金融组织数字化研发管理的12种武器 | IDCF

本文完整阐述了金融组织数字化研发管理能力建设的整体架构和能力要点。

经过十余年的发展，国内金融行业数字化已形成不可阻挡之趋势，从十年前“要不要做”，到今天“如何做”。科技能力是数字化转型的基础，企业数字化转型必须以研发管理数字化为先导。因此，数字化研发管理能力建设，就责无旁贷地成为了金融组织数字化转型的第一场战役。

由于历史原因，金融组织研发数字化管理能力建设情况并不尽如人意。本文将先回顾国内金融组织研发数字化管理能力建设的现状如何，有哪些共性的问题。再结合Agilean十余年来帮助金融组织提升研发管理能力的经验，来分析这些能力建设应采取的四大原则，以及应具备的12种能力。

一、历史回顾：以安全合规为核心诉求

金融组织数字化研发建设之初，业务驱动因素首先是合规，系统建设以管控为基础之外，增加了一定的协同。团队围绕各自的职责，建设独立的能力（如评审、测试管理能力），保障业务得以安全开展。这是企业发展之所需，也是系统建设之必然，只是从数字化视角带来了系统散的问题。

随着信息化的推进，企业开始关注各个领域的效率，企业快速建立了各种能力：

这些能力的建设，为企业提效起到了一定的作用，也形成了一些更方便统计的内部数据，为管理者决策提供了有效的数据支撑。但由于能力建设是一定程度的自由生长，缺少统筹，较少关注整体时效和效能，也不乏重复建设，端到端全流程管理存在数据不准、口径不一致等情况。

企业在推进有效全局管理过程中，通常开始建设管理驾驶舱，在系统散、数据不连通的情况下，各系统独立供数（有时人工报数），一定程度上解决管理者有数可看、数据共享的问题。但由于各系统标准不统一，数据点拉通不足，以及存在加工整合逻辑，极易出现数据看到的和听到的不一致等问题。而数字化研发管理需要多维度、实时数据的支撑，加上领导需求常常不能够有效被传达，也导致管理驾驶舱的决策能力大大减弱，数据支撑决策不足。

从金融组织数字化研发管理建设历史看，初期以满足监管要求、安全合规、效率提升诉求为主，充分体现了信息化时代的特点，在新的数字化能力建设要求下，我们发现以下痛点。

二、数字化研发管理能力建设四大痛点

2.1 面向领导层的审批能力完备，缺失面向价值交付协同能力

金融组织在建设管理能力时，以安全合规驱动的审批能力建设为主。强审批带来的是强的流程节点控制——这是金融行业强监管和高度严谨性在研发管理上的直接体现。

在这套传统组织分工、分配、分责的体系下， 促进组织在以职能为中心的工作模式下有序协同，审批能力起到了决定性的作用。随着数字化进程的推进，外部环境的竞争压力，业务能力升级需要各职能部门快速响应、快速决策，业务部门对各个价值交付环节看得见的呼声越来越高，以助力组织转向以价值交付为中心的有序高效协同，解决沟通慢、交付慢、返工多的问题。

在不确定性外部环境下，组织迫切需要面向价值交付的协同能力，以提升响应市场的变化。我们在能力建设的顶层设计中，审批能力与协同能力是否具备助力组织的数字化转型，还是仅加了更多的审批点，把“能力”建设成了组织的负担？

2.2 系统间散而不同、散而不通，状态同步全靠问

面向职能建孤岛，组织内在提升单点效率的背景下，已拥有各个职能领域的通用能力，如人员管理、研发管理、需求审批管理等，然而系统散、不连通、还有重复。每个人在各自的领域都做得很好，却始终看不清如何有效提升组织响应能力。

这种烟囱式的建设，致使组织数据连接极为困难。术语不统一、标准不统一致使沟通成本加大。数据重复录入、能力入口多，导致了状态同步不及时、数据缺失等问题。最终导致这些系统无法发挥其在组织中的最大价值，信息同步依旧依靠邮件、电话、IM等原始方法。跟进工作靠责任心、靠经验，执行层忙乱，管理层缺失全局视角，决策不及时等。

