他是个希望让大家都快乐的人 - 读《岩田先生》

岩田聪，1959 年 12 月 6 日出生于日本北海道札幌，前 HAL 研究所社长，于 2002 年至 2015 年间担任任天堂社长，被誉为“天才程序员”。2015 年 7 月 11 日，岩田聪因胆管癌在京都大学医学部附属医院逝世，享年55岁。

本书取材于 HOBO 日刊 ITOI 新闻所刊载的岩田聪先生的大量访谈，以及任天堂官网上登出的《向社长询问》栏目，将“岩田先生的话”按照时间、主题的顺序，重新编排，汇集成册。从来自札幌的高中生“天才程序员”，到扭转巨额负债状况的小型企业社长，再到世界顶尖游戏公司任天堂主理人。岩田聪传奇的一生，他的经历与经验，价值观与哲学，经营理念，以及对于创意的思考，尽在这本书中。书中还特别收录了宫本茂和糸井重里谈岩田先生的追忆文章。

岩田先生突然辞世的消息传来，我们与全世界的游戏爱好者们一样，陷入了混乱情绪，像是心脏的一部分被夺去了一样。一段时间过后，悲伤缓和，却感到岩田先生的存在离我们渐渐远去。这使我们深感，做一本关于岩田先生的书是一项极为重要的工作。毕竟，我们这里珍藏着大量岩田先生的话。

成为 HAL 研究所社长之前

高中用计算器编程写游戏并得到同桌的称赞

高中时代，个人电脑一词尚未诞生，而那时，我遇到了“能编程的计算器”。上课时用它编写游戏，与邻座的同学一起玩，回想起来，那就是我与游戏和程序最初的相遇。

那时有个对我制作的计算器游戏兴致勃勃的朋友，他正巧就坐在我的邻座。这一点也至关重要。
我那个朋友是个很有趣的家伙……怎么说呢，他能欣赏我做的东西，对我而言，他是弥足珍贵的第一位客人、第一号用户。

人呢，终究需要有能赞赏自己所做的事情的人，否则就无法迈向更高的台阶。因此，高中时代与他相遇对我的人生有着非常积极的影响。

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这可能印证了阿德勒在《被讨厌的勇气》一书中阐述的观点，人所有的烦恼和开心都来源于人际关系，人的烦恼或快乐都源于别人的看法、感受、态度。

大学在电脑卖场遇见事业上的伙伴

正是在那个卖场，我遇见了人生中几个最重要的人物。首先是一位日后给我许多鞭策的编程高手。
有一天，他正用卖场的电脑编写程序。程序始终不能顺利运转，他歪着头苦思。我站在后面观察了一会儿，就明白了：“这里出了问题。”
“只要把这里改过来，不就能运行了吗？”
“啊，果真如此。”
这么一来，我们成了朋友。当时他在读大二，我在读大一。
**在那个卖场共用电脑的人，自然而然地形成了一个类似于客户群体的集合。接着，我们这群人和卖场的店员也成了好朋友。到我大学三年级的时候，这位店员创立了一家公司。
这家公司就是 HAL 研究所。**

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这一段很像苹果公司的成立也源自于一个计算机俱乐部，也就是home brew计算机俱乐部，里面都是一些个人计算机的爱好者，其中就包括苹果公司的两个 Steve。另外雷军也是在大学假期泡在电脑城，结识了共同创业的伙伴王全国。

HAL 研究所与红白机问世

HAL 研究所是一家小型公司，尽管我非常年轻，也要负起责任对各种各样的事情做出决策。因为没有专门负责“研发”工作的前辈，我就成了研发部门的第一号员工。与研发工作相关的一切都要我来做决断，没有一个能商量的人。

我又迎来了人生中的另一个重要际遇。在我成为正式员工的第二年，任天堂的红白机问世了。

当时，比起几十万日元的个人电脑，只需 1.5 万日元的红白机在游戏性能上具有压倒性的优势。我察觉到这台机器具有改变世界的力量，于是心想“一定要做点与它相关的事情”。

