占据用户心智是品牌的终极战场 - 读《品牌的起源》

本书重新定义了品牌以及品牌创建的哲学和方法，使品牌创建的过程成为一门科学、成为商业的一部分，而非灵光一现的艺术或者虚无缥缈的品牌宗教。本书指出商业发展的动力是分化；分化诞生新品类；真正的品牌是某一品类的代表；消费者以品类来思考，以品牌来表达；品类一旦消失，品牌也将消亡：企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾御多品类。最终形成品牌大树。

作者艾 · 里斯 (Al Ries) ：定位理论创始人。

作者劳拉 · 里斯 (Laura Ries)：艾 · 里斯先生的女儿，定位理论的卓越继承者，把定位理论带上新的巅峰。

心智决定市场，决定营销的成败

“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

进化使品牌变强大，分化则创造新品类和新品牌

品牌通过进化变得更强大、更有主导力，然而是分化创造了新品类和新品牌得以诞生的条件。

书中将品牌的发展理论类比成物种起源中的进化理论，强调物种都是分化来的，品牌也是。只有一根枝条分化成两根的情况，没有两根枝条融合成一根的情况。这一观点可能需要变通地理解，比如开启了移动互联时代的 iPhone 就是融合了电脑手机和 iPod 。或许可以将进化和分化理解成随着社会发展人类生活方式的改变会产生出新的需求，新需求衍生出新的产品最终建立品牌。只要社会还在发展，必然会有源源不断的品牌出现。

营销并不关乎市场，营销关乎的是心智。在心智中，万宝路代表有男子气的香烟，而女士选择这个品牌就是为了表现其男子气的一面。

品牌不是延续出来的，品牌是分化出来的。品牌分化的初期面对的市场是零，新品类还没有市场。但除非新品类是由于新技术出现而产生的品类尚未开发出来时的真空期，成功的机会或许高一些，否则就有可能是已被验证过确实没有实际需求，举个极端的例子比如消费者心智中有运动时喝的饮料，有聚会时喝的饮料，但没有上厕所时喝的饮料，开发这样一个品类应该胜算不大……

品牌的价值：占领心智，从而主导市场

品牌具有价值在于一个原因，而且只有这么一个原因，就是它主导了一个品类。这些新产品和新服务中的绝大部分（包括它们的品牌）都没什么机会成为大品牌，因为它们的推出是为了服务一个市场，而不是去创造一个市场。

一个打造品牌的营销策划，其首要目标不应该是产品或服务的市场，而应该是潜在顾客的心智。心智第一，市场跟随心智。

心智并不考虑市场，心智考虑的是品类。在这一方面，视觉形象只是达成目标的一种手段。在万宝路的例子中，终极目标就是在心智中成为代表男子气香烟的品类。

首先要问的问题是，心智中有没有一个现有的“男子气”香烟品类？第二个问题是，你是否能创建一个品牌，使它从主流香烟市场中分化出来，最终创建一个“男子气”香烟品类？

占领心智即在某一品类做到绝对领先，消费者一想到品类就想到品牌，品类和品牌几乎划上等号，市场随之而来。

避免陷入泥泞的中间地带

市场仅有一个“甜蜜区”只是个幻象，它很快会让位给多个甜蜜区。你希望你的品牌占据哪个区域？是试管的上部还是底部？试图占据两个区域就会直接陷入泥泞的中间地带。

达尔文用一个人类的例子来描述大自然作用在物种身上并推动其分化的压力。“船在靠近海岸的地方失事，对于会游泳的船员来说是游得越远越好，不善于游泳的人还是抓住船体的残骸比较好。”
如果把船员比做一个物种，在经过足够长的时间和足够多的船体失事之后，这个物种最终会分为两种：会游泳的和不会游泳的。泥泞的中间地带又是一个需要避开的地方。

为什么中间地带的人最容易死掉，因为客户无法对你产生足够明显清晰的印象，辨识度较低，无法占据客户心智。

分化思维应该能鼓励创新者问问自己：“我们可以聚焦于一个新产品的什么部件来建立品牌？”事实是，卖电池（金霸王）比卖手电更赚钱，卖胶卷（柯达）比卖相机更赚钱，卖软件（微软）比卖硬件更赚钱。

分化带来不同品牌定位

人可以完全准确地预测未来，你唯一能确认的事情就是：分化是未来的趋势，未来会有更多的分化，出现更多的品类和更多建立新品牌的机会。

通用汽车通过把市场细分成 5 个不同价格的品类而成为领先的汽车公司：雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克。“制造适合每个经济阶层和用途的汽车”是通用汽车公司的座右铭。
分化思维曾经使通用汽车成为主导性的汽车生产商。