2.3 管理所需要的数据都有，却不能支持决策

在以数据组合为中心，简单聚合的条件下建立的管理驾驶舱，数据洞察不足。有结果数据，难于分析，数据驱动决策面临不及时、难判断等问题。

导致这个问题的本质在于：面向合规、分工建设的能力，重管控、弱协同，导致数据无法还原真实的协同场景。数据质量远达不到数据驱动决策的要求，直接原因本质上就是组织协同能力未嵌入业务流程。

同时，数字化研发管理要想长期成功，取决于文化的改变及质量观念的建立。我们应该充分意识到，低质量的数据给企业带来多方面的成本：报废和返工、组织效率低下、组织冲突、机会成本（包括无法创新）、声誉成本等，只有高质量的数据能够改善业务与研发的一致性、提高生产力、快速响应商机等。

所以，数字化时代，不仅应关注业务数据的治理，IT数据的治理也势在必行，才能最终保障IT战略与业务战略的一致性。

2.4 缺少能力主线规划，强依赖外购提升能力

前面三点介绍了金融组织面临的痛点：协同能力缺失或不足、数据质量问题导致决策难、系统散而不通导致效率低下等问题。组织试图用一种魔法，购买一整套业界先进的解决方案，快速融入组织。

在重投入、高关注的聚光灯下，点状试点覆盖模式总是很有“效果”。在失去聚光灯、规模化推广之后，融合问题渐渐突显。外购的管理体系极难改变整个组织，外加定制化慢等一系列问题导致整个组织效率并不能如预期的往前走，无法长时间撑起全流程端到端的数字化管理能力。最终，一体化解决方案又沦为一个个零散功能在各个职能部门中使用，上不去、下不来的问题导致决策者左右为难。

三、能力建设的整体架构和思路

基于上述提到的痛点，我们认为金融组织研发管理数字化能力建设应当以能力导向、业务驱动、统一架构、分工协同原则进行。面向管理层，聚合数据做决策；面向执行层，面向价值交付抓协同。通常，我们把这两层称之为管理流水线与研发流水线。

通过业界先进的能力作为目标，进行差距分析，制定策略：能力符合则复用，能力缺失进行新建，能力弱进行升级，能力重复进行集约化改造。

（图 / 差距分析矩阵）

上图展示基准服务和目标服务之间的差距分析，可制定出组织居于数字化管理能力建设的路线。如增强业务需求规划能力，以补齐现有需求服务的产品规划能力弱的问题；通过增加协同看板能力以补齐价值交付协同的问题。

而在观察到的金融组织中，管理流水线存在明显的网状组织结构缺失、组织级度量能力弱的问题；在研发流水线上，存在较为多的是系统不连通、协同困难等问题。

下面，我们将聚焦在重要的、通常存在差距的管理流水线和研发流水线层（如下图），详细阐述金融组织都需要哪些数字化研发管理能力。

（图 / 管理流水线与研发流水线）

四、能力建设原则

4.1 能力聚合，端到端覆盖

做到身份聚合、功能聚合、信息聚合、应用聚合，构建端到端连通的一体化平台。通过差距分析矩阵，发现缺则补齐、弱则增强、重则聚合、已有则复用的原则，进行数据流贯通，应用端到端覆盖。在做能力聚合时，应以协同作为驱动，赋能每一个角色。

（图 / 以能力聚合建设的一体化平台模型）

如上图，各业务系统之间可以数据贯通，并提供数据给一体化平台，在平台层进行协同展示（集中式管理模式）。

4.2 能力模块化，场景结构化

组织里使用的需求、组织结构等，我们统称为业务对象。把这些业务对象作为结构化的数据进行表达，让系统内建描述对象的能力。在业务对象的各种操作权限要求，数据计算等，可抽象为业务规则、计算公式等通用能力，应用在业务对象上，构建具体的业务实体。

