数字化转型如何落地？

数字化转型怎么落地？

一、先讲一个数字化帮助业务的典型案例：

我有一个做数字化系统的朋友，年初他跟我分享了一个非常有意思的项目案例。

这个项目是他们公司去年承接的一个数字化转型项目，客户是一家制造企业，他们需要快速推广一项新业务，因此需要应用数字化系统来辅助。

在项目实施过程中，他们也了解到客户当前所面临的问题，其中最大的问题是客户业务部门缺乏有业务经验的人员，而培养新人的速度远远不能满足业务需求。

此外，客户原来的系统存在很多问题，比如系统不稳定、功能不完善、操作不便捷等等。这些问题不仅影响了业务的效率和质量，也给员工带来了很多不必要的麻烦。

为了解决这些问题，朋友公司派出专业实施团队帮客户重新开发了一套新系统。这套系统不仅实现了业务标准化，固化了最佳实践，而且和生产设备直接对接，提高了生产效率和质量。客户还补齐了80%的制度体系、完善了原有的业务流程和管理制度，并固化在系统中。这样不仅降低了对业务人员知识和经验的要求，还支撑了业务的快速落地。

最令人惊喜的是，新业务点的业务量很快就超过了老业务点，而且没有出现大家担心的混乱情况。

这个案例也让我们深刻地认识到数字化转型对于企业的重要性，它不仅可以提高业务的效率和质量，还可以降低成本、提高竞争力。同时，数字化转型也需要有足够的勇气和决心，需要企业全方位地进行规划和实施。

案例讲完，那么回归到这个问题的本身：数字化转型如何落地？

二、企业该如何落地数字化转型？

从以上案例，我总结了以下3点，供大家参考。

1、数字化很难提前规划

还是拿我朋友公司举例：

• 他们公司去年60%的项目，在2年前没有规划。
• 80%的重点项目，是去年才规划的。
• 90%的项目，和最初的规划不一样。

项目基本上都是边实施，边调整项目内容：

• 要么是打通了相关业务，实现组合式创新；
• 要么是扩大了实施范围，更广泛地推动业务改进。

这种情况是第三方供应商的梦魇：项目经常改scope，有时甚至是推倒重来，后方团队资源利用率低，收款时核算工作量难免吵架。如果不能自主开发，就需要一个脾气很好，信任度很高的、强有力的合作伙伴，否则没有下一次了。

2、自主研发提高性价比是广泛推动数字化的重要因素

因为采用低代码自主开发，大部分项目费用不到30万，研发一般在1-2个月内，实施周期在2周以内，敏捷型开发，深受业务单位的欢迎。

朋友公司自研的低代码产品性价比优势很明显，尤其在系统定制方面更突出。

他们有低代码交付团队，包含自主核心人员、高校合作老师团队以及外包的数据标定公司。用户单位在对比低代码方案的时候，往往充满了惊喜：外面卖60多万的系统，他们只需要一半就可以搞定。

附上案例中讲到的低代码产品：「基石协作」织信Informat,企业级低代码开发平台-私有化部署

组合式创新是另外一种提高性价比的方式。

很多第三方系统往往是独立的，和另外的第三方系统要么无法打通，要么代价高，要么时间长。而他们自研的低代码产品，能轻松地进行组合式业务对接，提高业务对接的标准化，当然也提高效率。
敏捷支撑业务的发展也提高了性价比。

业务经常要变，尤其是新业务、新战略。采用低代码平台自主开发，团队可以敏捷地支撑业务系统的调整，避免用第三方团队时要走的立项流程或者小需求被搁置的窘况。

3、数字化要以提高企业核心竞争力为目标，以降本增效为目标的数字化是走不远的

数字化可以降本增效，但数字化战略应该着眼于解决业务问题。

自动化可以减人，但效果有限，而且自动化不是最优化。在自动化的基础上实现智能化后，才有可能和顶级人工看齐。所以，自动化更关键的是实现生产的稳定，质量的稳定，而不应该以减人为目标。但账还是要算的，生产稳定、质量稳定或者避免工人不好管，这些的价值要和投入相当。

数字化要重视支撑企业战略的实施。上面已经举例说明了，就不多说了。

要真实地对待自己，实事求是地评估数字化的效应。

很多非数字原生企业谈数字化如何提高营业额、提高利润，好像企业的发展都是数字化的功劳，用来论证数字化的高投入是合适的。实际上这是不可能的，从某种程度上讲，甚至还贬低了数字化的作用。数字化可以为企业赋能，为企业解决业务问题提供比传统方式性价比更高的方法，而最终的成效，还是需要各业务部门、职能部门共同配合，齐心协力才行。

这也是为什么Chief Digital Officer（首席数字官，不是首席数据官）在国外都定位于高管，都是经验丰富的企业运营老将的原因。朋友公司的总裁也赞同这个观点，强调数字化的作用是提高企业竞争力，而不以直接产生的经济效益来评价数字化。有了一把手的背书，朋友公司现在就直截了当地宣传这个观点，强调解决业务问题为主，不以降本增效为目的。

这里其实还有很多话不好说透，大家可以多想一下。

• 比如说，开发这么多系统，如何解决资源问题？
• 产品设计中，如何和业务部门合作？
• 费用流程如何适应数字化项目多变的特点？

我想大家都是聪明人，企业的很多情况是类似的，多思考就能找到解决办法。

本回答只告诉大家数字化转型是可以成功的，代价也不是要到几十个小目标那么多，而具体的方式方法还是要根据企业的情况去调整。

最后回顾上次的三个建议：

（1）勇气！
（2）做好预测，以提升一把手的数字化认知为核心。
（3）搭建合适的数字化团队。

这些是团队成功的基础。数字化工作一定要耐心，胜军先胜而后求战，谋定而后动。切忌心浮气躁，运动式地建设数字化，最后只会适得其反，雷声大雨点小，拔苗助长。数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节需要大家谨慎对待，在此就不一一详述。

希望本回答对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！