为了落地DDD，我是这样“PUA”大家的

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故事背景

2023年，我加入了一个全新的团队，担任技术Leader的角色，可以算做是“空降”吧，至今已经一年有余的时间了。到目前为止，团队已经完成了领域驱动设计实践的内化，需求分析、领域建模、代码编写过程，都遵循了符合领域驱动设计理念的方法，团队成员的设计思维在实践的过程中发生了变化，将识别边界这件事逐步内化成了底层的价值观。

准备阶段

在初入团队之前，我有过成功落地的经验，也有信誓旦旦却草草收场的案例，更重要的是，成功在先，失败在后，在复盘和反思之后，我发现，必须在建立足够的信任的基础上，才有可能带领一支团队走进领域驱动设计的大门，毕竟这是一场价值观的战争，因此，建立信任成为我在准备阶段最重要的目标。

要获得足够的信任，就需要“上级信任”和“下（同）级信任”，对上做充分的沟通和预期管理，确保目标达成持续符合预期，对下展示技术能力和技术判断力，给团队带来共识的决策和技术的落地，比如分布式的上下文传递系统，借助该能力，系统实现了从单租户到多租户的架构变迁，同时也获得了全链路灰度的能力，这个能力我在之前的博客中有专门介绍。

在团队中的信任提升，又会形成相互的增强，上级信任的提升，会使得上级对我的决策背书加强，从而增强下级的协作配合，下（同）级的信任又会产生正向的反馈给到上级，增强上级的信任。

当然，我深知这一切的前提是，你遇到的团队文化是开放的、积极的，否则无论你如何做，都无法建立起必要的信任感。

下定决心

经过了六个月的磨合，我的大部分建议和决策都开始被团队认可和支持了，我觉得已经做好了准备，只等一个契机，恰好这个机会就来了。

团队面对一个规模比较大的需求，综合判断下来，要满足该需求基本上类似于重写一个核心模块，我们面临的最大挑战是：老代码已经不堪重负，已经团队已经丧失了对其的控制，迭代速度和交付质量双双失控，在这样的背景下做一个较大规模大迭代，所有人都没有信心。

而我认为，这是一个千载难逢的机会，可以促使团队下定革新的决心，经过短暂的思考和准备，最终，我决定，启用DDD战术框架来实现该需求。综合理由如下：

1. 团队对老模式不满意，按照目前的状态，交付过程极其痛苦且风险高，大家渴望改善现状；
2. 有成熟的DDD战术框架，团队要做的就是进行简单的熟悉即可，学习成本很低，一周内即可上手；
3. 团队对我的信任达到了比较好的状态，这个决策大概率会被直属领导支持；
4. 团队的大部分人心态都是开放的；

于是我花两天时间，从零开始用DDD战术框架把项目工程搭建出来，与现有系统集成，并完成了整体CI/CD的配置，让团队可以直接上手写业务代码。

随即，我展开了对后端开发的一对一沟通，为的是确认大家的真实感受，确保大家在整体协作中是足够坦诚的，因为只有大家的真实反馈，才有利于整个事情的发展，才能够在前进中不断修正，从而确保最终的成功。在沟通过程中，我问大家了几个问题：

1. 如果我们保持现在的步调，你觉得自己一年以后会成长成什么样子？
2. 如果我说现在有一次团队革新的机会，如果成了，之前我给大家描绘的理想团队的样子就会成为现实，你是否愿意相信我。
3. 如果我说有一套DDD战术框架，你只需要不到一周，就能驾驭它，你是否原因相信我。

很幸运，大家给我的回答都与我所设想的方向一致：

1. 如果保持现状的步调，未来也不会有太多成长，不会有新的东西，重复CRUD而已；
2. 多学一些也无妨，不管是否如“你”所说，最终是否成功，对于自己都是有所收获的；
3. 感觉可能没说得那么简单，但愿意试试；