通过管理场景的覆盖，做到构建零代码应用成果，达到随时可配置、实时生效的能力，我们称之为建模能力。

（图 / 业务对象项目创建示例）

上图以业务对象项目为例，说明如何构建一个业务对象。项目本身这个对象是建模出来的，项目有哪些属性可以填写，和其他业务对象需求、用户故事的关系均源于配置。把一个个业务对象抽象化后，无论组织有新的管理对象，均可以通过建模的形式达成，以帮助企业快速实现对应的管理能力构建和应用。

4.3 多方协作，共同治理

能力建设或聚合过程中，横向跨越多个职能部门，需要多部门之间凝聚共识，从战略或问题出发，解决组织中数据不准、不及时、不完整等问题。达成一致的数据治理规则：谁生产，谁管理，谁负责。推动数据在组织中的标准化，提升数据的有效性。

4.4 行为驱动，强化协同

系统建设面向价值流交付过程，强化协同，让数据产生于协同，而非管理者的要求，以可视化和度量为驱动，引导行为，从堵至疏。我们建议把组织的IT数据作为一种资产进行管理，驱动数据共享。通过数据赋能业务，做好资源调整和战略决策。

在以上五条原则下，未来系统的建设，将会是一种能力的组合，而非某个具体管理需求的研发工作。通过不断的能力建设，方可应对管理的不确定性，协同的易变性。

五、数字化研发管理12个能力要点

5.1 提供网状组织管理能力

管理流水线，首先应能够提供“网络组织管理”的能力。以解决我有多少人、是什么角色、聚焦在什么业务领域或项目的问题。

传统的组织结构的线上化，通常只能描述出简单汇报线的树状结构，如金融行业常见的业务科室，科技部门室组等，体现的是人事管理线。但往往还有更多不同层次的组织结构，如项目组、BU等，如在数字化研发管理过程中会引入的部落/小队结构等，里面包含多少人，什么角色（不再是通用的开发工程师等），突破传统人力资源系统对网状组织、角色支持不足或不易调整的问题。

（图 / 数字化研发管理中经常引入的部落小队结构）

我们需要以实际作战业务单元管理的能力，也为过程管理、后评估提供人力数据基础。

重点：网状组织结构层级可定义，名称术语可定义，人员角色可定义（人才标签）。

5.2 面向价值交付的价值流管理能力

管理流水线，其次应能够提供“价值流管理”的能力，以体现价值交付流动过程，通常结合看板等可视化端到端进展、阻塞等，做到数据流贯通。价值流是得以协同的基础，也是关键数据的来源，价值流的管理能力尤为重要。

需要注意，价值流是赋予价值的全部活动，并非审批，但通常会结合已有的审批能力保障安全合规。由于不同的部门，由于组织结构的差异，价值活动存在差异，如有的部门是做需求优选时，先小组优选再部门优选，而有的部门可能就集体优选。面对企业内部价值流的差异性，需要作为一种通用能力同时支持标准化与个性化。把标准化交给组织统一管理，个性化交给团队决策，这个能力将可以更好的体现实际价值交付过程，才使协同能力的价值得以有效应用。

重点：价值流可定义，价值流名称可定义，价值流可个性化。

5.3 柔性的需求体系能力

可定义的需求体系：金融组织由于组织结构天然比较复杂，对应的需求体系也通常会有对应的复杂度。定义清楚需求体系，结合价值流管理，明确哪一层工作在管理流水线，哪一层工作在研发流水线。需求体系是帮助上下对齐沟通的基础，通常作为参考数据进行管理。

可定义的术语：不同组织对需求有不同的术语，我们可以统一它，进行参考数据的治理。如原始需求和意向可能都代表着用户提出的最初想法，在一个组织里我们可以统一为意向，却不建议创建一个新词叫“想法“。

不同层级之间可进行拆分，能够支持可定义的上下级关系，而不仅是关联，一个简单的树状关系让整体需求交付过程更清晰。如上图，使用Adapt模型中的三层需求体系，需求面向业务，系统功能面向科技且不跨系统，个人任务面向个人。需求主要工作在管理流水线层，系统功能和个人任务在研发流水线层。

