

• 明确创新的战略方向。组织的创新战略需要以客户价值为中心、以市场趋势为导向、围绕企业长期发展战略来制定。我们看到，一些组织以技术为导向进行科技创新，将大数据、云计算、人工智能、区块链等新兴技术作为重点创新方向；另一些组织则围绕生态场景进行业务创新，在高频、高客户价值的场景中进行生态战略布局。
• 明确创新的动态投资组合。面对市场的快速变化和组织内部资源的有限性，不同于年度预算机制，组织需要建立一套动态的投资组合管理机制，来应对创新的“不确定性”，并对创新投资进行基于“价值”的优先级排序。ThoughtWorks提供了一套EDGE投资组合管理框架（文末可下载EDGE PDF），来进行有效的创新管理，从而使得组织能够在“混沌的边缘”持续创新。
• 明确组织的创新能力边界。在组织确定了关键战略卡位后，需要开始梳理自身的能力范围，明确自己“有什么”和“缺什么”，以及明确“哪些需要自建能力形成竞争壁垒”和“哪些可以通过连接外部合作伙伴的方式形成能力补充”。针对关键业务领域的创新，组织可以以成立跨职能工作组的方式，对业务领域进行专项研究，并整合资源推动关键业务的快速创新落地；针对关键技术领域的创新，组织需要将技术与业务战略相关联，从而决策是需要通过自建能力来建立技术壁垒，还是需要通过投资合作以实现能力补足。

1.2 自下而上，战略协同

• 以战略方向牵引创新。领先的创新型组织不仅自建了战略研究团队，持续探索客户需求，追踪市场发展趋势，还将企业的重点赛道以内部宣讲、发布白皮书等形式，在组织内进行周期性传播，以实现卓有成效的战略上传下达。没有方向的创新无异于盲人摸象、大海捞针，明确的战略牵引可以大大提升创新的成功概率，这对大型组织自下而上的可持续创新至关重要。
• 以多元形式实践创新。我们常常看到一些组织习惯于以创新大赛的形式推动内部创新，或是照搬互联网和行业标杆的做法进行创新布局。遗憾的是，创新不仅是在做组织能力边界以外的事，还需要与组织的内在基因相互融合。创新实践的过程，会不断挑战组织原有的业务、资源、产品、机制和流程，这要求组织必须具备小步快跑、持续迭代、适时调整战略方向的能力。因此，我们鼓励通过多元化的方式进行创新实践，既有周期性的创新大赛，也有围绕业务单元的创新项目，同时还需要尝试与外部合作伙伴联合共创的创新模式。随着组织在创新路上的持续探索，创新的战略方向会愈加清晰，组织将逐步明确“什么样的创新可以做，什么样的创新不适合做”，以及“哪些创新需要联合外部合作伙伴一起来做”。

案例：腾讯布局旅游产业的创新战略

腾讯自马化腾提出“互联网+”战略以来，鼓励内部各个事业群和部门围绕其进行创新实践，并推动组织内跨部门、跨资源产品的合作创新，如今已在政务、医疗、零售、出行等多条赛道领跑。其中“互联网+旅游”作为其重点赛道之一，成功打造了上百个智慧旅游行业标杆项目。

• 将“互联网+旅游”作为战略级赛道重点投资。腾讯文旅于2014年开始布局“互联网+旅游”，全面整合了腾讯内部的产品矩阵、先进技术、内容产业生态等，聚焦“科技+文化+旅游”的融合创新及落地应用，构建了“全域智慧旅游服务体系、产业创新生态体系、腾讯文创及IP产品孵化体系、海外数字化应用体系”四大能力。四年间，腾讯陆续打造出了故宫、长城、龙门石窟、陕历博、秦始皇兵马俑、敦煌莫高窟等智慧景区标杆项目。
• 整合资源成立合资公司，联手打造“旅游产业互联网”创新标杆。在腾讯中标“一部手机游云南”项目后，腾讯与云南省投资控股集团、云南省交通投资建设集团三方共同成立了云南腾云信息产业有限公司，负责“一机游”项目的建设开发、平台运营和资源整合。这是腾讯自布局“互联网+旅游”战略以来拿下的第一个省级旅游项目，也是首次以组织重构的形式进行运营管理模式的创新。“一机游”项目现已成为腾讯“产业互联网”战略的创新标杆，助力腾讯文旅在全球范围内积累了上百个“互联网+旅游”的合作案例和创新应用，真正实践了大型组织的创新规模化。

