创业技术团队如何分配工作

上一篇谈到了创业技术团队如何做计划，这次总结一下怎么分配工作。

分配工作的关键原则是：“事事有人做，而不是人人有事做”。一家公司最好是有多少事，配多少人。然而事是快速动态变化的，尤其是互联网行业，业务变化极快，上周的紧急任务，本周就有可能被砍掉；人却不可能因为今天事儿少了就裁两个，明儿事儿多了再招一个——且不说招聘没有那么快，就算新人能迅速到位，他熟悉项目，融入团队也需要爬坡期；何况之前也提到过人与人是无法互相代替的资源，换了两三个人以后，甚至团队的分工合作模式都会有变化。

要想保证事事有人做，计划和任务分解当然是必不可少的，而分解后的任务如何分配到人，就要兼顾两个目标的平衡：高效做事 vs 培养团队。

高效做事的任务分配原则很简单：就是让每个人做他最熟悉的事儿，但熟悉的过程其实也是做事的过程，这就变成了一个“正反馈”（注意并不是褒义词啊，只是效应不断发大的意思），会带来很多副作用：

• 每个人都被局限在自己熟悉的领域里了，没有时间和精力关注全局，等到完成大规模复杂协作任务的时候，这种局限就是致命的；对个人来说，总是做熟悉的事也会产生倦怠感，成长缓慢，不思进取，有追求的同学甚至就此产生离开的想法
• 能者多劳，越来越多：一个人挖坑，其他人围观，最多递递家伙，任务分配严重不平衡，效率低下，久而久之，能干的人也会有怨言
• 每件事都缺乏多个人的关注和思考，思路容易跑偏；比如实现方法有缺陷，效率低、可读性差，这些问题都会被掩盖；万一对应的人离职了，其他人接手也变得异常困难，会演变成传说中“往屎山上继续堆屎”的故事

所以我们还需要关注团队培养，包括：

• 关注每个人的成长空间和成长路径（后面会专门写一篇如何培养人和团队），保持他们的新鲜感和热情
• 让每个人适度突破自己的舒适圈，做不太熟悉的模块，让熟悉模块的“老人”带“新人”
• 保持密切的沟通，比如每天开站立晨会，办公空间集中，不设隔离，同事之间方便就工作问题随时讨论
• 让不同的人切换搭配组合：比如两个前端和3个后端，不要总是固定搭配，让他们充分交叉组合，这样有利于实践和改善技术规范，比如接口风格，责任分配原则等等。

肯定有人会觉得考虑这么多，项目不受影响么？公司怎么可能接受为了什么团队成长，牺牲进度？

然而单纯的“高效做事”实际上是短视的。认真想想就会发现：很少有公司产品，只有几个月的生命周期；当我们把眼光拉长到1年甚至数年时间，“培养团队”的重要性就越发显著。

当然，产品生命虽然长，每次更新迭代都是短周期的，市场机会稍纵即逝，为了长期发展，过分牺牲短期目标显然也不可取的，这就是我们为什么要权衡：如何在保证按计划迭代的基础上，尽量兼顾长期目标，减少技术负债，保持团队成长。

一位技术管理者最重要的能力，就是在各种冲突的决策原则之间的有效平衡。

说得容易做来难，想做好两个目标的平衡，很重要的前提，还是技术团队与业务团队的互信，不然很容易出现，任务从业务团队直接“命令”过来的局面：每个时间点看起来都是mission impossible，这时候谁还管什么长期短期，能加班加点完成就不错了。最终结果研发部门变成“救火队”，大家疲于奔命，队伍逐渐涣散。

如果有互信关系，技术团队就可以和业务团队探讨真正的业务需求点在哪里，关键时间节点是什么，在关键时间点之前实现最核心的需求，同时兼顾整个团队的健康发展。同时技术管理者也不怕暴露团队的弱点，可以直言什么功能的实现会遇到困难，哪些新特性需要较长的时间，以及什么样的改动，可能引起系统不稳定；公司管理层只有在充分掌握这些信息的前提下，才能做出合理的决策，这样的决策再传导到执行层，才有可能落实为兼顾高效与成长的分解任务。

可能还有人会有疑问：就算事事有人做了，难免有时候人就闲了，怎么办？难道看着他闲着不干活？

其实管理者切忌见不得人闲着：要是再顺手给他派个活，甚至是和他工作职责无关的活儿，只会促成一个结果：人人都装作自己很忙的样子。

管理是个策略游戏，不能总想着微操。

比较好的解法，是给每个人提供长期的、有挑战性的任务，甚至是学习任务，它们不一定直接带来公司的利益，却一定有利于个人成长，所以团队成员有主动做的意愿；又因为是特意安排的，长期来讲，这个任务也一定会促进公司产品的发展。很多新技术的预研，复杂模块的封装，新版本升级，或者架构上的调整，都可以归类为这种任务。当这类任务待在每个人的to do list里，就不怕人闲着，甚至有点待期待闲暇的日子了。它的作用类似于google的beach time，只是没那么高自由度。