作为测试负责人接手一个新业务，怎么干？

原文由Zero先生发表于TesterHome社区，点击原文链接可与作者在线交流。

当你作为测试负责人接手了一个新业务，你可能会面临这么两个核心的问题

• 产品质量如何保障？
• QA团队如何建设？

这两个问题看似一个是职能方向，一个是业务方向，实质两者是相辅相成的。在本文中我将分享一些实践过程中的一些思路。整体的思路按照如下展开

1.融入环境

核心原则：将自己全身心投入到一线项目，做一个好的沟通者、观察者和记录者

切忌“新官”上任“三把火”，融入环境是第一要务。环境中的因素有很多，抓住“人”与“事”这两个核心要素。
人：团队的全体成员，建立相互了解和认知的桥梁，覆盖团队中的每一位角色：开发、产品、测试、运维、设计、交互等等。
怎么做？工作上：冲刺一线业务（当然这里并不是一定是去负责某个特定的项目的质量保障工作），与不同的角色在整个研发活动中产生交互，建立相互的认知。日常里：一起吃饭、打球是很好的人际交往润滑剂。
事：产品研发交付，需要深入的了解当前团队的研发流程及运转模式。前期需要做一个沟通者、观察者和记录者，切忌一上来就“指点江山”，因为“专家经验”，总是会让我们发现这个研发模式中的质效问题，但也许只是局部的、片面的。

2.理清业务

核心原则：梳理出你所负责业务的业务图谱和产品矩阵，知边界，抓重点，做一个好的学习者

保持好的学习心态，做一个好的学习者，以业务为重心，团队内的成员都是学习的对象，向他们讨教业务。优先在QA团队内部展开业务沟通，然后延展到其他角色成员（开发、产品等），一般做法是：

• 与对应的项目测试owner进行有效的沟通，在了解业务的同时也能侧面了解owner对业务和系统的理解能力
• 与对应的项目研发owner和产品进行有效的沟通，侧重点在于通过多角色的描述补充对业务的认知
• 梳理自己理解的那份业务图谱和产品矩阵，与研发负责人沟通，明确业务边界以及重点产品保障

知边界，抓重点：有了产品的边界和重点，才能将有限的资源投入去优先解决核心的问题

3.梳理团队

核心原则：立足团队和个人两个视角盘点当前的状态

1）关于团队
一个好的QA团队，从经验来看，要做好以下3个事情：

• 产品质量保障（根本）
• 团队梯度建设（动力）
• 团队影响力（发展）

在实践中可以通过这样的一个目标矩阵来衡量当前团队所处的状态（这是一个综合性的定性评价），当然这不是一个拍脑袋的结果，它需要有效的案例和数据支撑来说明。比如产品质量保障评估是合格，它的评估决策依据可能是这样的情况：测试目前以功能测试为主，线上质量基本达标，自动化覆盖低，没有开展持续集成等。

如何看待三者的关系，孰先孰后？孰重孰轻？事实上，产品质量保障是QA团队立足的“根本”，团队梯度能力是保障根本的“动力”，而团队影响力是团队持续发展的体现。对于业务及团队而言，目标导向下我们的关键目标都是产品质量保障，团队影响力和团队梯度能力都是帮助目标达成的重要因素。

这就回到最开始提到的两个问题：产品质量保障如何做？QA团队如何建设？

2）关于成员
关于团队成员的盘点，目的在于了解你团队中的每位成员，了解他们的特点、技能水平以及诉求。建立好跟他们的信任和认同感，是接下来工作是否得心应手的保障。通过多方位向上向下沟通，分析每个成员的情况，并做好相应的记录（便于后续的目标制定和个人提升计划制定），也可以通过人才盘点九宫格有一个全局的认知，梳理团队的人员梯度，便于更好的决策是否适合的人在干着正确的事。

4.分析问题

核心原则：立足业务目标，对标成熟的质量体系，通过沟通与量化的手段找到核心问题

实践原则：

• 与团队成员一起沟通与量化，列出TOPx问题
• 逐条找到行业中的通用解决方案，并公开评审
• 结合当下实际，找到适合自己团队的解决方案
• 配以流程规范，坚持执行，直到解决本质问题