二、赢在文化

阻碍创新的“绊脚石”总会存在，创新基因的注入难免是一场思维变革的“持久战”。构建一个创新的开放型组织，可以让组织内一批有想法、愿意参与创新的员工，没有顾虑的先站出来，积极投入到创新创业的环境中。他们通过对未来的持续探索，将推动组织不断提升市场响应力，他们将成为组织内的一股“活水”，为组织带来全新的活力。

2.1 以客户为中心，打造开放的创新文化

• 注入客户思维。在新的商业与科技环境的推动下，领先的组织都将“以客户为中心，打造卓越客户体验”作为组织的核心目标。这要求组织打破原有的思维方式，从客户旅程出发，基于客户的痛点和价值，重新设计与客户的连接方式。通过持续获取客户洞察、优化服务体验和创新商业模式，客户思维的注入将为组织带来全新的商业价值。
• 构建开放型组织。组织创新意味着对于管理模式、投资组合、成效指标等方面的调整变革。因此，CEO与CIO必须成为组织创新文化的领导者，持续为创新“站台”，积极参与创新文化在组织内外的宣导，推动由创新带来的一系列机制和流程的变革，真正实现开放创新的组织转型。
• 建立容错机制。虽然组织可以通过战略研究和创新管控降低一定风险，但创新总是意味着“极大的不确定性”和“极低的成功概率”，组织需要做好承担风险的准备。同时，请相信“绝大多数人都害怕失败”，因此建立一套完善的“容错机制”是确保组织内的员工“安全创新”的前提，这将大大提升员工参与创新的积极性。
• 营造创新试验田。领先的组织正在努力为员工创造“激发创新的热土”，培育引发创新的先决条件。例如邀请外部导师将设计思维和精益敏捷的文化带到组织内部，通过培养创新种子教练的形式，推动创新实践的落地；一些组织还成立了创新实验室、创新孵化器，鼓励员工在更加独立、开放的环境中积极参与创新。

案例：招商银行的创新文化转型

招商银行于2017年提出，要把招行定位为一家“金融科技银行”，把科技变革作为未来工作的重中之重，为转型下半场提供源源不断的“核动力”。招行设立了金融科技创新基金，鼓励支持全行所有人员利用新兴技术进行金融服务创新，全面激发组织活力，以科技实力领跑银行创新。

• 从客户思维转向用户思维，从交易思维转向客户旅程。招行提出拓展服务边界，跳出了以银行账户为核心的客户体系，延伸到二、三类账户，及没有绑定银行账户的APP用户，把MAU（月活跃用户）作为“北极星”指标。招行还搭建了用户体验监测平台，实时分析用户的感受，未来还要构建强大的数字化业务中台，力求以智能化的方式，向线上客户服务平台和一线客户经理进行赋能，从根本上提升客户体验。这样的转变牵引着整个招行从业务发展，到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、文化和价值观的全方位数字化转型。
• 打破传统思维定势，构建开放沟通平台，实现不破不立。为第一时间响应市场需求，招行行长田惠宇亲自发起并站台的内部交流平台“蛋壳”应运而生。“一个鸡蛋，从外部打破是灭亡，从内部打破就是新生，所以我们才叫它蛋壳”，田行长说。在“蛋壳”上融汇了大量基层员工的意见及建议，类型包括业务批评、建议征集、创意搜罗、技能培训等，不仅孵化出更加平等、更具主人翁意识的招行精神，也为开放创新型组织的打造奠定了基础。
• 容忍失败，奖励成功，营造招行创新试验田。招行推广金融科技创新，并非从技术本身出发，而是从金融科技的思维和文化入手。招行CIO陈昆德提出“三要三给”：一是“要钱给钱”，招行成立了金融科技创新项目基金，规模为上年营业收入的1%，且不考虑短期的投入产出比；二是“要平台给平台”，招行搭建了金融科技创新孵化平台，为创新项目提供全面的孵化支持；三是“要氛围给氛围”，招行通过举办“小团队创新大赛”，员工可以跨地区、跨部门、跨条线自由组合参赛，突出重围者将获得创新基金的支持。“容忍失败，奖励成功”的口号，也由招行董事会明确提出。可以说，招行的这片创新试验田，不仅为创新的参与者解除了后顾之忧，还提供了坚实的全方位支持。

