甲小姐对话柳钢：CEO对股东最大的责任，是对成功的概率负责｜甲子光年

只有看见最微小的事物，才能洞悉伟大的定律。

来源｜甲子光年

作者｜甲小姐 刘杨楠

编辑｜栗子

商业史上，职业经理人成为“空降CEO”的故事往往胜少败多。

“究其原因有三条——容易自嗨、喊口号；不顾公司历史基础贸然推进改革；没有清晰的改革目标。”极狐GitLab CEO柳钢分析道。

但挂帅极狐GitLab刚满9个月的柳钢，想跳出这个“空降CEO胜少败多”的魔咒。

今年是柳钢从业第20年，他此前是一位职业经理人。

2004年，硕士毕业后，柳钢加入Oracle，从管培生做起，经历解决方案、客户经理、销售经理等岗位历练后，又在SAP、微软中国区担任Sales VP、事业部GM等要职。

2016年春天，柳钢辞去上市公司CEO的职位，作为“业务合伙人”加入商汤。履职7年间，柳钢先后全面负责“AI商业化和业务规模化”以及创新业务的发展，成为商汤从初创公司迈向上市企业的重要推动人之一——柳钢经历了商汤从100多人到5000多人、营收从几千万人民币增长到近40亿的发展过程，享受了AI 1.0的波澜壮阔，也“真正在AI 1.0的汪洋大海中感受过刺骨寒冷”。

离开商汤后，柳钢给自己规定了三个“不做”：不独立创业；不做AI大模型公司；不跨界。

在AI 2.0时代群雄逐鹿英雄座次表的当下，这个“三不做”很克制，也让他的可选项并不多。

2023年7月，柳钢出任极狐GitLab CEO，加入董事会，成为了一名空降领导者。

极狐GitLab是一家独特的企业——它没有“母公司”。GitLab是全球第二大开源代码托管平台（第一是被微软收购的GitHub）。GitLab最初创建于2012年，在CEO Sid Sijbrandij的强势运作下，不到十年就登陆纳斯达克，上市当天市值直冲149亿美元。

极狐GitLab成立于2021年3月，是GitLab公司与红杉宽带跨境数字产业基金、高成资本共同成立的合资企业，为中国企业提供DevOps解决方案与服务。极狐GitLab采用“中外合资3.0模式”：GitLab提供核心技术，中国团队完全独立运营。

GitLab CEO Sid和柳钢直言，“GitLab不是极狐GitLab的母公司”，希望极狐GitLab尽可能按照中国本地方式运作。但尽管如此，刚接手的柳钢依然感受到极狐GitLab留存着中外合资企业的“小资情绪”，创业文化不够浓厚。

因此，这位空降CEO在上任9个月期间，引导了一场变革：

上任后，柳钢发了一封全员信，取消了CEO及核心高管的特殊待遇；撤销了配置豪华的战略部门，大幅进行组织精益化调整；对业务、产品甚至使命、愿景、价值观进行了全新定义。大刀阔斧改革之后，公司人员大幅精简，但2023年业绩反而增长了40%。

柳钢的一系列动作，源自职业经理人多年积淀的理性。他对“见微知著”有深刻信仰：“只有看见最微小的事物后，才能洞悉伟大的定律。”

柳钢告诉「甲子光年」，他作为CEO，核心是为“成功的概率”负责。他的目标很明确，要打造一个“技术商业化、业务规模化”的成功模版。

本文甲小姐对话柳钢，一起走进这个模版。

极狐GitLab CEO柳钢，图片来源：极狐GitLab

1.谈选择：“不独立创业，不All in AI，不跨界”

优秀的科技公司成功的根本是有好的产品，好的销售团队要为好产品贡献价值。当我成为创业公司的业务合伙人，我思考的根本问题不是做销售的review，而是把市场中规模化的、共性的、刚性的需求抽象出来整体反馈给技术部门。
甲小姐：你曾先后在Oracle、SAP、微软、商汤等公司任职，分享下这几段经历吧。

柳钢：今年是我从业第20年，我的职业生涯可以分为三个阶段。

第一阶段是职业经理人的12年，从管培生、销售、经理、总监到Sales VP；第二个阶段是从职业经理人转型参与创业，加入商汤，参与中国AI 1.0浪潮；第三个阶段是出任极狐GitLab CEO，把过去近20年“技术商业化、业务规模化”的经验和实践融合应用起来。

