团队自组织是管理者和成员的双向奔赴

敏捷开发原则说：“最好的架构、需求和设计出自自组织团队。”

什么是自组织？为什么敏捷需要自组织？如何才能建设一支自组织团队？

为了将「自组织」彻底弄清楚，我们采访了 LigaAI 创始人 Ryan，向他请教了有关自组织的诸多问题，并讨教了团队自组织化的实战经验。相信下面 5000 字的采访精华一定能帮助你更好地理解和实践「团队自组织」。

Liga：目前在国内，有些团队不太看好敏捷开发，为什么 LigaAI 坚定地认为敏捷一定是未来研发协作的大趋势？

Ryan：在今天的大环境下，业务变化很快，可能项目启动时是一个情况，随着时间过去，交付的东西已经不符合业务需求了。如果企业继续采用比较传统的瀑布开发方式，那它对业务变化的反应就会比较慢。

所以我们认为，敏捷的组织和团队更加能够适应业务和外部环境的快速变化。就像进化论的原理，市场会逐渐淘汰那些反应比较慢的产品和服务。

Liga：敏捷宣言中说的「自组织团队」具体指什么？

Ryan：自组织目前没有标准定义。我个人对「自组织团队」的理解是，在没有管理者分配工作和管理的情况下，工作仍然能够按照应有的优先级被有条不紊地、持续地完成，并且团队在持续地、快速地交付价值。

同时，自组织团队又是跨职能的，敏捷小组能够独立地将所有工作完成，不需要再向外寻求工作上的支持。

需要补充的是，“由成员自主负责团队工作”并不是没有管理者，而是：管理者只在敏捷团队需要帮助的时候，赋能团队。比如说：解决团队需要的人力、外部资源等支持，但他的介入，不会干预团队日常的工作。

Liga：为什么自组织团队在敏捷开发中如此重要？

Ryan：敏捷开发的核心在于“快速地”交付价值。但如果流程中存在一个瓶颈，在任何情况下大概率其交付速度都是快不了的。

传统的、自上而下的团队中通常都有一个管理者或者管理团队来完成任务分配、进度跟踪、信息沟通等工作。一旦管理者无法及时完成任务分配，后续的流程无法推进，整个项目进度就会被耽搁。也就是说，这个管理者本身就是一个瓶颈。所以，自上而下的方式很难实现真正的敏捷。

而在自组织团队中，所有成员都拥有（一定范围内的）决策自主权，所有和工作相关的决策均由成员统一完成。他们自己决定事情什么时候做、由谁来做。任务的分工由分配制变成了领取制，这样就消除了瓶颈。

同时，自组织团队非常强调付出。其一，每个人都关心团队目标中未完成的工作，并主动承担任务。其二，成员会观察除自己手头工作外，团队其他人是否有人需要帮助，而不是只在乎自己眼前的“一亩三分地”。

自组织团队是所有成员齐心协力达成项目、迭代或团队的目标，以此提升价值交付的速率，这才符合敏捷开发的要求。

Liga：自组织团队是敏捷开发的最优解吗？还是说，其他的团队形态也可以很好地完成敏捷开发？

Ryan：我个人认为是的，自组织的敏捷团队在各方面的表现一定比自上而下管理的团队更好：它的产出效果更好、创新能力更强、交互速度更快、团队志气更高，但是要做到自组织非常困难。

第二个问题，其实团队结构形态并不那么极端。像瀑布和敏捷的中间态一样，自组织和自上而下也不是非A即B的，也存在一些中间态。比如，团队中涉及目标定位、优先级判断逻辑等问题，是需要管理者决策的。当然，我会建议管理者将决策的规则透明地呈现给成员们，以便未来团队能自主进行决策。这就是一种交织在自组织和自上而下管理之间的状态。