重点：需求层级可定义，层级名称、术语可以定义，术语统一高于替换。

5.4 战略解码与需求规划能力

业务成功始于战略，行于规划。组织的顺畅运作离不开战略解码和最终需求的规划落地，保障组织垂直一致性和水平一致性，也是数字化研发管理的能力之一。

战略解码，以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。需求规划，以公司端到端的业务为基础，建立部门间的目标连接和协作关系，保持横向一致性。把需求与战略建立连接，这将会成为一个能力建设要点，才能把业务与研发连接在一起。

重点：需求规划与战略连接，业务与研发连接。

5.5 项目、产品管理能力

项目管理作为基础的管理单元，天然服务于短期达成目标的思维开展工作，从启动、规划、监控、实施、收尾全方位关注过程管理。

近几年，产品管理思维渐渐被领导层所关注， 从业务探索、预研开始，后续的立项、设计、研发、发布、退市全生命周期，在数字化研发管理中，对应短期和长期目标实现的不可或缺。有了项目和产品的能力，我们可以清晰的看到项目与产品、项目与需求、产品与需求的关系，结合后续的数据展现能力和数据洞察能力，帮助管理者提供全方向的管理与决策。

重点：从项目、产品角度聚合需求看规划与进展。

5.6 多元化的数据展示能力

数据来源于每日协同工作中，可视化能够赋能每一个用户，帮助用户创建数据、使用数据，并在使用的过程中不断产生新的数据，数据聚合后驱动决策，形成改善闭环。

如下图，已抽象为日常管理所需的看板、列表、矩形等各种展现能力视图。以看板视图为例，不论是业务需求、项目、产品均可以作为看板数据源，通过价值流配置能力，生成对应的业务需求看板、项目看板、产品看板，而不再需要进行每一个看板的定制开发。

（图 / 展示能力模板-示例）

重点：业务对象与数据展现分离，按用户需求进行编排，促进协同。

5.7 协同设计能力

大型组织，沟通与协同是需要精心设计的。通过网状组织结构设计、价值流的设计、需求体系的设计，结合组织的战略与规划，把这些能力进行有机的整合，并进行多元化的数据可视化展示，按需进行动态调整，使组织协同并不断演进。协同的设计是一个组合能力，帮助组织不同角色，不同部门，以促进协同角度进行组合展现与交互。

重点：协同设计，能力整合，按需调整，动态演进。

5.8 成本管理能力

数字化研发管理，少不了的成本度量，包含但不限定于人力成本、软硬件资源的成本。此处以常关心的人力成本为例，我们通过网状的组织管理能力，能够知道投入某个特定领域的大致人力成本。如何进一步精细化管理到以产品、项目，甚至需求为单元的统计，这将是许多公司面临的一个新的挑战，通过专项填写报工的形式，一定程度上得到了一些数据。

然而，这样的设计带来了额外的统计成本，也不能很好的引导行为。我们要思考的是如何结合日常的协同行为，产生有效的工时数据以度量成本。

（图 / 工时收集示例）

以上是一种以看板协同、结合每日站会，引导行为的形式产生工时数据，即能保障所有工作得以记录，使状态最新，同时产生管理所需要的工时数据。此方式遵循行为驱动，强化协同的能力建设原则，供参考使用。

5.9 实时可配置的数据洞察能力

管理层抓方向，执行层抓落地，组织各层人员关注度有类似点，也存在差异点，在不同时间，关注点也需要动态演进，随时调整。如何构建一个可随时调整的管理驾驶舱来赋能管理者，我们需要可定制的报表能力。

组织成员通过已精心设计的协同能力进行协同，产生了我们所需的各种数据，有了数据之后，本质上就类似Excel一样，可以有多种维度的统计视图能力：

这种统计报表，可以根据管理者的需要随时配置，实时生效，不再需要提需求进行开发上线。如需要观察一个产品的需求规划情况，可使用轴分类视图，数据源选择业务需求，横轴为规划月份，纵轴为需求数量，我们就能够得到这个产品需求按月份规划情况：

