企业数字化转型:组织模式和人才结构的变革与调整 | IDCF

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数字化技术让企业的三流(物流、资金流、信息流)得到了前所未有的“融通达”,融是融合,通是联通,达是触达,这让打破企业的部门屏障,进行业务之间的大规模协作成为了可能。

随着企业数字化进程的不断推进,企业的组织模式、人才结构也需要做出一定的变革和调整,以满足企业数字化战略的落地。

有关组织和人才,是属于人力资源管理的话题,笔者没有人力资源管理的经验,也不太懂管理,但好在有过多年的企业信息化服务经验,见过了太多的形形色色的企业,对企业组织略知一二。

本篇就结合笔者的相关经验和平时学习所得,粗浅的谈一谈企业数字化转型过程中需要什么样的组织和人才,所有观点仅供参考。

一、数字化组织是什么组织?

数字化组织是相对传统组织而言的,而所谓的传统组织是本质是工业社会的产物。工业社会讲求大规模、标准化生产,人们成立组织,制定一系列条条框框的制度、绩效、规范,通过“金字塔”式的科层级结构来管理员工,员工也必须服从组织。组织通过明确的制度和控制,来“使人更勤奋的工作”,从而提升生产效率。

传统组织的优点在于易于管理和监控,但是缺点也十分明显,就是决策效率低,臃肿而僵硬,权力集中在上层,下层的决策空间小,创新潜力无法释放。尤其是在当下数字化的浪潮,数字化正在重塑各行各业,业务变化万千,不确定性增强,这种传统组织的问题表现的越来越突出。

因此,企业需要建立一个与之相匹配的数字化组织,来应对变化,化挑战以机会,提升企业的竞争力。

那么,到底什么是数字化组织?

  • 数字化组织是网状化组织

数字化组织打破了传统“金字塔”式的科层组织,形成“最小经营单元”为中心、扁平的网状组织机构。这种组织机构打破了业务的边界,一个团队、一个小组甚至是一个人都能够成为网格中的一个节点(中心),极大地提升了员工的积极性和自主能动性,释放每个员工的潜力,让企业保持大企业规模优势的同时,具备小企业的灵活性。

  • 数字化组织是平台化组织

平台化组织,具有小前台、大后台、强中台的特点,能够让前台听得见炮火的人呼唤炮火,客户需求驱动企业决策,让员工从听领导的,到听客户的。不论是稻盛和夫的“阿米巴”组织模式,还是阿里搞的“小前台+大中台”的组织模式,或是海尔搞的“小微”“人单合一”模式,其核心目的都是希望能够促使组织管理更加扁平化,使得管理更加高效,组织运作效率提高,业务更加敏捷灵活。

  • 数字化组织是自驱型组织

如果组织是一辆火车的话,那传统的组织就是“绿皮车”,特别强调“火车头”的作用,“火车跑得快,全靠车头带”就是形容领导在组织中的管控和带头作用。而数字化时代,“绿皮车”已经不能满足企业的快速发展要求,企业需要“每节车厢”都能够提供动能的“高铁”。自驱型组织,为员工提供了发挥才能的平台,激活个体,激活每个人的创造力、能动性。

  • 数字化组织是数驱型组织

数驱型,即数据驱动。传统企业管理更多的是由从上到下的权威命令的方式进行驱动的,下级根据上级的指令进行开展生产经营活动,并反馈结果。而对数字化的企业来讲,权威的不再是上级的命令,而是能够记录现象,描述事实,预测未来的数据。数据是企业的核心资产,数据流决定了物流和资金流,并为企业的管理决策提供重要的依据。

  • 数字化组织是学习型组织

当下,我们是身处在一个科技迅速发展、市场瞬息万变、不确定因素诸多的环境中,需要企业为员工提供一个学习氛围浓厚的组织,不断提升员工知识和能力,以应对这种变化带来的不确定性。学习型组织能够充分发挥员工的创造性,是一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

二、数字化组织有什么特征?