三、机制保障

如果说创新在每个组织都可以进行尝试，那么区分组织创新实力的“分水岭”就是创新机制了。管理大师克莱顿·克里斯坦森说：“流程就是通过监管每天成百上千个分散事件、决策，以及交流互动统筹而成的战略”。显然，流程才是一个组织核心竞争力的重要组成部分，创新机制的建立对于规模化创新战略的落地至关重要，且不容易被复制。

3.1 建立创新机制，推动组织的创新落地

• 设计清晰且可执行的创新管理机制。创新机制总是意味着打破了组织原有的制度和流程，一个好的创新机制需要对创新的组织框架、管理流程、激励和退出等信息作出清晰的阐述，并与相关跨职能部门充分达成一致，以确保创新机制的合理性和可执行性。
• 强化创新全生命周期管理。完整的创新生命周期管理，覆盖了项目的申报期、筛选期、启动期、孵化期、加速期和成熟期。组织内的“创新管理机构”通常为新组建的团队，在项目的生命周期管理中难免会头重脚轻。因此，他们通常在创新项目的申报、筛选和启动阶段投入较多精力，而忽略了项目孵化、加速期的资源与能力匹配。事实上 ，组织的创新管理机构需要像一个“投资人”一样，建立项目的申报规则和评审标准，在项目启动后还需要做好“投后管理”的工作。创新项目在孵化期内，机构可以以定期的回检机制，审视创新项目的方向、产品和运营指标，以提升创新的成功率；同时，机构通过搭建一套创新服务体系，为创新项目提供通用性的资源和能力，助力创新项目加速成长。
• 重视创新团队的激励和退出。不要怀疑，这绝对是创新参与者最为关注的部分！提供更加明确的、灵活的激励机制，包括参与创新的考核保护、奖金激励、股权激励、收入分润等多种模式；设计合理的创新退出机制，这既包括创新成功后，创新团队是否脱离母体成立独立子公司，也包括创新失败后，团队成员如何匹配更好的出路。创新团队经历了创新阶段的历练，通常对外部市场有了更清晰的认知，对组织内部的跨职能协作也更加了解，在创新期间经历了系统化的创新培养和实践后，依然是组织内部不可多得的创新人才。

案例：3M公司独特的创新机制

你很难定义3M是一家什么样的公司，但你可能用过3M的口罩、拖把、便利贴、净水器、汽车贴膜等等。3M就是这样一家看起来什么都做，却从未停止创新的神奇巨头，在100多年的时间里长久不衰，共开发出6万种创新产品，平均每两天3个，不但远超同类企业，也遥遥领先于绝大多数光鲜亮丽的高科技公司。3M创新的背后，有着独特的创新机制作为保障：

• 规定15%的工作时间用于感兴趣的研究。3M的管理团队对员工内部创业的重要性坚信不疑，认为只有给予研发人员充分的自由，创新才可能实现。因此，3M前董事长麦克奈特在1948年正式实施了15%的自由时间规定，也成为日后谷歌模仿的样板。3M发明的便利贴、3M的第一款纱布、3M的拳头产品屏幕增亮膜，都是员工利用这15%的时间开发出来的。
• 建立合理的员工创新奖励和认可机制。首先，3M设置了职业升迁的双轨制，资深科学家可以不用成为管理人员而获得升迁；其次，对优秀的研发人员进行表彰，如每年选出最杰出的Top20研发人员，以高档次的度假游来招待他们及其家人；同时，创新成功的团队，还可以获得项目的红利分配与内部奖金的双重激励。
• 对创新项目的失败采取最大程度的包容。3M对员工创新的失败充分包容，不但不加以惩罚，反而集体庆祝。3M认为成功的创新就是无数次失败的结果，所谓的失败仍然具有价值，很多失败的项目会在不同的领域重获新生。例如，传奇的便利贴所采用的，就是以前开发失败的一款黏胶。在3M，失败的团队不需要承担任何责任，解散后成员自由加入其他团队，一切重新开始。
• 设立新产品活力指数，衡量创新成效。在创新转化上3M规定：销售收入中的40%需要来自于五年内开发的新产品，30%来自于四年内开发的新产品，10%来自于一年内开发的新产品。为确保将新产品尽快推向市场，3M设立了著名的新产品活力指数（New Product Vitality Index），衡量最近五年上市的产品销售额占总营业额的比重。