重点：实时可配置的统计报表能力。

5.10 可配置的个性化工作台能力

不同角色关注点差异很大。根据角色定制工作台，作为日常使用的入口，本质上是赋能每一个角色关注所需关注的点。多维度展示任务进展，以提示风险、发现瓶颈、智能提醒等，进一步促进协同的发生。

无论我们增加可视化看板还是具备数据洞察能力的报表，我们需要数据随时可调整的能力。它不仅是一个静态报表，也是一个下钻可修改数据、立即生效，保障数据一致性及实时可用，我们称之为可交互式的报表。

如上图，通过报表，直接下钻至可操作的需求主数据（如图9）。不用再切换系统查找再调整。这里不仅是一个报表，也可以作为用户的一个操作入口。通过融合报表和数据之间的链接，达到随时溯源，随时调整，随时生效。

重点：个性化角色工作台，交互式报表。

5.11 多维度数据下钻透视能力

展示能力模板与报表能力模板，本质是数据展现不同的形式。我们即可以使用轴分类视图展示以部门为横轴的需求分情况，也可以使用以月份为轴的需求分布情况，通过下钻透视，进行不同报表之间展现的透视、报表能力至展示能力的透视，帮助数据使用者多视角查看数据，进行数据分析。而这里最重要的是，管理的不确定性，我们能够快速的按需进行透视结果切换。

重点：可配置的透视能力。

5.12 业务规则管理能力

在构建多种能力时，如何发挥这些能力组合的最大效用，如何去寻找自由和管控平衡点，从来就不是一件容易的事，我们这里引入业务规则管理的能力。

通常，我们把业务对象（能力模块化，场景结构化中已定义）所需要的一些规则，如是否必填、价值流之间流动检查状态、不同选项之间的联动、计划未如期达成提醒等统称为业务规则。一个简单应用业务规则的例子：当录入业务需求的时候，我们希望加上计划完成日期（业务规则定义为必选项），结合需求规划能力与数据洞察能力，可以完整展现需求按月份的规划，帮助看到全局，动态维护调整，而不至于让所有需求像一个没有期望日期的愿望一样，迷失在沼泽里。

业务规则管理的能力，帮助我们能够动态调整以快速适应不同阶段推广的需要，充分应用强提醒能力培养用户习惯，不再设置各种阻塞导致上不去下不来，响应慢等各种问题。

六、为金融组织提供有效能力建设思路

本文列出的建设原则与能力要点，系Agilean多年来帮助国内金融组织落地研发管理数字化的经验总结，也蕴含着IT数据治理的理念，十二大能力域覆盖了大部分通用能力场景，为了精减不再赘述过多细分能力域场景。我们希望为想要推进数字化研发管理的组织，提供一个有效的能力建设思路。如果您在这方面有困扰，不妨对本文整体能力建设原则和要点加以参考，在保障业务连续合规的前提下，推动企业数字化研发管理能力的升级。这也是能力建立之所需，企业数字化转型之所需。

企业通过构建面向价值交付的价值流管理能力，结合多种协同场景，通过定义适应组织的统一语言，让各个系统便于连通，通过具备交互能力的多角色工作台，赋能每一类用户，产生实时有效的高质量数据，支撑组织决策的需要，通过多方协作共同治理的原则，从能力主线规划出发，凝聚共识，打通企业内部平台，从外购一整套平台转向外购组件或能力融入组建数字化研发管理平台。

由于管理的复杂性、不确定性、动态演进性，再加上外部市场的变化，组织需要快速响应市场，进行对应研发投入的一致性调整，通过快速开发迭代的驾驶舱仍然难于满足管理者的需求，而低代码或零代码平台，将会是一个很好的适合此类场景的一个思路，也建议组织在自研或外购时，充分考虑管理复杂性带来的新的挑战及应对策略。

来源：Agilean
作者：熊小龙，臧振
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