Liga：在某种意义上，自组织是自上而下的对立面吗？

Ryan：真正的自组织并不是纯粹意义上、甚至完全放养的自主决策。举个例子，自组织团队在判定任务优先级方面仍然是自上而下的。

我们都知道，敏捷开发区别于瀑布开发的一个核心就在于对任务优先级的排序。自组织团队也需要管理层从商业角度确定目标和方向，确定判定优先级的逻辑和方法，或者更好地框定一个协作的方式，这些事情还是逐级往下推进的。

只是落到某个 10 人以内的敏捷小组时，团队可以在这个定好的体系和框架内自主地决定应该做哪件事情，更好地服务目标。

想要让成员高效地做出正确决策，公司或者管理层必须给予上层支持，包括提供产品目标、阶段目标等大方向上的决断，以及提供业务或价值相关的、能够影响团队决策的重要信息等等。

Liga：在敏捷实践中，自组织团队有什么明显的弊端吗？

Ryan：如果能实现 100% 的真正意义上的自组织，应该是没有什么弊端。

更多的情况是，团队在实践过程中形成了一个假的自组织：管理者只授权成员决策，却没有提供足够的方向/资源/理念/培训上的支持。

之后团队可能出现一些重大的决策失误，或者产品交付质量低下，自组织化实践失败，得出结论：“自组织在公司行不通”，最后大家又回到之前自上而下的管理方式。

但你会发现，这不是自组织的方式有问题，而是团队在实践过程中动作变形了。

团队的自组织化是一个比较漫长的演变过程，它不是“一键开启”的。不能从一个极端（完全听从）一下子跳到另一个极端（完全自主），管理者应该通过一个过渡阶段，逐步地给出更大的授权。

Liga：在组建或者凝聚新的自组织团队方面，有什么建议？

Ryan：首先，挑选自驱的、有项目管理意识的伙伴组成跨职能的团队。自组织团队的成员画像通常是：能够独立思考、喜欢创新、主动和内驱，而非被动地坐等任务派发。

多样、多元和跨职能的成员能够保证团队具备独立理解和完成目标的能力；同时，因为敏捷团队中没有项目经理角色，所以成员都需要具有一定的项目经理意识。

其次，提前进行一些系统的培训，比如敏捷培训、组织知识培训以及一些软能力的培养。这也要求团队里的每个人都愿意学习新的知识，愿意提升自己。

同时，敏捷团队的 Scrum Master 也需要观察团队的运作情况和可提升空间，定期地组织复盘，找出哪些地方做得好/不好，然后在后续的迭代中完成提升。当然，团队成员自己也要有提升和复盘的意识，这样整个团队一起工作就会变得非常紧密。

Liga：传统研发团队向自组织化转型的过程中，最重要的环节是什么？管理者如何起到积极的作用？

Ryan：传统团队转型最难的一点是克服组织惰性。如果团队一直处在一个自上而下的环境里，想要突然转变会比较困难，尤其是管理者可能会感觉到失控，因为成员不再向上寻求帮助，他自己也对项目完成质量和工作进度“两眼一抹黑”。

这里希望大家思考：一个人的智慧和一个团体的智慧，到底哪个更高？

过去人们可能觉得管理者的智慧更高，但是不要忘记，管理者的下面是一个团队，团队中的每个成员都有他们的智慧。假设团队里都是很优秀的成员，那他们加起来的智慧肯定要比管理者更高。所以，在团队转型时，如果管理者的观念不发生改变，那转型一定会失败。

简单地讲，管理者需要放弃微观管理（Micromanagement），留更多的时间和精力思考战略和业务。这其实是一件好事，虽然管理者牺牲了他的安全感。

再者，团队要有自我修复能力。自组织团队是比较动态的，如果成员一直不能履行承诺，或者经过几次培训支持仍然没办法跟上大部队的节奏，那管理者就需要做出成员优化。同样的，成员也会主动表示，团队中有成员长期拖后腿，我们需要管理者介入招募能够一起合作的伙伴。

还有一点也非常关键，自组织团队的沟通和协作。传统自上而下的团队中，成员间的横向沟通渠道是很少的，但是自组织团队要求成员必须在发现问题的即刻进行沟通，这就需要一个好的沟通工具，以及成员要具备良好的沟通技能。正如我们先前所说的：团队需要一些工具和培训的支持。