甲小姐：商汤是你职业生涯第一个关键转折，这个转折是怎么发生的？

柳钢：当时商汤正在搜寻一位业务合伙人，一次偶然的机会我们碰撞出了火花。

我记得很清楚，那是2016年3月，AlphaGo已经赢了李世石两盘棋，我心想如果AlphaGo赢第三盘，我就加入商汤。结果汤老师、徐立第一次面试我，我们从下午3点聊到晚上10点，期间刚好传来AlphaGo赢了第三盘的消息，我就毅然决然加入商汤，当场握手成交。现在想来汤老师和徐立也是性情中人，做了一个很大胆的决定。

甲小姐：当时商汤还是一个学院气氛很重的公司，而你之前12年主要在做销售和业务增长，加入后有水土不服吗？

柳钢：我进入AI行业之后，思考的第一个问题就是技术突破能产生什么商业价值。

我在Oracle、SAP、微软都看到客户用很高的溢价采购软件产品。我一直在思考：软件产品看不见摸不着，为什么客户愿意为一个软件产品花这么多钱，而且持续购买？我认为核心原因是，软件产品所创造的价值比客户花的钱大得多，客户觉得值得。

我在商汤的定位是和科学家、技术人员形成互补。我加入后，有很大一部分时间在跟商汤各个研究院院长辩论，因为我们对技术的关注点和出发点不同。比如我们有一笔钱，到底是去做仰望星空的技术，还是把技术转化为给企业带来实际价值的产品？

甲小姐：你们最激烈的一次辩论是关于什么？

柳钢：到底需不需要给公司销售人员设置quota（销售任务）。商汤最初认为不应该用残酷的指标约束销售人员，但成熟的企业运营者都知道，销售人员应该有KPI，这和商汤当时比较温和的学术氛围有一定冲突。

甲小姐：那你应该在内部挨了不少骂。

柳钢：我也骂了不少人（笑）。

甲小姐：从外企中国区销售VP到国内AI创业公司的业务合伙人，最大的区别是什么？

柳钢：很多外企中国区的职业经理人逃避了一个重大责任，不需要对产品的好坏负责。因为既没机会，也没必要，你不需要和总部的技术人员吵架——但不应该这样。

我工作第二年去Oracle美国总部出差，发现那里的客户经理、售前人员都在和客户讨论如何理解业务需求、做好产品demo，而国内销售更多谈论怎么和客户把饭吃好。

优秀的科技公司成功的根本是有好的产品，好的销售团队要为好产品贡献价值。

当我成为创业公司的业务合伙人，我思考的根本问题不是做销售的review，而是把市场中规模化的、共性的、刚性的需求抽象出来整体反馈给技术部门。

我很自豪，也很荣幸，从商汤100多人的时候加入，离开时公司已经5000多人。我们一起打过胜仗，也吃过败仗。我们经历过“潮起”，营收从几千万人民币增长到近40亿；也经历过“潮落”，由于宏观环境变化，AI产品的价值需要更长时间验证。

甲小姐：有没有想过一直留在商汤？

柳钢：当然想过。我离开时很多同事都送来了祝福，很感动。离开商汤是一个很艰难的决定，但讲得崇高一点，我在商汤的历史使命或许告一段落了。

离开商汤前，我先和徐立沟通过一次，他也认为加入极狐GitLab是当下最好的安排，我应该出去闯荡闯荡。徐立甚至还说，我在外面混不下去了，还可以回来。

甲小姐：为什么会加入极狐GitLab？

柳钢：首先，用户基础很好。中国有接近千万用户，大约超过半数以上的中国程序员都在用我们的开源版本，这很吸引我。

第二，模式很新颖。公司从创立第一天起，我们的核心股东就认识到，外企在中国建立分部这种模式很难成功，应该各取所长，规避机制的短板。更好的方法是成立一家合资公司，国内团队独立运营，外资公司提供技术，合资公司完全不受约束地永久使用这项技术，在中国本土从0到1生长起来。

