为什么颠覆式创新往往发生在新兴企业 - 读《创新者的窘境》

作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen) 出生于美国盐湖城，1975 年在杨百翰大学以优异表现获得经济学荣誉学士，1979 年在哈佛商学院以优异成绩获得 MBA 学位，1992 年重返哈佛商学院获得 DBA 学位之后并任哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部 1995 年度麦肯锡奖得主。克里斯坦森是"颠覆性技术"这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。

书中通过很多优秀成熟的企业在面对破坏性创新时往往无法抓住机遇，甚至可能丢掉市场直至毁掉整个公司的例子，阐述了延续性创新和破坏性创新的差异，并给出一些分析建议，关于如何辨别破坏性创新，面对破坏性创新应该如何抓住机遇，助力企业在一次次科技创新浪潮中保持创新能力，基业长青。

先定义什么是”好“的管理

为什么那些被认为是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的企业，会对极具战略意义的技术创新置若罔闻，或是贻误良机呢？

我认为首先应该对“好”的管理下一个定义。可以将认真听取客户意见、客户说什么就做什么定义成”好“的管理，也可以将能够在未来 3 个月或 6 个月内业绩翻倍定义成”好“的管理，还可以将创办一家具有顽强生命力的、受人尊敬的、可以传世的企业定义成”好“的管理。显然书中一开始是将前两者定义成了”好“的管理，那么在这种将追求企业短期利益是好的管理的评判标准下，将企业放在是否能够获得长期利益的标准下来评判，得出来的测量结果必然是反差很大的。本书上来就抛出这么一个观点，个人认为有点“标题党”的意思，但这也无伤大雅，并不妨碍书中后面阐述的观点和理论的精彩和价值。

什么是延续性创新和破坏性创新

对硬盘行业历史上历次技术变革的研究结果表明，这一行业存在两种类型的技术变革，这两种变革对行业领先企业的影响也各不相同。第一种技术延续了硬盘行业对产品性能的改善幅度（总容量和磁录密度是最常见的两种指标），而且性能改善的难度可划为一个从渐进到突破的范围。在研发和采用这些技术方面，硬盘行业的主流企业总是处于领先地位。与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式——这常常导致行业领先企业走向失败。

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。

价值网络的概念

由于客户的反应较为冷淡，希捷公司的项目经理降低了对 3.5 英寸硬盘的销售预期，而公司的管理层则干脆取消了这一项目计划。他们这么做的理由是什么呢？因为 5.25 英寸硬盘产品的市场规模更大，而且相比开发新型 3.5 英寸硬盘产品，开发新一代 5.25 英寸硬盘产品能给公司带来更大的销售收入。

由于企业可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式，来推动优势产品的设计，结果可能会最终发生逆转：组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。手里拿着锤子，看什么都像钉子。沿着既有的经验和资源提供认知范围内最佳方案，但在视野以外其实有更颠覆的解决方案，当下最优方案，放在未来看不一定是。

成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络中。

企业的产品定位不同，面向的客户群体不同，带来产品的差异化和价值的差异化，进而逐渐演化成了企业的价值观，潜移默化的指导着产品的发展和决策。

另一方面，所谓的以客户为中心的宗旨渐渐偏离了轨道，演变成了以客户短期需求为中心，甚至变成了以赚钱为中心，没有将眼光放长远，没有看到未来的趋势。

成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。

破坏性技术在主流市场中的劣势，恰恰成为了在新兴市场中的优势。在破坏性技术发展的初期，主流客户从来都不会选择使用破坏性产品。

右上角的磁石：高端市场+稳定客源+高利润率

理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。

因此，小型钢铁厂唯一能找到的一个市场可能就是钢筋（螺纹钢）市场了——它在质量、成本和利润率等方面均处于市场最底端。对成熟企业而言，这是最没吸引力的一块市场。这个市场不仅利润率很低，而且客户的忠诚度也是最低的：他们经常随意更换供应商，哪家供应商的售价低他们就与哪家做生意。综合性钢铁制造商几乎是迫不及待地摆脱螺纹钢业务。

在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能，迈向高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。的确，通过进入高端市场价值网络提高财务绩效的吸引力是如此之大，以至于人们感觉到硬盘行业和挖掘机行业发展轨线图的右上角，似乎存在一块巨大的磁石。

在高端市场利润率也高，加之有着规模优势，赚钱相对容易，干嘛还要花精力去搞费力不讨好的事呢？

企业员工也有类似的诉求，指望那些希望在大企业一展宏图的员工全力支持（包括利用他们所掌握的资源，并付出巨大的时间和精力）规模较小、市场定位不明确的破坏性项目，无异于古人手缚羽翼、挥动翅膀的飞行痴梦。

小市场+低利润率无法激起大企业心中的浪花

除了要应对当前客户的影响外，增长导向型大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须能使企业以很小的规模实现赢利。所有这些因素都要求企业采取措施，将商业开发破坏性创新项目的职责交由小型机构，因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。

这一点在英特尔早期创业过程中也有体现。英特尔早期主营业务是内存，而对于微处理器这种新事物并不感兴趣，而且也并没有看到有什么前景可言。

对于将 8008 这类芯片销售给工程界这个主意，英特尔的市场部反应冷淡。英特尔成立的宗旨是生产内存芯片，这类芯片像刮胡刀那样既易用又畅销。而微处理器则需要用户学习如何使用，对英特尔这家年轻的公司来说，必然会面临大量客户支持问题。内存芯片则不会如此。

而芯片的设计师霍夫则不同意这种观点，他提出了他人从未想到的新的微处理器应用领域。比如说，升降机的控制器就能基于微处理器来做。而且，这种处理器能节约成本。如霍夫在 8008 芯片的设计方案中指出的一样，它可以取代大量的普通芯片。工程师可以想办法将这款微处理器加入到他们的产品设计中。反正霍夫自己肯定会这么干的。

