浅谈新华书店集团网格化营销的组织机制（AMT企源）

【引言】在出版发行企业管理前沿系列的上一篇文章《出版发行企业从传统分销到网格化营销的变革之路》中，介绍了网格化营销的基本概念和在出版发行行业的应用价值。本文将沿着实践者的视角进一步探讨新华书店集团如何基于网格化营销模式进行组织变革，从而在省-市-县各级公司层面实现新的组织定位与业务协同关系，提升新华书店集团整体业务组织效能。
近几年在出版发行企业实践网格化营销的过程中，大家普遍关心的几个关于网格化营销组织设计和管理的问题如下：从企业的视角，哪些业务适合纳入到网格化营销的变革中来？除了传统的教材教辅业务外，其他的很多新产品、新业态如何加载？在终端营销组织建设上是统一一套组织，还是分散建设多套？新华书店各市县分子公司的哪些组织和人员要划入网格化管理？公司领导及关键业务部门经理在网格中承担什么角色？网格经理具体负责哪些业务，如何开展工作？在教育服务领域，“单点接触客户、全品类经营”意味着一个人要负责内容与业务模式都有较大差异的多项产品业务，对于部分业务不懂、不专业，该怎么办？最重要的教育服务网格，应该按照地理区域划分，还是按照学段划分呢？如何确定网格的业务容量？新华书店集团总部的各业务公司/部门在网格化营销体系中是什么定位？发挥什么作用？要想回答这些问题，我们需要思辨清楚，传统以省-市-县分层次的出版物流通为主业态的组织，存在哪些基础性的问题，在网格化营销模式下需要怎么转型，以及网格应该如何划分。
一、 网格化营销的组织模式1. 从传统金字塔组织模式向用户驱动的市场化运营模式转型

传统的省级新华书店集团往往采取“省-市-县”三级管理结构，或更加扁平的“省-市/县”两级管理结构开展业务。无论哪种模式，组织设计的初衷都是希望加强协同、提升效率，形成好的指挥关系与业务运营能力。在这种传统的金字塔结构的组织模式下，集团对于业务选择和任务分配，具备相对高的控制权，但也存在很多弊端，如整体反应速度慢、一线业务开展与总部产品及业务策略脱节、一线能动性差等。所以业务组织规模越大，组织的效率性和协同性越差。
网格化营销模式下，需要建立的是自下而上的用户需求驱动型组织，一线终端服务团队直接面对客户需求，让听得见炮声的人呼唤炮火，拉动中后台部门进行产品资源和服务支撑，敏捷地应对市场变化和竞争。因此，从新华书店集团的业务实际出发，未来的各级业务组织应朝着“前台业务组织网格化、中台业务公司平台化、后台职能组织服务化”的模式转型，以更加灵活和快速地捕捉市场机会并提供更加敏捷及高质量的服务。

前台营销组织网格化：新华书店集团的“市-县公司”作为销售与服务前台，需要通过“网格化”管理模式，首先实现区域市场全覆盖及精耕细作，提升“单点接触客户、全品类经营、一站式满足”的持续服务营销能力。中台业务组织平台化：新华书店集团总部的各业务组织长期以来主要负责产品的开发引进和集中物流保供。但是，各业务组织与基层店却存在着长期的博弈，即存在自上而下的指令性产品与基层店整体经营和实际市场需求间的矛盾。因此，要实现集团总部各业务公司产品、政策、活动的打通，以及更加自主的发挥业务一线的选品销售能力，就需要建立平台级的“产品服务超市”。
当然，在当下的商业场景内，业务组织平台化，想要通过独立核算、适度竞争建立 “产品服务超市”，除了做出必要的组织变革与业务规则的打通外，最关键的还是业务中台系统的建设，以及基于大数据和AI的智慧化选品推荐。最终通过“产品服务超市”这个业务中台，实现业务公司间的优胜劣汰。后台职能组织服务化：新华书店集团作为流通行业，需要做到精准、高效、低成本。因此集团总部的各职能部门，也需要适应这个大的营销模式变革。从权力机关转型为“管理赋能型总部”，为一线服务营销组织提供人力资源、财务、信息技术、风险防控等各方面的赋能。

2. 新华书店集团网格化模式下的业务组织调整策略
   1) 集团总部层面在当前的业务结构下，新华书店集团主要应将教育综合服务以及政企类业务纳入到网格化营销的范畴来进行综合考虑。这意味着集团总部下的各业务组织除了常规的市场研究与产品策划、引入外，还需要进一步完善产品运营和销售支撑职能。这是使总部的产品组织部门从传统的商品采购，向商品运营转变的核心。本质上还是深度研究产品对消费者的适应性。
   