为红白机制作游戏软件实在是非常愉悦的经历，更重要的是自己经手的作品可以畅销全世界。虽然是以外部承包形式接手的工作，卖得好我也不会多赚钱，但单是“让大家都知道我的作品”这一点就让人无比欣喜。曾经只有邻座同学知道的游戏如今行销全世界，对我来说没有比这更开心的事情了。
能在红白机发售后不久就参与相关的工作，目睹红白机迅速成长的过程，并碰巧助上一臂之力，实在是我的运气。

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长者教导我们说：”一个人的命运啊，当然要靠自我奋斗，但是也要考虑到历史的行程“。赶上红白机问世再加上岩田先生过人的技术和谦虚的心态，开启了红白机辉煌的时代。而且岩田先生真是怀着初心在做事，让更多的人玩到自己做的游戏就已经很开心了。

接任社长与 15 亿日元负债

我三十二岁的时候，HAL 研究所陷入了经营危机。一年后，三十三岁的我接任了社长。但当时公司那种情况，当上社长丝毫不是值得庆祝的事情。
让我担任社长的理由，简单而言就是除我之外没有别人了。我向来如此，不是喜欢不喜欢的问题，而是只要认定“这件事由我来做最合理”，就即刻下决心去做。

公司陷入经营危机，我成为社长要重建公司。在研发部门里，我算得上综合能力最高的人物，在这一点上得到了大家的信任，因此我说的话大家还算听得进去。可另一方面，公司总体而言没有得到员工的信任。一个陷入经营危机的公司，在员工眼中看来简直是集不信任之大成。毕竟，“按照公司的指示干活，结果就是这样？”，会这么想也是理所当然。
因此我就任社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程里，发现了很多事情。

大概是在面谈的过程中，我领悟到“做判断就是收集信息进行分析，排列出优先程度”，也明白了“只要按照上述优先程度对事情做出判断，逐步推进就好”。

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岩田先生总结的干脆利落的做事步骤：收集信息-分析-排出优先级-逐步推进执行。有时候就是想得太多，做得太少

半年一次的全体员工面谈

与员工面谈应该是优先级极高的一项工作，我担任 HAL 研究所社长期间，每半年一回，与全体员工进行面谈。员工多的时候有八十至九十人，每人的面谈时间短的二十分钟，长的三小时左右。这项工作持续了六到七年。

我在与全体员工谈话的过程中，发现了许多“经过面谈才头一回意识到的事情”。就算对方是一向保持着沟通的人，也有在一对一的场合才讲得出口的话。这样说或许不太恰当，但我重新认识到：“假如不制造推心置腹的机会，人是不会敞开心扉的。”

如果问我想在什么样的公司工作，那我希望是“上司能好好理解自己”，“上司能好好为我的幸福着想”的公司。

另外，我认为“每个人都是不同的个体，并且会发生改变”。当然，始终不变的人也有许多，但如果领导者不能理解人是会改变的这一点，那么我不想在这样的公司工作。
大家肯定希望能在即便自己发生改变，也会对此表示理解的上司手下工作。因此我也希望时时刻刻理解员工的想法，这就是我进行面谈的初衷。虽然很不容易，但我自身也从中收获了许多。

与全体员工进行面谈，谈话的主题每个人都不同。但在面谈的项目中，唯一固定不变的是第一个问题：“你现在快乐吗？”

我不打算讲什么经营理念之类过于宏大的话。不过在面谈中我意识到：“所谓公司，就是怀着共同的目标，大家各担其任、齐心协力的地方，因此要定下共同的目标才行。”
于是我说：“通过制作商品，身为制作者的我们与身为玩家的客户一起获得快乐，这就是HAL研究所的目标。”

人们在决定是否要接受他人意见时，首先会判断“发言者是出于自己的利益才这么讲”，还是“从心底认为这是对的才这么讲”。两者之中属于哪种，是判断的关键所在。

所以我始终认为：“消除谋求个人利益的念头，对公司管理而言极为重要。”