第三，最后一轮面试时我问GitLab CEO Sid：“我们需要向总部学习哪些东西？”他的回答让我很意外，他说：“GitLab不是极狐GitLab的母公司，你们是一家独立的企业，公司如何发展完全由你和你的团队决定。”

甲小姐：从他们找到你，到你最终作出决定，接洽了多久？

柳钢：还蛮久的。猎头的第一个电话我挂掉了，当时我不考虑外企中国区公司的CEO；后来又有一个猎头打电话，向我推荐极狐GitLab，但我觉得自己没有开源和订阅制模式的经验，又挂掉了；神奇的是，后来陆续有几个猎头都打电话推荐这家公司，我就开始研究它。

研究过程中，我的决策体系也有变化。我年轻时想要更好的title、待遇、权力、地位，现在年纪稍微大一点，更想和一帮很厉害的人一起改变一个行业，制造一些影响力。

现在我很强调成功的概率。虽然这不太像一个创业者该有的心态，但我认为，创业团队对股东最大的责任，就是要理性地思考，对成功的概率负责。如果我用自己的钱来创业，那就可以随性一些，浪漫一些。

甲小姐：离开商汤、加入极狐GitLab，在AI 2.0时代众多领军人物中，你如何定位自己的角色？

柳钢：我有几个“不做”：第一，我不会独立创业。我很清醒地知道我的短板。第二，我不会做AI大模型公司，因为这无形中会跟前东家商汤形成一定冲突，虽然商汤没有这样限制我，但我自己有一些情结。第三，我不会完全跨界跳出科技领域。我经常跟很多技术背景的创业朋友说，我们都在攀登创业的高峰，只不过你们是从北坡出发，我是从南坡出发，我们有相同的目标。

2.谈改革：“CEO既要有显微镜，又要有望远镜”

如果只谈市场、生态、渠道，社区这些很大的词汇，可能就离失败不远了。所谓的“目标市场”只是一个缩略表达，我们真正要关注的是，中国10万家企业里，最有可能成为我们付费客户的1万家企业长什么样？我会要求团队把这1万家企业分门别类全部整理好，做调研，用未来3-4年完全接触到这1万家企业。

甲小姐：听说你入职后写了一封全员信，内容是什么？

柳钢：没有任何豪言壮语。我宣布取消CEO和核心团队的所有差旅福利特权，跟普通员工一模一样。

甲小姐：为什么会在第一封全员信中强调这一点？

柳钢：我想在公司推行朴素、透明的创业文化，即“做聚焦发展的奋斗者”。创业就是要受委屈、有牺牲。这样做是一把双刃剑，有些人觉得公司迈出了改变的第一步，有些人不适应，但整体上利大于弊，让那些真正愿意跟公司一起发展的同事看到了希望。

甲小姐：“空降CEO”的很多案例都失败了，为什么？

柳钢：如果公司是一辆在山间小路高速行驶的F1赛车，CEO就是赛车手。公司运行好坏是CEO的责任，别人很难帮上忙。

很多空降失败的CEO往往容易犯三个错误：第一，容易自嗨，感觉自己成为掌舵人了，开始喊口号；第二，可能会切断历史，认为自己的决策正确，就不顾公司历史，强制推进变革；第三，目标看得不够清楚，传递给团队的战略也很模糊，很难高效执行。

甲小姐：你如何判断每一个改革的决策是对是错？

柳钢：决策时点的对错无法论证。我会更加理性地决策，把未来将要出现的场景细化到极致。比如我给股东阐明某个战略，如果只谈市场、生态、渠道，社区这些很大的词汇，可能就离失败不远了。

所谓的“目标市场”只是一个缩略表达，我们真正要关注的是，中国10万家企业里，最有可能成为我们付费客户的1万家企业长什么样？我会要求团队把这1万家企业分门别类全部整理好，做调研，用未来3-4年完全接触到这1万家企业。

甲小姐：有的创业者认为“模糊的正确好过精致的错误”。事无巨细地剖析目标，和把控宏观战略方向之间，是否会有矛盾？

柳钢：这是特别好的问题。我认为二者有矛盾，但不冲突。CEO既要有显微镜，又要有望远镜。

我最喜欢的一句成语是“见微知著”，只有看见最微小的事物后，才能洞悉伟大的定律。就像物理学，把每个事物细分到分子、原子、原子核、电子等等，会不停追问，最终得出万物的整体运行规律。