如果通用汽车执行分化思维，他们就应该增加品牌之间的区隔。雪佛兰应该更便宜，而凯迪拉克应该更贵。

这一点让我想起小米曾宣布红米手机将成为全新独立品牌 Redmi，这一决定与其说是独立了红米品牌，不如说是解放了小米品牌，小米最初以性价比切入市场，市场反应火爆，小米一度成为了性价比的代名词，但成也性价比败也性价比，小米一直在 3000 元以下价位徘徊无法进入高端机市场，小米品牌仿佛被性价比绑架了。而红米品牌的独立则将小米从低端性价比的档位解放出来，去冲击中高端价位，小米品牌或许可以放下一些包袱，轻装上阵了。

专注擅长的领域

如今一家典型的公司或许还能外包维修服务、门卫服务、保安服务、就餐服务、园林服务、绿化服务和很多其他服务。“做你最擅长的工作，其他事交给别人去做”成了很多现代公司的座右铭。

这一点有点类似生物学中生态系统多样性，分化带来品牌品类的多样性，使整个系统更加健壮不易受到破坏，另外分化使得参与其中的每个人竟可能去做擅长的事，提高了效率，降低成本。就像 GDP 越高代表着货币流通效率越高，社会协作分工越明确，生产效率也就越高，加强货币流通性的重要性就不言而喻了。反之一个人自己衣食住行全部都自给自足其实也能活，但他效率一定不会高，质量也不会高，这就是所谓小农经济。

客户不会主动创建品类，正如人们不知道他们想要什么，直到你把它摆在他们面前

市场营销中，时间的流逝只创造机会，它不会创造新的品类。公司通过营销努力创造新品类。
那就是为什么，那些把所有精力都投入“满足顾客需求”中的公司会走向困境。顾客在得到选择之前，他们也不知道自己要什么。

喝啤酒的人在 20 世纪 20 年代走进酒吧时，他要一杯啤酒，酒吧招待给他一份扎啤。任何喝啤酒的人都不可能会要一瓶瓶装啤酒，直到 Schlitz、Pabst、米勒、安海斯-布希开始在全国销售瓶装啤酒。
创造品类的是啤酒厂，而不是喝啤酒的人。

心智一旦建立很难改变

心智中的品牌名就像是地上的洞。你可以把洞挖深挖大，但无法把它移到别处去。
一旦品牌名在心智中和某个品类紧紧联系时，品牌就无法轻易移动。

打出差异化，所谓学我者生，似我者死

三颗种子落在森林的泥土里。第二棵发芽的幼苗如果与第一棵幼苗间隔一定距离，长成参天大树的机会就大得多。

打造品牌的方法并非只有一个，而是两个：成为第一品牌并把你的品牌打造成领先品牌，或者成为第二品牌并把你的品牌打造成领先品牌的对立面。

超越第一，与其他“做的更好”，不如”做得不同”

你如何与奔驰那样的品牌竞争？这并不容易，但道理很清楚，你要成为对立面。奔驰以车体大、马力强、豪华、驾驶平顺和座椅舒适而闻名。甚至奔驰的跑车，如 SL500，也不是真正敏捷的座驾。

所以宝马把自己定位成奔驰的对立面。“终极座驾”已经成为这个品牌长期的广告口号。但是这不仅仅是一个口号。宝马设计的轿车车体更小、更轻，比奔驰更有驾驶乐趣。
结果，宝马在美国以及全球很多国家的销量都超过了奔驰。

分拆和修剪，成立新的机构，采用新的资源流程价值观开展新业务

分拆就像是给植物修剪。你如何确保植物处于健康状态？就是要定期修剪。
你如何保证公司处于健康状态？就是不断修剪，分拆那些在分化的环境中必然会从核心部分长出的新部门。

“这是什么？”品牌需要回答这个问题

“这是什么？”这是所有新品牌的问题。如果你无法定义一个品类，你的新品牌就不太可能成功。营销中最困难、回报也最高的工作就是创造一个新品类。

什么时候该不同，什么时候该相同

当你试图成为既有品类中强大的第二品牌时，你的包装（不是主色调）应该模仿领先者。你试图创建一个新品类时，就要做得不一样。

不要试图追赶一趟火车，而是在站台上等下一趟

那些试图追随顾客每天变化的品牌也是没有前途的。耐心才有回报。更好的战略是做好准备，等待潮流再次流向你的方向。

这让我想起韩寒曾在一篇短篇随笔中形容赶时髦：时髦就像站台上开出去的火车，而你正在站台上，怎么赶也赶不上，需要做的只是在站台上等着，自然有下一辆车到来。

心智的格子

品类存在于顾客的心智中。创建品类的方法和创建品牌的方法是一样的，你要把品类名定位在预期顾客的心智中。

心智就像是邮局中的归类箱，邮件递送人路径上的每个名字都有一个格子。每封邮件都根据信上的名字被放入相应的格子里。如果没有适合新邮件的格子，那么它就被归到无法送达的一堆邮件中。
品牌也是如此。顾客心智中每个品类都有一个格子。如果格子的名字是“安全轿车”，那么这个格子就属于沃尔沃品牌。