你无法对尚不存在的市场进行分析

最后，越来越多的人都希望拥有自己的小型本田“超级幼兽”与他们的朋友一起在野外飙车，这与本田公司美国团队最初预计的市场截然不同。也许在北美存在一个尚未开发的越野娱乐用摩托车市场，而本田的小型 50cc “超级幼兽”恰好符合这个市场的要求。

这一点让我联想到乔布斯对于皮克斯早期的定位一样。皮克斯早期的主要精力放在图形计算的电脑硬件和渲染软件，数字动画业务——制作动画短片的团队——最初只是副业，其主要目的是对外展示自己的硬件和软件。而事实上皮克斯的硬件和软件业务一直都在巨额的亏损，反倒是动画业务最终取得了非凡的成功。

后来乔布斯表示，回首过去，如果自己能了解得更多，就会更早地专注于动画，而不会费心去推动皮克斯的硬件和软件应用。但另一方面，如果乔布斯早就知道硬件和软件都不会赢利，那么他也不会接手皮克斯。“命运似乎诱骗我去做这件事，而这也许是为了把它做得更好。”

亨利·福特曾说过，“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’“。

乔布斯也曾说过，”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前”。

保留实力并珍惜出牌的机会

成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第 2 次或第 3 次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

RPV 框架：资源、流程、价值观

机构的能力往往受到 3 个因素的影响：资源、流程以及价值观。当被问及自己的机构可能成功实施哪一种类型的创新时，管理者可以分别就以上 3 个因素进行分析解答，进而充分了解其机构所具备的能力。资源–流程–价值观（RPV，Resource-Procedure-Value）框架

从本质上看，管理者面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。要保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。

一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所依据的标准——他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。

价值观会反映出企业的成本结构和业务模式，因为这指导着员工应该做什么，不应该做什么

也正是这种清晰、统一、广为员工所接受的价值观界定了这个机构所无法参与的业务范围。一家企业的价值观势必会反映出它的成本结构和业务模式，因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使企业实现赢利。例如，假如一家企业的管理成本结构决定了这家企业必须实现 40% 的毛利率，那么从中将演化出一种强大的价值观，或者说是决策规则，鼓励中层管理人员扼杀掉那些无法实现 40% 毛利率的业务构想。这就意味着，这样的机构无法成功地实施针对低端市场的商业化项目。而与此同时，另一家机构的价值观（由完全不同的成本结构所决定）则可能推动同一类项目的成功。

从资源到流程再到价值观的转移

在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开，都可能对其成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，将成为发展重点的业务类型逐渐明确，价值观也将得以建立。事实上，很多刚创立不久的企业最开始都能凭借热门产品成功上市，其股价一路飙升，但最后却以惨败收场。其中一个原因就是，它们最初的成功是建立在资源（一起创业的工程师们）基础之上，但它们未能建立起能够帮助其不断推出热门产品的流程。

决定机构能力和缺陷的最为有力的因素，会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。只要机构一直面临同类型的问题，而且机构发展这些流程和价值观的目的就是为了解决这些问题，那么管理这家机构就会相对较为简单。但是，由于这些因素也决定了该机构在哪些方面会受到限制，因此当机构面临的问题发生变化时，这些流程和价值观就会成为机构成功应对这些问题的阻力。当机构的能力主要体现在人员身上时，通过改革来解决新问题会相对简单，但当能力开始根植于流程和价值观，尤其是当能力已成为机构文化的一部分时，改变可能会变得异常困难。

如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中。合并会使被许多被收购公司的原有流程和价值观化为乌有，因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式，他们的创新建议也要按照收购公司的决策标准来进行评估。

竞争基础的演变：功能性、可靠性、便捷性、价格

加利福尼亚州旧金山市的温德米尔联合公司（Windermere Associates）就创造了一种被称为“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。

竞争基础的这一演变模式——从功能性到可靠性和便捷性，最后到价格，曾经发生在目前已讨论过的许多市场中。实际上，破坏性技术的一个基本特征就是，它预示了竞争基础即将发生改变。

If you don’t cannibalize yourself，someone else will.

预见到破坏性创新需要富有远见的领导者，有看见未来的能力，这一点也是个人最佩服乔布斯的一点，从最早的看到个人电脑的价值，到看到施乐的图形界面的前景，再到从 iPod 看到危机并推出 iPhone，乔布斯一直在引领时代。乔布斯曾回忆在推出 iPod 和 iTunes 的时期为什么别的公司没有推出像样的产品，他分析他们都害怕“内部相残”。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。

乔布斯的一个商业原则就是：永远不要害怕内部相残。他说：“与其被别人取代，不如自己取代自己。”（If you don’t cannibalize yourself，someone else will.）所以，即使 iPhone 的出现会蚕食 iPod 的销售，或者 iPad 影响了笔记本电脑的销售，都没有阻碍他的想法。

或许乔布斯的宿命就是颠覆自己，苹果公司也是。

敬畏创业，尊重前辈

我们现在站在上帝视角可以很容易地指点过去的江山，随便拎出某某例子就可以评判挑错，但在当时这些决策都是企业中最具经验最有能力的前辈在深思熟虑权衡利弊之后做出最有利的决定，看到趋势很难，看清楚并下决心做更难，最后能做成更是难上加难，就像苹果公司曾经的 CEO 约翰·斯卡利同样清楚破坏性创新的理论，他称之为”技术的S型曲线“，也无法带领苹果做出突破一样难，就像让我们在今天去预测未来判断未来一样难。我们都有幸站在前辈的肩膀上前行，应求知若渴，虚心若愚，敬畏创业，尊重前辈。

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