甲小姐：但也有一些创业者认为，要靠大目标高举旗帜，才能鼓动所有人。

柳钢：这样做过头了的话，就有点不负责任。你愿意花时间把最细微的东西弄清楚，也就代表当你面对一个宏大问题的时候，也会用负责任的态度来回答。

甲小姐：你会像技术型CEO一样去看论文吗？

柳钢：也会。我有时还会看看代码，但我看代码的目的不只是为了看懂代码本身，而是为了“知著”。为一家公司制定业务的战略打法，不能只靠灵光一现和江湖阅历。20年的从业经验让我更加返璞归真，尊重事情本身的规律。

甲小姐：这次AI 2.0，你希望给中国AI产业带来些什么？

柳钢：我从没想过要给整个行业带来什么，这是咖位更高的大佬们要考虑的理想和使命，我只是想把我将近20年的从业经验，提炼出一个“技术商业化、业务规模化”的成功样板。这个样板不需要太大，可能是一家“小而强”的公司，这会给很多像我一样并没有很强学术背景的职业经理人一个参考。

现在我非常在意成功的概率。到我这个年龄，我更加倾向于要确定性。所以我要务实地参考很多指标，要更理性，只有理性才能带来确定性。

甲小姐：成为极狐GitLab CEO的9个月里，哪些部分超预期，哪些部分低于预期？

柳钢：超出预期的部分是我们有很好的用户和产品基础。虽然财务上仍在亏损，但用户基础、产品的本土化进展以及生态建设都很成熟。

低于预期的部分是公司依然有一些中外合资企业的小资情绪，创业精神要强化。我入职开第一次员工大会就提出，我们要做“聚焦发展的奋斗者”，要有企业家精神、创业者心态以及专业的本领。

甲小姐：都说新官上任三把火，总结一下，过去9个月，你最重要的三把火是什么？

柳钢：我习惯把我的思考过程给大家透明化。过去9个月我所有动作都可以概括为Transformation（转型），“三把火”分别是执行（Execution）、扩张（Expansion）和创新（Innovation）。

第一，执行。执行需要精益求精、持续改进，每一家公司在执行层面都可以更好、更快、更精准。商业的发展要回归根本。想要执行到位，就要去看很多指标，指标会告诉你哪些地方该做调整。

上任之后我把公司很多部门取消了，比如战略部门。我取消战略部门并不代表我不重视战略，我反而可能是最重视战略的CEO之一。创业公司用一个豪华配置来专门研究战略，不是最合适的方式。真正的战略，不应该是粗犷的PPT。战略定制是CEO和核心团队最主要的职责，而不是某一个部门的职责。

第二，扩张。包括收入、客户数量、合同订单、客单价、客户续约率等数据，实实在在的扩张。

第三，创新。我们自研的AI产品也即将发布，有可能会成为行业里程碑。

甲小姐：一种说法是，软件行业的理想目标是人均产出达到100w，你们达到了吗？

柳钢：还没有，但是我们今年的人均产出预计同比增长约50%，按照这个速度，两年之后可以实现。

甲小姐：现在公司的使命、愿景、核心价值是什么？

柳钢：我把公司的Mission（使命）、Vision（愿景）、Values（核心价值）改的非常简单，宗旨就是回答“极狐GitLab为什么要存在”。

公司使命是“让中国程序员的技术潜能和业务价值得到最大化发展”，每一个字都是我自己写的。

中国1000万程序员本应发挥更大的价值，应该有更好的待遇。据CSDN统计，中国程序员的年收入中位数约为18万元，大城市会高一点。但硅谷程序员的年薪可能在18万美元，相差6-7倍，这是价值差距的体现。我希望极狐GitLab所提供的软件开发平台、编程平台、运维平台能够让中国程序员更高效、高质地工作。

公司愿景有三点：第一，中国所有程序员都来使用并喜爱我们的产品；第二，10%的企业用户能够成为我们的付费用户；第三，让采用我们软件的用户工作效能提高50%。

核心价值总结为三个短语：聚焦发展、求真务实和简单高效。我常跟团队说，如果一场球11个人踢不好，变成15个人去踢也不一定能踢好，而是要让这11个人更专业、更负责。我们在流程高效的前提下，会格外强调责任感，很多繁文缛节不要了，保证用较小的投入，获得最高效的产出。