通过面谈与员工单独交流，我才醒悟“做出这个决策背后的理由，没能让员工领会”，“原来我的话遭到了误解，以致造成了那样的不满情绪”。为什么讲那些话、决策的背后有什么理由，当然我不是什么都能讲，但我会尽可能地解释它的背景。
这就像是问对方：“在集合了这些条件的情况下，假如是你会怎么做？”如果得到的答案是“换作我也会这么做”，一定会感到很安心吧。明白了我们有着共同的价值观，彼此都会很欣慰。

我曾向糸井先生讲述了自己的工作理念。“我希望做让大家开心的工作。或许是玩家，或许是工作伙伴，或许是将工作委托给我们的人，不管是谁，我就是喜欢让周围的人开心起来。身边的人看起来很幸福，那就是我的能量来源。”我似乎说了这样一番话。

无论是对用户，还是对把工作托付给我们的合作伙伴，我都希望给对方期待以上的回报。

经营变得困难重重，背上了十几亿日元的债务，第一时间浮现在我脑海的选项是“逃避”。但是，我立刻将这个想法舍弃了。

如果用理科思维去计算期待值，背上十几亿日元的债务不是个理智的选项。所以，下定决心不逃避，可以说是属于美学或是伦理上的坚持。一起流汗的伙伴还在身边，怎么能逃跑呢？这是最重要的理由。

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岩田先生真的是温润如玉的一个人，希望去理解员工帮助员工，让员工开心的做游戏，让玩家开心的玩游戏，希望每一个人都变得更好，真的很令人佩服。这一点好像胖东来超市也是这样经营企业的。

只想说岩田先生人真的太好了 😭😭

岩田先生的领导力

我们擅长的东西是什么

人生之中，值得一做的事情绝对比实际能去做的事情要多得多。假如凡是值得一做的事情全都去尝试，不论是谁都会累倒。

因此要认清我们擅长的东西是什么，秉着这种自知之明，明确“应该把什么放在优先位置”，决定好先后次序。我认为这就是经营之道。

在我们并没有经历太多困难却意外获得好评的时候，不用去管也能自然而然收获好的成果，形成良性循环，工作也变得更加得心应手。这就是找到了我们适合的、擅长的东西。反之，什么是我们不擅长的、不适合的东西，也就大致能够分辨了。

计算机之所以能够飞速进步，是因为它试错的速度极快。

制造硬件必须重新筑模，单是尝试几种方案就很耗费时间。但是，在计算机软件中调整“马力欧跳跃高度是多少最能使玩家愉悦”，一天里测试多少次都没问题。

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计算机软件天生具有规模化和极低的边际成本的优势，同时软件开发的试错成本极低，可以以很低的成本很高的速度迭代验证。本质上还是将构建一款产品的过程降本增效。同理如果能够提供一种低成本高效率的迭代模式给长周期的产业一定会有巨大的回报。

找到瓶颈

工作中一定会遇到所谓“瓶颈”，即人们难以通过的最狭窄之处，它会对整体产生决定性的影响。反过来讲，要想让整体顺畅运转，就必须首先找到这个最狭窄的地方，从这里着手进行改善。只把注意力放在瓶颈以外的地方，再怎么拓宽也改变不了全局。

人们终究要着手做些什么才能安心，因此在找到瓶颈之前，总是汗流浃背地去处理眼前看得到的问题。然而，什么是最关键的问题，什么是只有自己才能解决的问题，应该首先搞清楚这些，再付诸行动。

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日常生活和工作中不要陷入忙碌且盲目的状态，用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，应该分清楚主次，找到瓶颈在哪，类似重要和紧急四象限一样，根据重要程度排好优先级。

体验过成功的团队 改变很难

拥有成功体验的团队，自身会害怕做出改变，而现在我们特别重视的一点就是变化的速度。因此对于“现在觉得好的方式，真的就是正确的吗”这个问题，不光是我一个人，公司的员工们也会抱着审视的眼光，在工作中必须始终对变化的环境保持敏感。

