2023年：我成了半个外包

边线业务与主线角色被困外包；

01

2022年，最后一个工作日，裁员的小刀再次挥下；

商务区楼下又多了几个落寞的身影，办公室内又多了几头暴躁的灵魂；

随着裁员的结束，部门的人员结构简化到了极致，至少剩下的人是这么认为的；

说实话，对于当下的互联网行业来说，个人感觉两极分化的有点严重；

卷的，卷到鼻青脸肿，不知道BUG和需求哪个会先来；

不卷，感觉随时失业，不知道明天和裁员哪个会先来；

最近这几年，裁员的故事已经不新奇了；

比较热的话题反而是留下的那些人，如何应对各种此起彼伏的事情；

裁员，对于走的人和留的人来说，都是正面暴击；

走的人，虽然拿着赔偿礼包，但是要面对未来工作的不确定性，尤其是在当下的环境中；

留的人，要兜底很多闪现过来的事项，未来一段时间会陷入混乱的节奏中；

对于公司来说；

裁员之后如何应对业务，没有一丝丝迟疑，会做出了完全出于本能的决定；

内部团队能应对的就自己解决，解决不了就交给外包方处理；

整体的策略就是：核心业务领域之外的需求，选择更低成本的解决手段；

02

公司裁员之后，本意还是想专注自己的核心业务；

至于为何要接其他公司的需求，这里就涉及很多社会上的人情世故了；

比如一些重要关系或者流水大的客户；

缺乏互联网方面的专业团队，合作时会偶尔抛出研发或其他方面的需求；

对于公司来说，接手吃力不讨好，不接手又怕影响客户关系维护；

最好的选择就是寻求外包解决；

基于公司的研发团队，替客户进行相关需求的落地把控；

虽然接收外包需求流水抽成不高，但是可以更加紧密的维持客户合作关系；

允许质疑外包的质量和效率，但是不能否认长期的整体成本；

在裁员之后，团队介入的外包项目越来越多，形成主线和外包业务五五开的魔幻局面；

外包项目的合作形式大致分为两种；

• 甲乙双方：甲方的业务与公司主线业务相关联，通常由团队自己开发；
• 甲乙丙三方：甲方的业务比较独立，乙方接手之后再转交给丙方开发；

在这种合作中，如果只涉及甲乙两方，流程还是顺畅的；

但是对于甲乙丙三方的合作模式，如果再关联其他对接方，简直就是离谱踹门而入，离谱想拆家；

在经历几次甲乙丙三方的合作过程中，对于夹板气的体会已经是铭刻在心了；

甲乙双方对于丙方来说，是提供需求单的甲方；乙丙双方对于甲方来说，是落地需求单的外包方；

合作过程中拉扯出个精分现象，都习以为常了；

下面基于甲乙丙三方合作的模式，来聊一聊外包所踩到的坑坑洼洼；

03

【如何选择外包公司】

在甲乙丙三方合作中，甲方交给乙方的业务，可能是基于信任关系，或者成本原因；

但是乙方想再找一个靠谱的外包团队，难度就会大很多；

乙方既然承接需求，最终都是想交付高质量的结果，从而加强双方的合作关系；

如果没有一个靠谱的外包团队介入，所谓高质量的结果根本无从谈起；

通常会先从过往的合作过且靠谱的外包团队中寻找，但是能找到的概率其实并不大，这里的影响因素有很多；

需求本身的复杂度，外包团队能不能承接，是一方面；

甲方对于需求落地的预期时间，与外包团队的介入时间是否符合，也是一方面；

乙方对于外包团队的报价能否接受，又是一方面；

如果合作过的团队中没有，则会优先从公司内部寻求推荐，比盲寻一个不知底的团队要靠谱很多；

这里存在一个关键的卡点因素；

虽然研发团队接触的外包人员多，但是碍于怕麻烦的心理，乐意介入的人很少；

所以需求最终交给一个新的外包团队的概率很大，也为后续的诸多问题埋下隐患；

04

【三方合作的流程机制】

首先还是先说一个基本原则，在复杂的协作中，明确流程是最基础的事项；

三方合作，实现需求，获取利益回报；

流程上看可能并不复杂，然而在实际协作过程中，又十分的曲折；

在明确协作的流程时，需要把握需求的三个关键阶段：排期、研发、交付；

这里阶段划分是站在研发的角度拆解，从项目经理或者决策层看又是另一个说法了；

在研发视角下，虽然依旧是围绕排期、研发、交付三个阶段；

但由于涉及三方协同，各个阶段的事项都会变的繁杂；

流程的推进和问题解决，都要进行三方的统筹协调，麻烦事也从不缺席；

排期阶段

• 乙方接受甲方的需求单和报价，并寻求丙方做需求实现；
• 丙方围绕需求单进行拆解，输出项目计划书以及报价，乙方认同后达成初步合作意向；
• 乙丙双方就排期与甲方达成共识后，三方就各自的合作签订外包合同；