甲小姐：今天的极狐GitLab和9个月之前有什么区别？

柳钢：9个月前的极狐GitLab还处于转型摸索期，没有明确的答案和方向。现在我们的发展路径极其清晰，经历了透彻的改革——势能强大，整装待发。

3.谈产品：“比Copilot好三点”

大模型to B一定会成为企业数字化转型升级的服务形态，但不是新的。万变不离其宗，to B还是以为企业创造价值为唯一的指北针。最简单的销售方法论就是试用。

甲小姐：今天的极狐GitLab和GitLab不太一样，你做了什么调整？

柳钢：现在我很自豪的是，我没有完全采纳GitLab的模式。GitLab搭建了一个AI平台，面向全球开发者服务，跟OpenAI和谷歌都有合作。我认为对极狐GitLab而言，这不是最优模式。我上任后调整了公司的AI战略。

之前公司也希望引进超大模型，搭建自己的SaaS平台，开一个API接口，模仿微软的Copilot。这个模式在美国可能会成功，因为平台和GitLab 3000多万开发者有天然的链接。但在中国，这么做会有四个问题——

第一，成本问题。用一个巨大的Infra给数百万程序员提供服务，推理成本极高。现在很多公司这样做，是因为有信仰的投资人给了他们很多资金，但根本谈不上商业的闭环。

第二，无法解决企业级应用的数据安全问题。中国企业特别强调数据的安全、私有化和“为我所有，任我所用”。

第三，无法解决企业的个性化需求。例如有些企业希望建立自有知识库，这单纯通过通用的SaaS模式是解决不了的。

第四，推广问题。程序员这个群体极其理性，他们会考究公司背后的基因、文化和成长环境。

在中国，孤注一掷做大模型的公司可能会死很多，但用大模型做产品的公司应该会有更大的机会成功。我更希望从根本上解决中国企业所需要的安全性、专有性和个性化问题。

大模型企业级应用的困境和解决方案，图片来源：极狐GitLab
甲小姐：也许有一天GitLab会反过来学习极狐GitLab模式？

柳钢：Maybe，你说出了我的心里话。

甲小姐：听说你们5月份要发布新的AI产品，剧透一下？

柳钢：新产品不是简单在极狐GitLab DevOps平台上增加了特色功能，而是一套独立的产品体系，只是天然强调了与极狐GitLab DevOps平台的协同性。

我们的DevOps平台上有很多开发者贡献了特别好的input，形成了很强的上游价值。但我们的AI产品几乎是“闭门造车、出门合辙”。我对我们的AI产品在软件编程开发这个领域超过Copilot很有信心，比Copilot要好三点。

甲小姐：哪三点？

柳钢：第一，支持私有化部署，能在桌面端丝滑运行；第二，我们会搭载企业个性化知识库；第三，我们会和原有的企业级软件开发平台，DevOps平台做集成。生成式AI能够改写、生成代码，我们会把这些能力和软件开发的全流程结合在一起，通过我们的AI产品，也可以直接调用DevOps平台上的功能。

甲小姐：为什么你们的产品day 1就从端侧做起？

柳钢：上云本来就不是性价比最高的选择。上云会带来很多便利，比如更灵活、更可靠，可以及时扩容，但算力强大的终端出现后，让企业能够通过本地部署一个小型智能终端，就产生巨大能量。我们在去年就预见了这样的技术趋势。

甲小姐：大模型to B应用会成为一种新型数字化转型服务吗？

柳钢：我的想法很朴素，首先，我不认同烧钱，除非是烧自己的钱。如果要烧，也要负责任地烧，知道为什么而烧；第二，我很强调闭环，我和团队复盘的时候会一直追问“然后呢”。比如我们打造完产品之后，我可能会问我的商务负责人，然后怎么卖？接着会问，这么卖，然后呢？一直问到不再需要解答了，这就是所谓的第一性原理——一个不喻自明的体系。

有了这些基本思考后，我对待to B业务就很理性了。大模型to B一定会成为企业数字化转型升级的服务形态，但不是新的。万变不离其宗，to B还是以为企业创造价值为唯一的指北针。