但话说回来，并不是要让体验过成功的团队否定现状进行改革。团队中的每个成员都是秉着积极的态度在工作，因此获得了成功，要他们否定现状，是很难令人理解、获得认同的。

世界上许多改革都是运用否定现状的逻辑推行，但这样的做法会让很多人陷入不愉快。因为当下的现状正是许多人的心血、诚意、热情构成的。如果现状由不诚实的东西构成，去否定也无妨，但由诚实的产出构建的现状，不应该被否定。

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常常强调说拥抱变化，因为只有变化本身才是唯一不变的。但拥抱变化并不是指否定和推翻过去，能够分析出当时做的或许不是最佳的决策，那是因为站在现在去看过去自然能看到比当时更多的信息可以用来辅助决策。而在当时，做出那样的决定已经是在已知前提下最佳的了。拥抱变化重点不是否定过去，而是在过去的基础上如何走向未来。

给人们出乎意料的惊喜

最终，我们的目标是“给人们出乎意料的惊喜”，对此我们非常明确。假如做不到“出乎意料”，就无法吸引新玩家。
给人惊喜意味着，需要做到玩家预期之外的事情，这就需要强有力的决心。比如任天堂DS这款游戏机，当时令很多人感到困惑。当我们宣布要做一款“双屏幕触摸屏的游戏机”时，或许很多人感觉到“任天堂变了”。

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我第一位领导曾经跟我说过在英特尔流行的“加一原则”，意思是交付的作品或工作能不能在原本承诺的基础上，再多加一点点，比如时间上更早一点、质量上更好一点等等。

同样的在苹果发布会上一般都会在会议的最后设置一个 one more thing 环节，这个环节一般会发布或透露一些之前从未披露过，且十分吸引人的内容，这个环节可以说是苹果发布会不可或缺的亮点之一了。

小米曾经提倡的互联网七字口诀其中有一条就是口碑，什么是口碑？让用户享受到超出价格的服务才能形成口碑。

面谈中最重要的事

从我的经验来看，面试官有两种人。一种是能让对方逐渐放下戒备、表现出本性，然后做出选择的人；另一种是“没有敞开心扉深入交流”就做出评价的人，这也是面试官的社交性和个人能力的体现。

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发现别人的长处和帮助别人找到自己的长处是很厉害的一件事，是一个向内看的过程。

应常怀学习之心

同样是新人，也分为容易批评的和不容易批评的两类。有人能让人放心说出“你这笨蛋！”，有人则骂不得，需要小心翼翼对待。

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菜不要紧，可以练，同时还要皮实一点，越挫愈勇，有一股子韧劲，不要玻璃心。这也是个人博客菜皮日记名字的由来。

尊重他人，协同做事

工作只靠自己一定是无法完成的，一定需要与他人相关联。所谓公司，就是为了实现难以凭一己之力达成的巨大目标，聚集个性丰富的成员，大家齐心协力的地方。

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每个人都有独特的个性和能力，学会尊重他人才能更好的一起做事。

岩田先生的个性

探究事物发展的根本原因，洞察变化

我总是尽可能地希望理解“为什么会变成这样”，不搞清楚就无法释然。

为什么会出现这样的情况，为什么他会说这样的话、做这样的事，为什么世界会变成这样……我会尽可能弄清楚背后的因果关系：“由于这样的原因，才导致了这样的结果。”

因此，观察到事实后，我时常会思考背后的原因，建立假说。然后进行验证，再重复这一过程，这样眼光才能渐渐看得长远，面对问题时能用从前不具备的视角来审视。

这是我从糸井先生那里学到的东西。糸井先生时常能够预见未来，他赞赏的东西会变得流行，变得畅销，这是我曾经多次亲眼见证的事情。

于是，我多次请教糸井先生：“为什么您能在半年前预见到它的流行呢？”他一直如此回答：“我并没有预见未来。世界已经开始发生变化，我只是比其他人更先察觉而已。”听到这番话我开始思考，如果希望拥有同样的能力应该怎么做。于是我尝试建立假说、验证假说，再重复这一过程。因此，我能够比别人更早地察觉到世界的变化，至少现在的我比当时更具备这样的能力了。