四、平台赋能

为了实现规模化可持续创新，领先的组织开始基于赋能型平台来创造新的价值，从而发挥组织级创新的协同效应，促进内部资源的协作与共享。因此，组织需要通过明确的预算机制，确保赋能型平台的搭建，让科技真正成为组织创新成长的加速器。

4.1 以平台赋能驱动创新业务增长

• 数据智能开放平台：近几年，大量的组织将以数据湖为核心的大数据平台作为最核心的投入。组织数据的智能化，正在为跨部门、跨团队的业务支撑和数据创新提供基础，而领先的组织已经开始依靠数据智能创造更多的收入。组织内公共的数据平台，可以作为所有创新项目的底层服务能力，助力创新者认知用户行为，驱动业务的有效增长。
• 技术能力输出平台：组织需要持续在IT基础设施、平台搭建和新兴技术等方面投入资源，推动组织内的产品设计和技术资源等组件化、标准化、平台化发展。技术卓越的能力输出平台，将赋能后续的场景探索和业务创新快速落地，同时也避免了重复开发和资源浪费。
• 业务资源协作平台：为了推动组织内部跨部门的协作协同，组织需要搭建一个内部的业务资源池，并将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源等汇入资源平台，这将助力创新者快速找到合作资源，使得组织内的创新更加高效。

案例：阿里大数据平台赋能盒马鲜生

盒马鲜生曾是阿里巴巴集团旗下的创新孵化项目，这是一个以数据和技术驱动的新零售平台，对传统线下超市进行了颠覆式重构，并在几年的时间里快速崛起。其核心优势，来源于阿里积累多年的数据及相应的算法赋能：

• 在选址方面：基于淘宝和天猫积累的大量购买数据、快递地址数据，阿里通过智能分析，赋能盒马鲜生合理进行线下门店选址。
• 在商品选择方面：一家门店应该上架什么样的商品，取决于通过数据分析这一区域的用户在淘宝和天猫的购物行为数据，这对提高店内的坪效贡献巨大。
• 在餐饮布局方面：盒马的门店包含了多家餐饮店，在选择如何进行餐饮布局时，会依靠饿了么的送餐数据，分析这一区域的用户用餐偏好。
• 在物流方面：超市业态的竞争中，仓储和物流效率至关重要，基于阿里菜鸟积累多年的相关设施和数据，以及各种调度的算法分析，为盒马提供了很大帮助。
• 在配送方面：盒马“30分钟送达”的承诺，对最后三公里配送的要求非常高，依托饿了么所积累的数据和调度算法，为盒马提供了重要的能力支撑。
• 在精准营销方面：当用户打开盒马鲜生APP，每个人都可以看到“千人千面”的推送内容，这是分析了用户在淘宝、天猫、盒马的消费记录，并调用之前已经完善的算法所实现的效果。

通过以上分析我们不难发现，盒马并不是横空出世的新物种，它是基于阿里巴巴多年来在淘宝、天猫、菜鸟、饿了么等平台积累的大数据和算法能力的基础上，逐步进化而来的新零售创新典范。

五、合作生态

无论是世界500强的豪门企业，还是如日中天的互联网巨头，没有任何一家大型组织可以独立具备引领创新价值所需要的所有能力。因此，大型组织都在寻求生态合作，以找到可以形成相互耦合、能力互补的战略合作伙伴。