甲小姐：你曾提出“以轮为基，造车以行”的口号，什么是“轮”，什么是“车”？

柳钢：我借用了我们首席产品官的口号。AI模型是“轮”，我们的产品是程序员的“跑车”，企业的“车队”。我们还会推出先进的混合算力架构，企业级用户会在GPU服务器上搭载企业级知识库；个人用户会在笔记本电脑上搭载个人知识库。程序员不需要复杂的安装，一键完成，能够在一个自由的环境里，通过对话交互来补全代码、总结审核，再到CI/CD，最终产生个性化知识库。

甲小姐：既然能支持桌面侧部署，为什么不直接to C？

柳钢：绝大部分编程工作还是企业行为，是企业的生产环节之一，不是个人消费性行为。

甲小姐：你的收费模式是什么？

柳钢：每人每年1000块钱，相当于每人每天3块左右，量大从优。很便宜，是吧？

甲小姐：一天3块钱，程序员可以买到什么？

柳钢：比如程序员一天写300-400行代码，可能一半以上的代码都是基础性工作，但省不掉。我们的产品有信心帮程序员省去这部分工作，很像打游戏买装备，游戏就能打得很好。

甲小姐：企业客户会怎么算账？

柳钢：不用算，我们会让企业免费试用，一个月之后老板再问自己的团队，看投入产出比提高了多少，再来决定是否付费。

甲小姐：“试用”是你们最直接的获客渠道吗？

柳钢：最简单的销售方法论就是试用。如果每位程序员用了我们的产品后，每天都能节省出一杯咖啡的时间，那我们的产品价值就很明显，销售过程也会很丝滑。否则销售和客户天花乱坠讲半天，不让客户用你的产品，岂不是很滑稽？

4.谈范式：“创业公司不能太浪漫，要回到商业闭环”

很多人说中国企业没有养成软件付费习惯，是因为中国比美国晚了几年，但这只是描述，不是原因。根本原因是软件产生的价值不足以让企业付钱，很多功能都是“me too ，you too”。软件的功能、可靠性、易用性以及客户的认可会形成强大的壁垒，如果中国软件企业不从根本上解决问题，顾左右而言他，总是去挑战客户的消费习惯，那可能越走越偏。

甲小姐：你提出一个AI产品的“新范式”，即“开源小规模参数模型+不断成熟的工具链+ DevSecOps平台+企业的私有数据”，最终构建出提升企业研发效能的AI利器。新旧范式的分水岭是什么？

柳钢：分水岭是“能否形成商业闭环”。一个公司投入10亿人民币打造一个大模型，收益要靠未来的30-50年才可能收回——对于一个国家、一个行业来讲，这样的投入绝对有必要；但对于一个创业企业来讲，大多数情况下还不能这么潇洒和浪漫，要回到商业闭环。

甲小姐：你的新范式里没有提到“大模型”。

柳钢：以前1B的模型就是大模型，现在动不动就是千亿参数。如果模型需要过多的算力，很难形成商业闭环。

甲小姐：你提出的新范式会成为整个行业的主流范式吗？

柳钢：没想过这个问题。我只是极狐GitLab的CEO，不是整个行业的CEO，我更关心这个范式能不能让我成功。这套范式如果在我们公司跑通，之后我再去呼吁同行会更有说服力。

大模型时代不应该只有一种范式，巨头和创业公司各有各的使命。我并不反对创业公司打造大模型，只要他能be consistent（保持一致性）。但我可以肯定，我绝对不会All in AI。

甲小姐：感觉你非常consistent，所有的回答都很理性。

柳钢：因为我是真正在AI 1.0的汪洋大海中感受过刺骨寒冷的人。

甲小姐：当年在AI 1.0时代赚到的钱，现在在AI 2.0时代还能赚到吗？

柳钢：会很难，原因是一些有AGI信仰的大模型创业公司不够consistant。大模型训练前期投入巨大，可能一年投入1亿美金以上，如果你希望找一个懂商业化的CEO，两年内实现收支平衡，怎么可能？信仰可以有，但要be consistent。