相对于传统的组织架构而言,网状化、平台化、自驱型、数驱型、学习型都是数字化组织的特征。除此之外,陈春花老师在《重生:中国企业的战略转型》一书中讲,数字化组织应具备“赋能、共生、协同”三个特征,以下谈谈笔者对这三个特征的理解和认知。

2.1 关于赋能

现在很多企业都在谈“赋能”,例如:阿里巴巴、京东、腾讯、海尔等等,赋能到底是什么?
笔者理解:赋能就是通过给予员工一定的信任、激励、培训和一定程度的压力,让员工的思维方式、业务技能不断提升,从而帮助企业提升竞争力。

  • 赋能就是给予员工更多的信任。“信任”是一个个体或组织成功的关键因素,“它”不仅是一种无形的美德,更是一个有形的推动力,是一项可以通过学习掌握的、可测量的技能。——史蒂芬·柯维《信任的速度》
  • 赋能就是给予员工更多事前的激励。传统企业管理的激励,更多侧重事后激励,而数字化组织的赋能在于事前激励,通过事前激励鼓舞人员斗志,激发人员的潜力,从而帮助企业提升竞争力,获得领先优势。
  • 赋能就是给予员工更多的培训。数字化组织是一个学习型组织,企业需要有意识、有计划的做好对员工的培训和培养。赋能培训可以开拓员工的思维和视野,建立数据思维、培养数据文化;赋能培训可以提升员工的专业技能,提高工作效率。

2.2 关于共生

在动物世界,有很多动物是共生关系,例如:犀牛和犀牛鸟,犀牛鸟经常停在犀牛背上为它清除寄生虫,因此被人称为犀牛的“私人医生”。而陈春花老师讲企业管理中的“共生”,则是更高的境界:

  • 第一:共生信仰。核心在于“自我约束,无我利他”;不能只考虑自己,考虑能不能帮助别人;不要致力于做竞争和输赢,致力于生长。
  • 第二:顾客主义。对企业来讲,唯一确定的是“客户价值”,其他都存在不确定性。企业不仅仅需要以“为客户创造价值,帮助客户成功”作为长期价值观,也需要让客户参与到企业价值创造的过程中。因此,这个层面的共生,包含企业与员工的共生、企业与客户的共生,企业与生态的共生。
  • 第三:技术穿透。“数据连接一切,数据驱动一切,数据重塑一切”,我认为这与陈春花老师讲的技术穿透是一个意思。科技推动社会进步,技术可以重组产业、重组组织、重组市场空间、重组发展,这一系列重组,其实就是各个行业的重新定义。
  • 第四:“无我”领导。之前在喜马拉雅听罗大伦老师讲《道德经》,企业领导者应当“无为而治、无我利他”。领导者需要放空自己、放下欲望,不要将自己放到太高,而是给予相关联的人更多机会和信任,让相关联的人都能发挥作用。

2.3 关于协同

工业时代,工分让社会的生产效率得到了大幅的提升。而数字化时代,人们逐渐发现,分工的边界越清楚效率反而效率越低、反应速度越慢,这就是长期以来金字塔组织模式下滋生出来的“大企业病”。而破除“大企业病”,实现效率提升的最有效的方式就是“协同”。

在万物互联的数字化时代,影响企业绩效不仅在于企业的内部环境,外部环境也成为影响组织绩效的关键因素,在这种情况下,企业必须打破分工的边界,实现跨业务、跨部门、跨企业、跨领域的融合和协同,才能使企业保持领先。

  • 第一,打破企业内部的部门墙。基于数字化技术打通企业各系统之间的信息孤岛,实现信息共享;建立端到端的业务流程,打破企业的部门墙,实现跨部门的协同、协作;加强部门与部门之间的沟通和关系协调,使得企业各项工作得到有效落实,使工作效率提高,从而促进企业健康长远的发展。
  • 第二,打破企业的外部边界。企业边界是以企业核心能力为基础,在市场的相互作用下产生的经营范围和经营规模。陈春花老师认为,由于技术的进步,导致生产者和消费者的边界被打破,行业的边界变得模糊,传统行业被颠覆,组织管理方式应随之改变。企业应当打开外部边界,融合新的能力进来,以应对未来的变化。

三、数字化人才是什么人才?

