学习精益思想:约束理论(TOC) | IDCF

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整个制造型企业运行模式的彻底改变由两个伟大的思想家所主持,他们分别是亨利•福特和大野耐一,福特通过导入流水线实现了大批量生产方式,而大野耐一则在他的TPS里将福特的概念带向更高的应用层次,他做出突出的贡献是将整个制造性企业将库存视为资产的看法改成库存是负债的看法。
---高德拉特 《站在巨人的肩膀上》

约束理论(TheoryofConstraints,TOC)是以色列物理学家、 企业管理顾问高德拉特博士(Dr.EliyahuM.Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology,OPT)基础上发展起来的管理哲理,该理论提出了在制造业经营 生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法,以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。

TOC制约理论是总结流水线生产和丰田生产方式而创立的生产理论,它通过时间缓冲代替流水线的空间缓冲和丰田生产方式的库存缓冲,来达到保证系统产出速度的目标。TOC制约理论指出了瓶颈的产出速度决定系统的产出速度,通过聚焦五步骤来改善瓶颈的产出速度,从而增加了系统的产出速度。

用一句话来表达TOC,即找出妨碍实现系统目标的约束条件,并对它进行消除的系统改善方法。

高德拉特博士的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法,说明如何通过近乎常识的逻辑推理,解决复杂的管理问题,详细介绍了TOC的原理和应用方法。结果一炮走红。 继《目标》之后,高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本TOC制约法理论专著,在全球各地引起了强烈反响。

如果说精益是大野耐一在丰田几十年的实践中逐渐的积累总结,六西格玛是在长期统计质量方法普及基础上的众人智慧结晶,那么TOC则是来自高德拉特个人那颗美妙的大脑。

鼓-缓冲-绳法(DBR法)

高德拉特在《目标》一书中例举了他领带童子军在野外行军的例子,为了让队伍同时达到目标地点,选择让最慢的队员站在队首,快的队员通过调整速度而一直能跟上前边慢的队员,最终一起到达终点,这说明可以用速度作为缓冲(如下图所示)。

如果以速度作为缓冲,那么系统的产出速度要大于客户要求的速度,当客户的需求速度增加时,通过提高系统的产出来满足客户的需求;当客户的需求速度减少时,通过降低系统的产出速度来适应客户的需求。

系统的产出速度随着客户的需求速度进行动态的调整,而不是像丰田生产方式那样需要一个固定的节拍,而当客户的需求信息反馈及时,系统的调整速度可以完全跟随客户的需求速度时,那么智能生产就诞生了,这个智能生产可以完全根据算法来解决各种产品的生产,分配等各种问题。

对于以速度为缓冲的产线,可以采取双套冗余的配置来应对扰动。正常生产时,两套系统同时承担负荷(也可以一套备用),当其中一套系统的发生问题时,另一套系统承担整个工作。当另一套恢复时,两套可以均提高产出速度以保证交期。或者可以只使用一套系统,通过部分库存缓冲来应对扰动。

五步聚焦法

“绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“略”,略指的是“忽略”。忽略就是能放弃什么。”
---傅盛

傅盛这段讲战略的话,其实也就是强调我们要做应该做的事情,忽略不应该做的事情。聚焦指的是做应该做的事,不做不应该做的事,可以认为TOC想要聚焦的点就是瓶颈。

TOC如何落地呢?可以遵循这五步:

第一步 甄别约束/瓶颈

即找出系统的瓶颈,如旧机器、未经训练员工、准备时间长、机器故障等;

举例:李善友教授在他的课堂上讲述企业增长的时候谈到,目前红利尽失,管理也做到了一定的程度,企业想要增长,唯有创新。这句话自身逻辑自洽,红利->管理->创新影响着企业的增长,但是请大家在使用中也按照善友教授的逻辑来,你企业所在行业红利是否尽失了?你企业管理是否已经到达一定的阶段?公司目前的瓶颈是在公司内部,还是在公司外部?企业无法增长到底是管理问题,组织问题,效率问题,内部资源协调分配问题,还是因为公司没有价值创新,无法突破市场的原因?