   2) 市级公司层面由于各省的城市级市场政策经济环境、用户需求存在较大差异，考虑到省公司管理幅度过大难以完全匹配每个地区市场的差异化，而县级公司在组织能力、资源配置等方面相对较弱，因此在网格化营销模式下，有必要建立“市级堡垒”，既直接负责城区的网格化销售工作，也以城市为单位进行一定的产品选择策划、资源统筹与业务模式探索，贴近一线市场需求，缓解省集团总部的业务压力。
   
   随着各类新业务的增长，市公司可以基于需要独立设置新兴产品导入部门，负责市级公司及下属县级公司的产品选择与策划、产品运营与服务支撑、产品培训等工作，为“服务营销组织”提供产品和资源支持，并基于业务线与“服务营销组织”进行业绩双背，刺激新业务导入。
   3) 县级公司层面县分公司业务组织定位为纯粹的网格化销售组织，将主要人力资源投入既定市场的客户关系维护及产品销售。由网格人员“一站式”综合满足客户需求、“全品类”营销。
3. 网格化营销团队组织内部的分工策略网格化营销组织内部不同的角色间，需要清晰定义不同的工作定位，以实现在客户侧、交付侧高效协同。
   1) 市/县公司领导班子主要负责外部政策环境维护、激励机制建设、业务策略与方向把握、关键业务节点决策和重要资源协调。
   2) 网格部门负责人市县公司的教育服务、大客户部门负责人，应该对部门整体业绩完成情况负责，通过团队管理与人员赋能、业务流程与规则优化、重点客户维护等方式，管理并促进网格经理（销售人员）的业绩达成水平。
   3) 网格营销经理全面对所管理的网格市场客户关系和整体销售业绩负责，调动公司资源全方位、一站式满足客户的各类业务需求，从一线的视角调动公司资源，在巩固存量的基础上扩展市场增量。具体负责所管理网格市场的信息收集、客户关系维护、全业务销售与回款、客户服务、营销活动的推广执行等。
   4) 产品部门市级、省级相关的产品组织，为网格化营销队伍提供产品支持和配套的营销工具、政策环境、专业技能及其他资源支持。
   二、 网格划分的原则和方法基于各省级新华书店当前的业务布局和客户情况，我们认为大致可以划分为教育服务和政企服务两大类网格。教育服务类网格全面覆盖幼教、小学、初中、高中、中职、高职、本科院校等教育类客户，政企服务类网格全面覆盖政府行政单位、事业单位、企业单位等政企类客户。而从业务重要度来看，教育综合服务业务的全面网格化管理，对新华书店集团整体业务的稳健发展至关重要。
   
   从目前各地区的最佳实践来看，教育服务类网格以学校为对象进行网格划分，每个网格覆盖学生数在8000-15000之间，具体可根据地域跨度、产品种类等因素进行调整，是比较通用的做法。1. 网格划分的步骤与方法网格划分可以按照“客户盘点-网格划分-网格人员配置-网格业务规划”四个步骤开展。
   
   1) 客户盘点在网格划分前，需要对区域市场客户信息进行全面的盘点，以形成业务作战地图，为后续网格划分和网格业务规划提供基础。盘点范围包括区域市场所有的存量客户和潜在客户，应尽可能保证不遗漏。当然部分客户信息也需要在网格划分完成后，由网格经理持续完善。这项工作对企业来说是盘点存量及潜在市场的过程，它体现了网格及区域市场的“含金量”，为真正实现“任务到网格、考核到网格、人员配置到网格、营销资源分配到网格、业务管理到网格”提供了基础。
   2) 网格划分教育服务网格划分可以基于学段（幼教、义教、高中、中职、本科院校等）进行划分，也可以按照地区进行划分；政企服务类网格可以基于行政区划、也可以基于单位系统（如公检法系统、住建系统、教育系统、卫生系统、金融系统等）进行划分。对网格划分的粗细程度，是由企业对当前市场的理解与可配置资源决定的，所以网格的划分随着业务经营的深入，是动态调整的。
   3) 网格人员配置为网格配置合适的人员是重中之重，可通过内部选拔、外部招聘等方式，但必须要配套相应的激励和培养体系，保证配置的网格经理同时具备开展网格经营的意愿和能力。具体人员赋能及培养策略将在本系列文章第三篇《网格化营销模式下的有效人才赋能与激励》中介绍。
   4) 网格业务规划网格划分之后还需要围绕每个网格的客户和业务特点，制定相应的业务规划，明确经营目标、重点和策略，为网格经理明确工作目标、方向与行动计划，并在接下来的业务周期中定期跟进、回顾以保证业务的有序推进。
   
   【结语】网格化管理的组织设计，是网格化营销工作的基础保障，但是仅仅解决组织保障及客户划分是远远不够的。1:15000人的服务规模下，网格员如何能真正有效覆盖客户群体并实现服务？原有的基层业务人员在客户侧的销售能力与技术如何得到有效提升？全省大规模的营销人员网络如何管理？一切任重而道远！
   敬请期待本系列文章的第三篇《网格化营销模式下的有效人才赋能与激励》。