在企业数字化转型的大背景下,一场数字化人才的抢夺战已悄然打响。

2019年华为公司提出了“鲲鹏人才计划”。同年,腾讯正式发布“犀牛鸟精英人才培养计划”。2020年,百度推出两个500万计划:预计到2030年,百度智能云服务器台数超过500万台,预计培养AI人才500万。而阿里巴巴在2013年就推出的“阿里星人才计划”,布局数字化人才的培养。

事实上,争夺数字化人才的不只有“BAT”、华为这些头部科技公司,各行各业都已经加入到这场数字化人才争夺战中了。

数字化人才这么火爆!那么,数字化人才到底是什么人才?

3.1 数字化人才是学习型人才

数字化时代,人们处在一个“虚实交织”的世界,传统的经验、固有的方法已很难满足新时代的要求,个人需要持续具备持续学习的能力,学习新方法,吸收新经验,产生新能力,满足数字化企业的人才需求。

一个会使用电脑和计算机软件,甚至会编程、会写代码的不一定是一名合格的数字化人才。但一个具有良好的学习态度和方法,具备适应与调整的能力,然后透过再学习与转化,与企业融为一体的人,这个人一定可以成为企业所需的数字化人才。

3.2 数字化人才是创新型人才

数字化转型不是简单的数字化技术的应用,而是在业务、技术、管理等方面,乃至商业模式上创新。数字化时代企业的竞争,在一定程度上就是创新型人才的竞争。百度百科的词条中对创新型人才的特征是这样描述的:

  • 有很强的好奇心和求知欲望;
  • 有很强的自我学习与探索的能力;
  • 在某一领域或某一方面拥有广博而扎实的知识,有较高的专业水平;
  • 具有良好的道德修养,能够与他人合作或共处;
  • 有健康的体魄和良好的心理素质,能承担艰苦的工作。

除此之外,笔者认为数字化的创新型人才,一定是哪种不甘于安于现状,有勇气、有能力做出改变的人。同时创新型人才一般还具备敏捷的数据化思维、渊博的数字化知识,娴熟的数字化技术以及刻苦的钻研精神。创新是人类走向文明的阶梯,企业的数字化转型之路,需要创新型人才披荆斩棘、开拓进取。

3.3 数字化人才是敏捷型人才

我们处于一个“多变”的时代,企业需要敏捷型人才来面对变化所带来的不确定性。笔者认为,敏捷性人才、学习型人才、创新型人才之间并没有本质上的素质差别,只是站在不同角度对数字化人才的一个考量,敏捷型人才也需要具备学习型、创新型人才的相关特质和素养。

敏捷型人才更懂得用“敏捷”方法去思考问题、解决问题。“敏捷”的概念最初是从软件开发领域引入的,例如经典的MVP(最小可行产品)就是“敏捷”所提倡的一种产品交付理念。而当前,“敏捷”已经被广泛应用在各个领域,它不仅是一种聚焦重点、化繁为简的思维方式,也是一种“小步快跑、持续迭代”的工作方法。

四、企业需要哪些数字化人才?

企业在推进数字化转型的过程中,需要数字化人才,但都需要哪些数字化人才?笔者认为,企业的数字化人才梯队的建设应包含数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才三个方面。

  • 数字化管理人才

在企业数字化转型中,不论企业高层的各种CXO(CEO、CIO、COO、CDO、CTO…),还是技术团队的领导,亦或是业务团队leader,都需要数字化的管理人才。数字化管理人才拥有数据化的思维并具备数字化战略的头脑。

数字化管理人才能够在企业的现状、需求和现有的数据基础之上,站得更高看得更远,把握行业未来,洞察市场变化,抓住本质问题,勾勒前瞻蓝图、规划务实计划、监控落地执行。

数字化管理人才在企业数字化转型中发挥着重要的作用,他们既是企业数字化战略的制定者,也是数字化转型的执行者。在企业数字化转型的过程中,发挥带头作用,将数字化的观念持续灌输给每一位团队成员,进而引导团队协同合作,完成企业数字化目标。