研发阶段

• 丙方就需求完成设计，在甲乙双方评审通过后，正式进入开发阶段；
• 丙方需要定期将开发进度同步给乙方，乙方确认后也需要定期汇报给甲方；

交付阶段

• 理论上丙方在自测完成后，再交付给乙方进行验收；
• 乙方在验收阶段承担的压力比较大，本着对客户关系负责的态度，需要实现高质量的交付；
• 甲方验收通过后，进行线上部署并交付项目材料，最终完成合同的结算流程；

流程终究只是对协作的预期设定；

在实际的执行中，会有各种问题层出不穷；

很容易把各方都推到情绪的边缘，进而导致系列关联的效应问题；

05

【三方合作的沟通问题】

如果从三方合作的问题中，选一个最大的出来，不用证明都确定是沟通问题；

沟通不到位，问题容易说不清楚，解决问题的很多动作可能都是抓瞎；

由于三方的合作是远程在线模式，不是当面表达；

沟通频率本来就低，等到发现问题解决思路不对时，耽误的时间已经久了；

如果返工；

那排期又需要重新协商，又会引起一系列必要的麻烦问题；

这种情况，对于乙方的项目经理来说；

身处甲丙两方的极限拉扯之中，会经常在离职和跳槽的情绪中不断徘徊；

然而也不乏一些花哨的操作，将甲乙丙三方拉扯到一个协作群中；

如果甲方不介意乙方寻找外包实现需求，那么三方在群里及时沟通和解决问题的效率也会高很多；

但是大部分的甲方还是介意的，很多沟通都是由丙方到乙方，乙方再转述给甲方；

传话游戏玩到最后，驴头不对驴嘴的现象十有八九；

所以，很多的外包合作群中；

可能都是存在着甲乙丙三方人员，只是乙丙对甲方语调统一，以此避免信息传递的问题；

06

【需求落地的质量问题】

对于三方合作实现的需求，质量高不高？

比较肯定的回答；

可能有一定的质量，但是高质量的期望建议打消，说不定还有一丝惊喜；

质量依赖靠谱的外包合作方，这本身就是一件有难度的事，看脸和运气都没用；

专业负责的外包团队少有，所以其团队的业务有持续性；

在实际协作过程中出现的问题少，才可能更加专注于需求本身的落地实现上；

然而真实的现状是；

外包团队会在需求排期内尽快完成，投入越少，收益越大；

比如：实现一个需求，估时30天，费用10W；

如果在15天内完成需求，相当于成本投入缩减一半，这样在30天内可能实现多个需求；

鉴于这种策略之下，很多需求的实现可能都是仓促的，质量上自然很难保证；

所以对于质量问题的把关，压力会给到乙方，在交付验收时做好时间差管理；

乙方预留一部分时间段，对丙方交付进行验收，如果出现问题及时修改，避免传递到甲方；

当然了，混乱验收和测试也是常见的骚操作；

不乏一些丙方拿乙方的验收当测试，乙方拿甲方的验收当测试，以此来降低自己的时间成本；

由此导致三方合作裂开，尾款结算的问题，甚至对簿公堂也不少见；

虽然不是三方负责人乐意见到的，但又是三方都很难把控的事；

最终结果就是，不但成本没少，事情还更多了；

07

业务需求外包，是比较常见的一种手段，只是过程与结果的把控难度较大；

对于甲乙两方来说；

可能是利益驱动，可能是社会的人情世故，从而建立了合作关系；

对于乙丙两方来说；

则是单纯的利益考量，从而形成了短期的合作；

然而对于那些身处甲乙丙三方合作的网友们，只能在内心轻轻的嘀咕一句：人在社会，身不由己。

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