甲小姐：有一个段子：“中国版的Salesforce是茅台”。国内软件商业化还处于早期，之前我采访过一位国内软件龙头的老板，他说他们当年做软件就是把软件刻在光盘里，光盘放在盒子里，盒子下绑一个大石头，包装成很沉的硬件卖给客户，这样才能凸显它的价值。大模型会重蹈覆辙吗？

柳钢：最让我印象深刻的场景反而是，一个成交价300万元的软件，我们卖给客户后，只给了他们一串密钥，客户点击激活，就代表他使用了软件。同时，软件被使用，客户就要给我们付300万元。所以客户买的不是“光盘”，而是这个软件在公司安装后所产生的价值。

很多人说中国企业没有养成软件付费习惯，是因为中国比美国晚了几年。但我个人认为，晚发展几年只是描述，不是原因，根本原因是软件产生的价值不足以让企业付钱。很多功能都是“me too ，you too”，你有我也有，可能今天你要我付费，明天我就不用了，因为另外一家功能和你一样，还免费。

软件的功能、可靠性、易用性以及客户的认可会形成强大的壁垒，如果中国软件企业不从根本上解决问题，顾左右而言他，总是去挑战客户的消费习惯，那软件企业可能越走越偏。

为愿意展开数字化转型或向现代化企业迈进的中国公司，提供有商业价值的软件，应该成为整个行业的共识——这样你收钱的时候理直气壮，客户付费的时候也心甘情愿。

甲小姐：中国软件行业的商业环境在慢慢变好吗？

柳钢：现在更多元化了。某些地方变得越来越好，比如工业4.0涉及到的现代制造环节正有一批国产软件崛起，这个领域的软件开发者越来越务实，让国产软件更好用。但在很多通用领域，中国企业级软件的市场还有很长的路要走。

5.谈开源：“现在不只开源不赚钱，闭源也不赚钱”

没必要五十步笑百步。

甲小姐：你如何看待李彦宏说的，“开源一定会越来越落后”？

柳钢：我也是只从网络上了解这个论调。但我想我们可以做个测评，让LLaMA-3和文心一言整体PK一下，看看实际效果。

甲小姐：为什么目前为止，开源模型的整体效果追不上闭源模型？

柳钢：我倒不这么认为，开源模型只是都追不上OpenAI而已。我们可以用国际上最先进的开源模型，跟国内的闭源来比一比。

甲小姐：你的意思是，国内最牛的闭源模型，不如国际上最先进的开源模型？

柳钢：我没有这么说。

甲小姐：大家的比拼标准是什么？

柳钢：开闭源模型的比拼就看两个判断标准——续费率和真实的用户体验。

甲小姐：有没有可能因为闭源模型太贵，用户只能用开源，从而导致开源模型的续费率看起来更高？

柳钢：如果闭源模型好到一定程度，你也可以降价，只是现在肯定都不敢降价，因为投入成本太高。

这就是一个死循环，核心在于，训练大模型到底是一个企业的商业行为，还是个人的理想主义行为。我认为如果是一家公司在做这件事，那它首先应该是商业行为。

甲小姐：为什么有很多观点认为开源即免费？

柳钢：大模型时代，开源的意义完全发生了变化。马斯克说他要开源是因为完全不满意OpenAI的做法，并没有想通过开源为自己谋取福利，Meta也类似。

甲小姐：开源阵营的领军者没打算用开源赚钱，所以给市场造成了开源不赚钱的假象？

柳钢：对，现在闭源也不赚钱，没必要五十步笑百步。

我认为大模型最好的入局方式，是公司本身有巨大的业务场景，比如微软有Office 365，谷歌有搜索，Meta有社交。大模型在这些企业本身就能实现巨大的变现，比如数以千亿美元计的营收规模，只要在此基础上提升5%，都是巨大的经济收益。这可能也是很多国际巨头不计成本投入的原因，因为大模型能力能够服务于海量的业务场景。但中国很多公司的体量不够，创业公司就更危险了。

甲小姐：3-5年后，开源阵营和闭源阵营谁会笑到最后？

柳钢：最后有生命力的一定是用技术来做产品的公司。互联网时代走到最后的，是用互联网做电商、社交、广告、搜索等产品的公司，而不是发明互联网技术的公司。没有人直接卖互联网，而是基于互联网技术，建立一个有商业闭环的科技企业。