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“建立假说、验证假设”这一方法论跟零售连锁店 7-11 的董事长铃木敏文在里《零售的哲学》书中谈到的很像，通过观察身边事物的变化，做出解读和假设，验证假设，抓住机会。

才能就是发现奖赏的能力

人们擅长的东西，就算放之不理也能自然而然地顺利发展。比如擅长画画的人，就算没人要求，也会主动拿起画笔。得到周围人的称赞后，又反复这一过程，渐渐变得越来越厉害。

所谓才能，或许正是“发现奖赏的能力”。与其说才能是“完成工作”，不如说它是“在完成工作中感受到快感”。或者说，是那种能够找到奖赏、知道如何打通“获取奖赏的回路”的人。

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正反馈是很重要的，就像游戏能持续玩下去就是因为持续的有反馈给玩家，回报要大于付出。

凡是先内归因找问题

程序，都是纯粹的、不容错的逻辑，所以哪怕出现一个矛盾之处，这个系统都无法顺利运转。
机器本身不会自己出错，如果发生错误，问题一定出在机器以外。因此，如果系统无法正常工作，那么显然，问题出在人自己的身上。

我认为，人与人的交流无法顺利传达的时候，不应该责怪对方，而应该在自己这里找原因。因此我的思维方式变成了：“为什么那个人无法理解我的意思、无法产生认同感？是因为自己没有找到最佳的传达方式。”

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凡事内归因，先从自身找原因，岩田先生人真的是太好了。不过内归因久了会导致不自信，还是应该有正反馈才行。

只要是合理的，就下定决心去做

不论喜欢与否，困难与否，但凡认为“这件事情自己来做最合理”，就立即下定决心。

那是在美国的一个大型发布会，需要有人来阐述任天堂的经营理念。
虽然也可以请宫本先生来讲，但那样的话，就需要宫本先生进行演讲的练习。而我认为，与其让宫本先生把时间花费在这件事情上，不如让他去做更有趣的游戏创作。如此一来，就不得不自己去做了。这就是我的判断。
接下来非常重要的是，从结果来看，这并不是一件令人厌烦的事情。我下定决心自己去做，“完成了从前自己做不到的事”，会感到非常有趣。

宫本茂对游戏设计的理解：除了把一切都放在作品里，没有别的选择。

那时，宫本先生作为游戏设计师还没有像今天一样享誉世界，当时他还只是科长或者组长。
从那个时候开始，宫本先生就会把不认识的人叫来，直接把手柄递到那人手里。说完“来试试看”之后，就一言不发地站在对方身后观察。我把这称为“宫本先生的越肩视线”。
这么做的重要性，直到和宫本先生共事之前我都还不太明白。但刚开始一起工作，我就顿悟：“啊，原来如此。”
可以这么说，制作游戏的人，没办法对购买游戏的每一名玩家解释，“这里是这样设计的，应该这样玩”。这是理所当然的。因此，除了把一切都放在作品里，没有别的选择。

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这一观点可能跟最小惊讶原则类似，最小惊讶原则是指，在用户界面设计和软件设计中，它建议系统的组件（代码）应该以大多数用户期望的方式运行。 该行为不应该使用户感到惊讶或诧异，根据操作的名称和其他线索，某项操作的结果应该是明显的、一致的和可预测的。如果产品需要额外的说明和解释来告诉用户如何使用，可能就还存在优化空间。

