部门总说:什么?自组织?这怎么可以?那会失控的!我只需要一个项目经理和一个技术经理!
真的会失控吗?
同行压力
以前一个普通的开发人员只需要应对技术经理一双眼睛,把技术经理一个人搞定就行了。自组织之后,你要面对的是团队中至少七八双眼睛,那么你说,这个开发人员的压力是小了还是大了?
就拿我辅导过的一个团队来举例:
一天站会,技术经理远远站在团队后面,一声不吭。
成员A:我今天没有可领的任务了!
成员B跳出来说:为什么啊?那个任务还没有人做呢!
成员A:那个任务我不清楚它的需求是什么!
成员B:开需求梳理会的时候你为什么不说你不清楚?
成员A:开会的时候那么多人,你一嘴我一嘴的!
成员B:那为什么别人听明白了,你没听明白?
成员A:这......
成员B:你之前不是说,你除了做开发以外,还可以支持做测试吗?那你可以做测试啊!
成员A:好吧!
看到了吧,自组织之后,每个人都要为全团队的目标负责任,大家之间都会互相监督。
以往这样的事情都是技术经理来管,现在根本不用技术经理说话,事情就搞定了!技术经理可以省下微管理的精力,去做更需要他做的事情!
工作可视化
自组织可不是啥都不管了,自组织的同时还要工作可视化!
以前小伙伴们的工作都是黑盒子,发生了什么,依赖于技术经理问得有多勤,小伙伴们回答得有多诚实!
现在不同了,小伙伴们的工作一览无余,物理任务板上,电子系统里,无论是谁,想要了解实时状态,那就是分分钟的事情!还不用打断小伙伴们的工作!
工作这么透明,你还会担心项目失控吗?
况且我们还有能力分析工作中的各种数据,及时发现问题,及时纠偏!
所以我们说,自组织之后,控制力不是减弱了而是增强了!
技术经理说:大家都自组织了,那我不是被架空了吗?以后我怎么立足啊?
自组织不是没有管理了,也不是不需要管理了,而是管理的方式变了!
服务型领导
技术经理可以为团队成员的成长创造良好的环境,比如创造无责备的工作氛围,比如帮助团队申请做团建的资金,比如帮助建立合适的机制,鼓励大家多读书,多分享,比如帮助建立合适的考核机制,鼓励大家多合作等等!
技术专家
技术经理凭借多年的工作经验以及对技术的深耕,完全可以担当技术专家的角色!
他可以参与技术评审,参与代码走查,也可以参与技术实践和技术平台方面的改进!
就拿我辅导过的一个团队来说:一个小伙伴突然觉得非常不适应,他说一下子没有人给他分配任务了,没有人给他做详细设计了,一切都要开始靠自己了,他心里一点儿底都没有!
为了解决这个问题,作为过渡,大家决定成立一个技术顾问组,由技术经理和几个资深的开发人员组成。不过这个技术顾问组不负责分配任务,也不负责主动监督,而是只有小伙伴需要咨询或者审查的时候,才被动响应提供支持。
这样就使得大家能够逐步摆脱原来的工作模式,过渡到新的工作模式下,从而在能力和自信心方面得到全面的提高!
偷着乐
其实技术经理在某种程度上可以偷着乐了,因为以前技术经理的压力太大了,自己的属下不动脑筋,只是机械实现甚至是应付技术经理分配的任务,一切压力都在技术经理这边。
自组织之后,压力由全团队共担,每个人的责任心都增强了,而且大家共同讨论问题,解决方案更加全面靠谱!
Scrum Master说:我们的步子不能迈得太快,现在自组织了,每个迭代中每项任务都没有人规定他什么时候必须开始,什么时候必须完成,真的有点儿失控!
自组织是我们的努力方向,不是我们的起点!不是说我们要自组织,马上就是自组织了!
度量驱动
Scrum Master 不用对小伙伴们的工作进行传统的微管理,每一步都要向他们发出指令,而是放手让大家去做。
但是每个迭代要对迭代数据进行精细化统计和分析,找出改进空间,比如大家的时间安排是否合理,进度是否和预期有偏差,任务的拆分是否更有利于大家的合作等等,通过这些分析,我们就能够帮助大家在自我管理,以及团队的自组织方面得到提升!
Coaching
使用Coach的方式,帮助大家成长!
在迭代的边界处Coach团队,在迭代过程中Coach个人!
Coach并不是直接给答案,也不是命令控制性质的指导!行为的主体还是被Coach的人,他要自己动脑筋,自己去解决自己的问题,Scrum Master要做的是引导并启发小伙伴们自己认识到自己的改进点,并不断努力去改进!
敲黑板!
敲黑板!
敲黑板!
自组织真的不是自己想怎么玩就怎么玩的意思!
自组织不是没有管理,而是管理方式发生了改变!
自组织不是没有规则,而是在共同约定的规则下自驱动!
自组织并不是更省心了,而是各个层级的小伙伴们都要有更大的投入,为共同的目标而努力了!
自组织不是说这下领导可以做甩手掌柜了,而是领导要更加亲民,提供更多的支持了!
来源:徐东伟敏捷教练
翻译:徐东伟
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