Liga：团队成员需要做出哪些调整或者改变，来适应团队的自组织化？

Ryan：除了前面提到的主动关注团队进度、改善沟通方式以外，成员自己必须要愿意提升，并且拥有持续提升的内驱动力。哪怕你的专业水平非常突出，长时间没有成长也会慢慢落后，甚至被团队淘汰，因为团队是在不断进步的。

我们说的提升不止是硬实力和业务能力方面的，也包括更好地理解业务和价值等软技能的提高。成员需要主动地学习所有以前不需要但是现在必不可少的知识和能力。

第二，成员要培养/提升主人翁意识。以前他们只是决策的执行者，但是在自组织环境中，他们需要做出选择，关心决策的正确性以及能否向客户交付价值；

要对效果进行复盘，判断价值交付是否完成，或者是否符合预期；如果没有达到预期，要思考如何完成快速迭代以优化价值质量。这些对责任感也有极高的要求。

换句话说，无论是帮助别人，或者向别人寻求帮助，团队做出的承诺、定下的目标一定要达成。如果团队中有任何一个人的立场不一致，那自组织化都很难成功。它需要每位成员都达到很高的团队意识和责任意识水平，这些目前看来都是很难培养的。

Liga：在整个国内大环境下，观点表达和参与决策可能意味着承担更大的责任，以至于很多人不愿意表达意见和看法。这种被动应该如何缓解？

Ryan：要彻底解决这个问题，必须要有一个强大的外力推动团队改变。也许是旧的管理模式对公司产生了不好的影响，或者组织成员没有积极性或创新，再或者老板总是拍板错误决策带来了损失，最后，企业竞争力下降，进入了一个生死存亡的危机时刻。

在这种迫切需要改变以焕发团队活力，提高生存竞争力的时候，成员的积极性才能够被激发出来，然后主动地表达想法和观点。

这个过程中，管理者放下团队管控欲极其重要。他必须要做出观念上和心理上的克服和转变，真正下放权力，取消“一言堂”，让所有人集思广益，一起决策，一起对结果负责、一起享受成果……这样才能激发组织活力，让成员获得自主决策的成就感。

所以说，激发自主表达欲需要管理者和成员双方作出一定的妥协和牺牲。管理者要克服管理失控带来的不安全感和控制欲，换取团队的紧密协作和工作积极性，实现更快更好的价值交付；团队成员要放弃习惯性的责任外置，通过参与决策，换取更大的表达、创新和个人发展的空间。

Liga：通常来说，独裁是最高效的，但是自组织团队让更多的人参与决策，势必会花费更多时间在沟通、理解等环节上，决策反而变低效了。那“低效会更快”吗？

Ryan：这其实是一个长期主义跟短期主义的问题，关键区别在于管理者是否有足够的耐心等团队跑通自主决策流程。

短期主义认为，在团队建立或转型初期，管理者独裁会比成员集体决策更快，因为大家磨合和统一意见很花时间；

而长期主义认为，群策群力一定比一人独裁更快，因为没有瓶颈是最快的，所以锻炼团队决策能力的时间成本完全值得。

团队自主决策能力的培养也有两种方式：第一种：管理者直接下放决策权，利用几个月的时间，让团队反复讨论目标、理解方法、达成共识，让所有人清楚领悟团队方向并且研究出一套自主决策的逻辑和方法，再去实践。

第二种：先让管理者独裁，但是他要把决策背后的整个逻辑和来龙去脉跟底下的成员沟通清楚，让所有人理解决策的原因。慢慢地，随着多次决策的完成，每位成员都能参与进来，逐渐培养出正确决策的能力。

相比之下，第二种方式会更平滑。它不会打断团队原有的工作节奏和交互节奏，但是要求管理者和成员必须达成严格意义上的“共识”，不能只是进行简单的沟通和信息传递。“听到了”不代表“我懂了”，成员必须透彻地理解决策逻辑，并且自己能够得出类似的决策结果才行。

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