所以新品牌应该避免尝试进入别人的格子。新品牌要创建它们自己的格子或品类。

当向顾客推销新品牌时，应该推销品类而不是新品牌，新品牌会让顾客去跟心智中的最接近的品类的旧品牌对比，会认为为什么不选旧品牌呢？而新品类在顾客心智上是全新的是空缺的。

品牌名和品类名要锁定在一起

品牌名和品类锁定在一起时，这两者就产生了关联。奔驰和称为进口豪华轿车的品类锁定在一起。
两者都需要。你不能仅仅是一个品牌。你不能仅仅是劳力士。你要把劳力士和心智中叫做豪华瑞士手表的品类锁定在一起。

两个名字，两个不同的目的，品类名和品牌名服务于两个不同的目的。品类名是个通用词（通常是小写字母拼写的），包含了所有的品牌。品牌名是个专有词（通常是大写字母拼写的），突出你的个体品牌。一个名字如何能服务于两个目的呢？

在一众通才中成为专才

很多品牌是复杂发明的成果，但是品牌不必这样打造，也不必总是成为第一。有时候，你要做的就是在一个品类的通才中间成为专才。耐克、阿迪达斯和锐步都是运动鞋中的通才，但是很多小品牌通过专业化占据了一小块市场。如盖世威（K-Swiss）网球鞋、范斯（Vans）滑板鞋、Sidi 自行车鞋。

品类存在于心智中，而不仅仅在市场上。盖世威将很多网球鞋出售给不打网球的人。哈雷-戴维森将很多摩托车夹克出售给不开摩托车的人。局限于字面意思是卓越营销思维的最大障碍之一。

为什么耐克会成功？如果你相信报纸上的报道，那么耐克成功的原因是聘请迈克尔·乔丹作为品牌代言人并在"Just Do It"的广告策划上投入了数百万美元。
雷神（Raytheon）公司也聘请了乔丹。他们同样也花了一大笔钱为可充电电池做广告。如今雷神在哪儿呢？它非常需要充电。
无论谁来写耐克这样的营销成功的案例，都会遗漏第一章“品牌首先是如何打造的”。如果你深入挖掘品牌在推出之前的情况，那么你就能发现同样的答案。品牌的成功归功于公司开创新品类的能力。
在耐克品牌崛起之前，美国的年轻人穿胶底帆布鞋倾向于买 Keds 品牌。耐克所做的是开创了一个新品类“运动员鞋”，然后主导了这个新生品类。

找到参照物，找到负体验，提升新体验

确立一个敌人几乎和开创一个新品类同样重要。任何品类除非有一个敌人，否则就无法成功。任何新品牌除非有一个敌人，否则也无法成功。

你要问问自己，顾客为什么要花时间把你的新品类放在他的心智中？
把新品类放入心智的最好方法就是用新品类去攻击旧品类。这就像是服饰和时尚。把新的时尚品牌放入顾客心智的最好的方法就是让旧的时尚品牌过时。

关注敌人还是关注用户

确保你的公司朝正确的方向发展的最好方法就是先确立敌人，然后把你的目光投向你的敌人，并确保你的每个行动都会削弱敌人的地位。

这一点个人理解见仁见智吧，紧盯对手亦可能会被带入深渊。就像《零售的哲学》中讲述的，不要关注竞争对手，而要关注用户需求，用户根本的需求且持续为用户创造价值似乎更值得关注。

顾客买的是品类，而不是品牌
谈了这么多关于品牌和打造品牌的内容，真理就是，顾客买的是品类而不是品牌。品牌名是品类所代表的特性的缩写。

要买一辆有“声望”的汽车的人通常会买奔驰。说“我开奔驰”比说“我开一辆有声望的汽车”要更简单、更迅速，心理上也更满足。
奔驰失去有声望的轿车这个含义的一天就是奔驰品牌失去其大部分价值的那一天。

品牌的根本是品类

小公司不应该追求几乎没有希望成功的品牌战略，而是应该忘了品牌，思考品类。
“我们如何发明一个新品类？然后给那个新品类取一个新品牌名？”这个战略会使你的公司脱离领先品牌的阴影，转移到开放地带。这或许是小公司赢得大成绩的唯一机会。

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