这里也是想给大家一个警示作用,不要盲目创新,这是一个非常典型的系统层级不同,核心问题不同的案例。

举例:阿里在谈中台,腾讯在谈自组织,铺天盖地的文章赞扬,无数的公司开始效仿,但是任何解决方案都对应着一个企业不同的生命周期和发展阶段,而这恰恰是企业作为一个系统的边界和层级。不同层级遇到的问题不同,高层级的解决方案能否高效解决低层级问题,这里要保持一个怀疑态度,或许可以,或许根本没必要,或许未必能做到。

所以没必要盲目跟风都去上中台,还要看自己当前的瓶颈到底在哪里。

第二步 突破约束

即最大限度利用制约因素,提高其利用率或产出,挖尽瓶颈产能;

所谓挖尽,即在现状条件下榨取瓶颈环节闲置资源的任何一点能力,挖尽=不浪费。 其实我们一般遇到瓶颈想的就是如何打破瓶颈,最大程度的解决问题,但是往往这样的改变会消耗巨大的资源or时间or难度等。而这一步“挖尽”在一定的系统层次上体现了所谓的持续改善,做现阶段成本最小,效果最好的事情,杠杆效应明显的事,真的太聪明了。

第三步 与瓶颈协同

使企业其他活动服从于开发约束过程提出来的各种措施,以实现其他部分与约束同步,迁就瓶颈;

所谓“迁就”就是系统的每个部分互相协调做对整体有利的事情。这一步真的是对于“聚焦”中不做不应该做的事情淋漓尽致的体现。而这里面蕴含着一个深刻的道理,痴迷效率=最大的障碍,这句话什么意思?我们通常解决问题,喜欢拆解问题,当问题被拆解到可以被衡量和解决的时候,就可以逐个击破,这个思路非常好,但是这个思路会伴随着一个巨大的问题:盲目的追求局部益最大化。

这里面举一个最简单的例子,木桶效应一般指由美国管理学家彼得.德鲁克提出的短板效应,即一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

如果把系统比喻成一个用一块块木板箍起来的木桶, 则每一块板代表了一个子系统。 高板效应: 木桶中的一块板最高, 木桶的装水水平不可能达到最高这块板的顶端。这告诉我们系统论的一个道理: 子系统最优, 不一定达到总系统的最优。 短板效应: 木桶中的一块板最短, 木桶的装水水平只能达到最短的这块板的水平。这告诉我们系统论的一个道理: 子系统薄弱, 影响和制约着总系统的水平。 疏板效应: 木桶中各块板的水平一样, 但板块之间有缝隙, 木桶的水平也不能升高。这告诉我们系统论的一个道理: 各个子系统的配合不好, 也影响着总系统的水平。

“迁就”这一步,完全是围绕第二步-挖尽所需的条件来协调整个系统,系统遵循一个目标,有效产出最大化来运作,也正是这种系统观,这种牺牲精神映射到一些人身上,着实让人肃然起敬。迁就正是集系统之力出于一孔,单一瓶颈最大化,有效产出最大化。

往往有很多问题在这个时候已经被大幅改善,就没有必要继续下一步打破了,毕竟打破消耗的资源巨大,直接进入到第五步,重新回到第一步。

第四步 提升瓶颈

通过购买、重组等措施增大瓶颈资源能力

到了这一步,我们接受对于系统进行重大改变的想法:重组,剥离,资产改善或其他一些增强系统的改变,资源消耗巨大,必须确认前三步是否可以解除制约。

经历了挖尽和迁就,在现有系统之内已经做到了瓶颈的最大化利用,但是如果依然无法达到我们期待的,没有解除制约,这时候就需要打破瓶颈,或者说释放瓶颈。这个表面意思理解起来应该不费力,就像一个水管里面水流已经充满了,并且持续出水,内部已经没有任何释放空间,想要提升,只能扩宽水管,增加产出。

第五步 关注变化持续改进

检查其他制约因素,持续改进。

当你突破一个瓶颈之后,一定要重新回到第一步,开始新的循环。你改进了最薄弱的一环,会有下一个环变成最薄弱的。千万要记住:“今天的解决方案就是明天的问题所在”。

这一环恰恰让整个聚焦五步骤拥有了灵魂的一环-闭环。形成闭环,形成了反馈系统,具备了持续改善能力,不断纠正系统的能力。

重回第一步,谨防人的惰性成为系统的瓶颈。为何高德拉特特意补充了后半句话,这是一种警示。系统的层级和瓶颈远远不止我们所想,瓶颈可以是非常具象的一台机器,一个员工,也可以是非常抽象的公司流程,市场政策,管理层注意力,甚至是人的惰性,从瓶颈的层面就可以映射出聚焦五步骤的层级和维度,充分感受到自己的无知。

举个形象的栗子,再感受一下:

参考资料:

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  • 9月16日(周四)晚8点,金洋分享《我们需要什么样的需求管理工具》
  • 9月23日(周四)晚8点,张勇分享《需求分析和可视化建模》
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