  • 数字化专业人才

数字化专业人才是应用数字化技术推动企业转型的关键人员,他们是数字化产品和应用的缔造者和开发者,为企业构建数字化的基础架构和应用环境。数字化专业人才聚集在专业数字化技能打造,主要包括:产品经理、研发工程师、数据工程师、应用架构师、算法工程师、前端设计师、运维工程师、运营工程师、硬件工程师等等。

企业数字化转型,人员结构必然发生改变,而专业的数字化人才能够根据企业的需求进行数字化平台搭建和维护,并能够对企业所产生的数据进行采集、存储、处理、分析、治理等一系列专业处理,从而让企业的数据产生洞察力,并发挥出最大的价值。数字化专业人才是企业数字化转型的基石,对企业的业务创新发挥着重要的作用!

  • 数字化应用人才

企业数字化转型需要数字化管理人才、专业技术人才之外,也需要能够将现实中的业务场景在数字化世界用起来的数字化应用人才。数字化应用人才既要是企业的业务骨干,也要是使用数字化工具的“行家里手”,在企业的市场营销、财务管理、人力资源、供应链管理、生产制造等业务领域中,都需要引入和培养优秀的数字化应用人才。

在企业数字化转型的过程中,数字化应用人才负责提出数字化需求、制定数据标准、定义应用场景、使用数字化工具、输出标准的数据。坚持“以终为始”,通过“数字化技术+应用场景”相结合,规范输入、标准输出,实现“业务数据化”。通过数据的不断累积、采集、融合、计算、处理、分析、挖掘,产生新的洞察力,指导业务开展和管理的决策,实现“数据业务化”。

五、只有数字化企业才能拥有数字化人才!

数字化领导人才、数字化专业人才、数字化应用人才构成了企业数字化转型的人才生态。

人才是企业数字化转型中的“千里马”,助燃数字化变革的驱动力。但是:“环境造就人才”,同样的一个人在不同的组织,不同的环境里其发挥出的潜力是不一样的,而传统的组织机构,部门墙难跃,协同效率低下,很难建立起数字化人才生态来。

穆胜老师在《激发潜能:平台型组织的人力资源顶层设计》一书中指出:“传统金字塔组织中是没有人才生态的,在金字塔组织谈人才生态,就好比在陆地上练习游泳一样荒谬!” 在选人、用人方面,很多企业都会陷入一个误区:注重通过优厚的待遇、丰厚的薪酬去招聘人才,而不注重改变环境、改变组织、改变流程,为人才提供一个施展才能的平台,让人才自动的脱颖而出。

实际上,通过“伯乐”和“重金”发掘出来的人才,对企业数字化转型来说只是“杯水车薪”。企业数字化转型必须建立起网状化、平台化的数字化组织,形成自驱、赋能、共生、协同的数字化环境,才能激发出人的能动性和创造力,从而推动变革的发生。

数字化组织和数字化人才是对立和统一的辩证关系,数字化组织有利于激发人的潜能,培养出数字化人才;而数字化人才也可以影响和改变企业的客观环境,使之更适应自己的生存。在企业数字化转型的大潮之下,每一个人都应该做好变革的准备,敢于面对改变,敢于同过去隔开,不断更新自己,不断提升数据思维能力和数字化专业技能。

最后的话

在知乎上看到了这张图片和这么一段话,送给数字化转型中的所有企业,以及身处数字化变革中的你和我。

“真不知道是石头挤压了西瓜,还是西瓜撑开了石头,多么强烈的画面感,要么改变,要么适应,人生也是如此,夹缝中求生存,如果不能改变环境,就试着改变自己。没有什么是不能改变的,关键在于自己愿不愿意改变!”

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参考文献:

  • 陈春花《重生:中国企业的战略转型》东方出版社
  • 穆胜《激发潜能:平台型组织的人力资源顶层设计》机械工业出版社
来源:谈数据
作者:石秀峰

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