岩田先生对游戏机的理解奠定了任天堂的发展路线

当今时代，我们的目标是让电子游戏机进一步融入日常。与其说“每天玩游戏”，不如说要让游戏机悄然融入大众日常生活的场景，这才是我们的理想。

就游戏机而言，比起单机性能，更重要的是去考虑玩家使用的情景。

想必很多人回家后会习惯性地打开电视机。即便没有特别想看的节目，也会如此。究其缘由，因为用手边的遥控器把电视机打开，总会有点儿声响，比什么都不做更令人快乐。正因如此，电视机才会在世间普及。
同样的道理，让游戏机变成日常中不自觉就会打开电源的存在，这是我们的最高目标。这样表述或许不恰当，但只要人们愿意开启游戏机，剩下的就是我们的拿手好戏了。可是让人按下游戏机的启动键，并不是那么容易的事情。

如果客人不走进店里，无论多么优秀的商品也卖不出去。同样，如果玩家不打开游戏机，无论多棒的游戏也无法体验。世上有很多游戏，只要玩过一次就会知道乐趣所在，可惜它们的存在还没有广为人知，这样的作品数不胜数。大多数人基本上是被动的，主动去寻找游戏的玩家很少。我们必须向大众传达游戏的有趣之处才行。

我认为，以电子游戏为代表的互动式娱乐的强大之处在于，即便过了十年甚至十五年，玩过的游戏仍然会留在记忆之中。小说、电影虽然也会让人感动，但经常只记得当时确实感动过，连剧情梗概都说不出来了。然而，游戏是亲身操作、具有参与性的娱乐形式，触动人的方式非常独特，这是游戏的强大之处。

从这个角度而言，玩游戏时能够互动地参与，就算是一款前所未有的游戏，玩起来也不会有障碍。涉及的类型、主题一定要找到前所未有的突破口，否则对游戏感兴趣的人的绝对数字不会增长。因此，制作任天堂DS时，我们提出以“游戏人口的扩大”为目标，积极地把以前游戏从未涉及过的主题纳入进来。

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游戏画质总有一天会赶上甚至超越真实视线，一款游戏如果一味地追求画质性能只会在时间的冲刷下被人们淡忘，而游戏中独特的极具参与感的故事内容则会永远留存于玩家心中。这也是任天堂的发展理念，不追求机器性能，而更倾向于开发合家欢类的游戏，让玩家都能参与进来，体验到游戏之内的乐趣和游戏之外亲友们的温馨。

好友对岩田先生的评价

宫本茂对岩田先生的评价

宫本茂，生于日本京都府，任天堂的王牌游戏设计师和代表董事研究员，被称为“马力欧之父”，主导开发了马力欧系列、大金刚系列、塞尔达传说系列、银河战士系列等一系列任天堂本家经典游戏。

岩田先生最了不起的地方在于，能力突出却为人谦逊。
他本来就具有实力，再加上热心于学习，能力越来越强，却始终保持谦虚的态度，支持着周围的人，提携大家共同成长。项目出现问题，他作为新成员中途加入的时候，既能做到照顾各方面的情绪，又能充分配置人员，让所有人参与到项目中，这一点相当了不起。

糸井重里对岩田先生的评价

糸井重里（Itoi Shigesato）1948年出生。广告文案撰稿人，HOBO日刊ITOI新闻主编。游戏创作者、词作家，活跃于多个领域。因开发《地球冒险2》与岩田先生相识，从此成为知己。

他是个希望让大家都快乐的人。让自己快乐，让工作伙伴们快乐，让玩家们快乐。并非是让人们“获得幸福”，而是用字母写下的“HAPPY”起来，类似的话我也曾经讲过。对于这一理念，我完全赞同，因此感到非常欣喜。啊，还有一点，好像不值一提，那就是岩田先生每次说“HAPPY”的时候，都会双手“啪——”地张开（笑）。就像这样，说“HAPPY”（笑）。这些事情，不可能会忘记呀。

玩者之心

岩田聪在 2005 年 GDC 上的演讲《Heart Of Gamer 玩者之心》中的自我介绍：

On my business card,I am a corporate president；
In my mind,I am a game developer；
But in my heart,I am a gamer；

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