5.1 构建生态合作联盟，推动大型组织创新的规模化

• 构建基于创新服务网络的合作生态。领先的创新型组织绝不会选择闭门造车，而是通过构建创新服务网络，与“共同成长的伙伴”牵手联合共创。这其中包括了企业与高校共建的创新实验室，也包括企业与外部创新加速器进行产品联合孵化，还包括企业与顶尖的咨询公司共同设计从创新战略到精创落地的全过程。随着创新服务网络的逐步搭建，在创新实践中，组织的创新能力和效率得到不断优化，这也将大大提升组织级创新的成功概率。
• 构建基于创新业务场景的合作生态。“以客户为中心，重塑商业新生态”正在成为大型组织进行创新转型的关键破局点。为了给客户提供丰富的业务场景服务，不断提升场景布局的效率，组织需要在大量的创新场景中与合作伙伴建立连接。这其中，既包括组织主动融入其他企业构建的生态网络，也包括组织通过自建生态圈，整合多样化的创新业务场景。而切入场景的方式，涵盖了服务连接、战略合作和投资并购等多种模式。组织需要综合考量自身能力、战略定位与行业发展，决策融入合作生态的形式与范围。

案例：中石化易捷构建新零售创新生态

中石化自2008年涉足非油业务以来，易捷在自有品牌孵化、跨界合作、社交电商、无人便利店等创新领域不断尝试。截至2018年年底，已在全国加油站开设2.7万余家易捷便利店，年营业收入超过600亿元，成为当之无愧的中国便利店之王。

• 通过生态投资合作，联合打造易捷自有品牌，形成新零售创新的基础。易捷由甄选商品逐渐向产业链上游延伸，通过品牌合作与战略投资，先后引入了多家知名商家，联合孵化出卓玛泉、赖茅酒、鸥露纸、易捷咖啡等一系列自有品牌商品。在建成全国集采中心之后，通过规模化采购降低成本，最大空间让利给消费者，这也带来了销售额的持续增长。
• 以跨界生态合作扩充服务品类，实现“强强联合”，构建新零售生态圈。易捷陆续与腾讯、阿里、润泰、太平保险、顺丰快递等企业签订战略合作协议，开展跨界合作试点，以扩充易捷提供的产品和服务品类，进而提升门店的经营效率。易捷依托中石化自营加油站的站址资源，以人和车为核心入口，拓展了便利店、汽车服务、生活服务、保险业务等场景，全面构建了基于“人-车-生活”的新零售创新生态圈。

写在最后

在经历了两家创业公司从0到1的过程，参与了三家万人以上组织的内部孵化创新后，我试图将创新的方法论总结出来分享给大家。然而，唯一不变的是变化本身，随着在创新一线的“陪跑”迭代，我开始意识到创新根本不会有固定的方法论。因此，文中的许多观点来源于我在创新实践中的悟道，可供各位参考，但请保持独立思考。

组织需要敢于破釜沉舟的打“破”原有流程，才有可能创“立”支持规模化创新的组织机制。创新路上的很多“坑”，一定是由创业者自己来“趟”的，这将是一次高度浓缩的成长，也会是一次不破不立的挑战。也说不定，下一个成功的就是你。最后，祝创业者好运！

参考资料

• 《CIOs: Position Yourself As The Business Innovation Leader In The C-Suite》
• 《全国六大知名景区成为腾讯智慧文旅平台“首批体验官”》
• 《数字经济背景下“互联网+旅游”的创新实践——以腾讯文旅为例》
• 《腾云近3亿元中标“一部手机游云南”，助力云南构建文旅新生态》
• 《招商银行行长田惠宇：发力四大转向 数字化转型》
• 《招商银行：“零售之王”的破局之路》
• 《招商银行“科技进化”提升客户体验》
• 《3M到底是一家什么样的公司——巨头之路》
• 《从“数据与算法”视角全面反思腾讯战略》
• 《中国便利店之王：中石化易捷的新零售转型》

来源：Thoughtworks商业洞见

作者：夏寅（Rita Xia）

声明：文章获得作者授权在IDCF社区公众号（devopshub）转发。优质内容共享给思否平台的技术同伴，如原作者有其他考虑请联系小编删除，致谢。

IDCF DevOps黑客马拉松，2021年度城市公开赛，9月11-12日，上海站，11月20-21日，深圳站，企业组队参赛&个人参赛均可，一年等一回，错过等一年，赶紧上车~公众号回复“黑马”加入