在得到大家的正向反馈后，我就自己对整个事情的想法，与上级进行了沟通，表达了我们目前的困境，以及改革的天时地利人和，最终得到了上级的支持：

于是，我们最终敲定，上新框架，上DDD。

最艰难的时刻

万事开头难，我们在引入DDD战术框架的第一个迭代交付，也是最艰难的阶段，虽然有心理准备，但整个过程，团队仍然承受了比较大的压力，这些压力主要来自于：

• 时间紧迫，有限的交付工期；
• 新老服务的衔接工作超出了预估；

所有的问题最终都指向一个紧缺资源，就是时间，于是我们采取了三个行动来确保最终结果是成功的：

• 与业务团队以及上级坦诚表达，工作量的实际情况，由于实际工作量比预期的要高，团队最终争取到了额外的一些研发时间；
• 集体关进会议室，做封闭式开发，我们发现用DDD的编码范式，一旦建模完毕，我们可以按照“命令-事件”将一个复杂流程分配给多个开发者，使得团队能够快速地协作开发，完成一个复杂功能；
• 团队组织了一定程度上的加班，这段时间，也是近一年来最辛苦的时刻；

幸运的是，通过这些举措，我们最终完成了交付，拿到了符合预期的结果。于是，在第一个迭代交付完成后，由产品团队发起，我们用同样的方法，完成了一个更大规模的核心模块的重构工作。

这最初的两个大的迭代，整体持续大约3个月左右，是最繁忙的，最艰难的，又是团队成长最快的一段时间，后来回想起来，大家也认为是最有必要的。

变化与收益

在第二个重构工作完成后，团队明显感受到了一些变化：

• 业务建模，到编写代码不需要做太多的思考，代码可以与模型保持一致，不需要做翻译工作了；
• 对功能的迭代不再有负担感，感觉代码是可以驾驭的，这得益于DDD的代码组织方式，使得系统变更的影响范围，总是容易掌控的，代码变动的影响面非常容易掌控；
• 线上问题的修复相比以前更容易，新框架在数据的一致性方面有比较明显的健壮性，确保数据正确更容易；

我们的工作流也逐步进行了进化：

这里工作流程最大的变化是：

• 更关注模型的设计是否符合预期；
• 从带着大家建模，进化为团队成员可以独立建模，并基本符合预期；
• 一旦模型确定，代码基本就确定了；
• 模型设计完毕后，工作量的估算比过去要准确得多，漏算的情况大幅减少；

意外的收获

在我们决定启动DDD落地之前的一个月，我们团队来了一位新同事，这是一位刚刚毕业的学生，有编程的基础和一段时间的实习经验，这位同事在整个过程中的表现让我意识到，领域驱动设计并不是遥不可及的东西，相反它是很底层的认知，对于新人，反倒接受和实践起来，反倒没有太大的负担。下面我列举一下观察到的情况：

• 他能够在一周左右的时间入门并使用DDD战术框架完成功能模块的开发
• 他能够在3个月的训练之后，按照DDD的思路参与建模工作
• 他设计的模型，会因为缺乏经验而对业务场景的分析不够充分

基于这些现象，我们发现：

• 在已经落地DDD的环境下，学习DDD会非常容易；
• DDD的战术框架极其重要，为新人学习降低了理解门槛；
• 要做好建模，需要更多的业务和设计经验；

我想，如果一个团队一上来就是DDD的，那么大家会不会反而觉得面向过程的风格是“奇怪的”呢？

盗梦空间

以上，就是我们团队整个落地DDD的过程，看似很多关键的决策点都有些梦幻 ，团队为什么会通过两三个月时间就转变了思维，可以用DDD的模式来思考和建模，而这一切的背后，实际上还有一条暗线。

大家应该都看过《盗梦空间》这部电影，整个电影核心讲述了“向一个人心底植入一个观点”的故事，这很科幻。但我觉得我在与团队一开始相处的时候，就跟大家不断阐述了领域驱动设计的价值观，就像在植入观点一样，只不过并没有使用“领域驱动设计”的词汇。在每一次业务分析、技术方案讨论和决策过程中，我都会向大家表达“问题的范围和边界很重要”，“方案的范围和边界很重要”，“代码的职责范围和边界很重要”，我不断地重复“范围和边界很重要”，不断地把“范围和边界”与“代价和收益”建立关联，不断地用我们遇到的具体实例来对应“范围和边界”。

最终，关于“范围和边界很重要”这个观点，获得了认同，基于这个认同，我们的决策逻辑，趋于一致，我们的建模思维开始共鸣。

终极奥义

虽然为了吸引大家眼球，我标题党地使用了“PUA”这个词，但我认为在团队协作中要取得成功的终极奥义是：

• 真诚是最大的PUA
• 相信“相信的力量”

如果我不够真诚，没人会相信我，如果没人相信，那么一切都不成立，与大家共勉。