举个例子：
【立足业务目标】

【梳理业务现状】

【找到核心问题】

5.制定目标

核心原则：立足业务目标，制定合理的、可衡量的团队关键目标

关于目标的制定，需要回答好这几个问题
1）一个团队的目标从何而来？

团队目标应该从上一级目标拆解而来，服务和支撑于上一级目标

【举个例子】
业务大团队目标：XX产品要做到集团设备覆盖安装90%
目标拆解分析：在做快速增长的时候，功能质量、稳定性及用户体验会给用户是否有意愿安装使用带来较大的摩擦
关键目标制定（相对值和绝对值）：
2021年线上缺陷率从3.5%降低到2.0%（相对值）
2021年业务系统可用率达到99.95%（绝对值）

2）如何检验团队目标的合理性？

• 候选目标是否与上一级目标一致
• 谁拥有对目标的主导权，我们团队还是其他团队
• 这个目标是否可衡量
• 完成该目标的主要力量是团队管理者还是团队成员

【举个例子】

标准	说明	案例
候选目标是否与上一级目标一致	如果不一致，果断放弃	安装率的达成，一个很重要的基石是产品线上质量
谁拥有对目标的主导权，我们团队还是其他团队	你的团队应该对该目标有主导权	QA团队主导，推进整体产品研发达成
这个目标是否可衡量	目前要尽量做到可衡量	线上缺陷率3.5%降低到2.0%
完成该目标的主要力量是团队管理者还是团队成员	如果一个目标过多依赖团队管理者，团队成员就容易失去对这个目标的兴趣	一线的项目测试同学

3）目标如何制定、执行、评估？

【举个例子】
关键目标：2021年线上缺陷率从3.5%降低到2.0%

行动准则	实际行动（列举一个行动举例）
把握关键：哪些环节对实现此目标最为关键	建设统一有效的研发流程规范和交付标准，做好各个环节的质量卡点，提升交付质量
对照标杆：在团队内外，实现此类目标的最佳实践有哪些	以平台支撑，实现流程规范化、交付标准化、贯穿垂直能力，提升交付质量
突破障碍：团队实现此目标的障碍有哪些？如何突破？	团队人员质量意识不足，落实规范和标准，开展质量内建活动
寻求创新：为实现此目标，有没有更好的方法可以采用	引入精准测试，通过正向追溯对测试覆盖进行有效反馈，便于开展测试补充，提升覆盖度

6.落实规划

核心原则：以目标为核心，结合问题，制定解决思路和规划

【举个例子】
A团队在“产品质量保障”层面需要从合格提升到优秀

【制定规划】

7.持续跟进

核心原则：数据驱动，持续跟进

通常对于目标考核的最小单位是季度考核，那么对于目标的结果，需要通过过程化的跟进来跟踪把控，以便提前识别风险，做出调整。

8.“产品”迭代

核心原则：将“质量体系”看作一个产品，持续迭代优化

对于一个测试负责人而言，一般都会有自己的一套质量体系，到了一个新的业务，这个质量体系是否是照搬过来，直接上架，还是要因地制宜。可以换一个视角来看，将质量体系看作一个产品，那么对应的需求是“保障产品质量，提升研发效率”，在不同的业务以及团队中需要持续去迭代这个产品，才能保障解决当前业务的问题。

问个问题，一个成熟的产品，就必然能够解决任何业务的需求吗？答案是不能，很多时候X产品在A业务上满足了需求，那么放在B业务上可能会衍生出很多定制化需求和新增功能模块需求。

产品如此，“质量体系”亦如此，比如这个质量体系是服务于一个中台项目的，那么应用到了一个偏客户端的项目，它就需要相应的迭代，需要补充建设关于客户端相关的测试能力，这是“新增需求”。还有一种是“需求完善”及“技术优化”。列举个例子，比如精准测试，在你的质量体系中之前只做了增量代码覆盖率统计分析（正向追溯，测试用例->代码的反馈），在迭代中增加了影响度分析以便推荐执行用例（反向追溯，代码->测试用例），这就是需求完善。

最后放一张我的“产品”目前的架构设计

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