技术人攻略访谈八：狼性文化下的螺丝钉

导语：华为是一家具有传奇色彩的民营企业，凭借其强大的狼性文化和军事化的作风，二十年间一路攻城略地，成为全球最大的电信设备供应商。本期访谈对象是一位一线的华为技术人（应采访对象要求隐去姓名），跟我们聊聊华为从CT向IT转型过程中遇到的一些问题，以及在强大公司体制下的个体关于生存和发展的内心感受。

对华为的军事化管理早有所耳闻，之前的理解仅仅停留在管理制度上的严格，通过和采访对象的交谈，才了解到这其实更像是一种作战模式，高效、纪律严明、目标感明确、并且有强大的凝聚力。在这样一个强有力的组织之下，个体更像是一颗颗螺丝钉，为服从整体意志而生。人性化的缺乏让大家赖以生存的公司变得更像是一台机器，任何的个体情绪，都会在快速前进的节奏中被掩盖和遗忘。

企业不过是社会的缩影，如果那你还记得08年那场盛大的开幕式，惊人的整齐划一展现出强大的国家意志，世人惊讶于其耀眼的光环，也有人会看到举国体制背后的残酷性。整个中国也像是一辆高速前进的列车，个体的痛苦和呐喊是那么的微不足道，随时会消失在追逐成功的滚滚洪流中。作为自媒体人，我只是想慢下来，倾听一段个人成长的历史，倾听大家内心的声音。

 

• 技术人攻略：华为是一家比较独特的企业，能不能谈谈你眼中的华为是一家什么样的公司？

这几年行业的大趋势是ICT融合，华为也在从CT向IT转型。几年前老板看出 CT领域已经开始走下坡路，虽然现在仍然很赚钱，但总有一天会枯竭，估计还有3-5年的时间窗。现在已经有很多势头可以看到 IT慢慢去结合CT，甚至把 CT融化掉，比如微信如果扩大使用的话，谁还会用短信呢。现在话费越来越低，CT的利润越来越薄，同行的思科和中兴也都在转型。老板把未来的 ICT领域描述成云、管、端这三样东西，“端”是手机、 ipad、PC 等终端；“管”就是带宽，是运营商最擅长的东西；“云”广义的理解就是用云模式运行的服务提供商。管道的利润越来越小，而且做得大相当于水管工一样，没办法赚钱，真正赚钱的是管道里面的应用。所以运营商也在转型，他们为什么这么关心云计算、大数据，也是想在新的潮流里分一杯羹，不想被人挖坟墓。华为也希望能实现自身的转变，慢慢去做 ICT融合，包括在协助运营商转型这块市场也很大。

华为提倡狼性文化，这种“狼性”是在血液里的，具体体现在团队协作、服从性、对目标的敏感和锲而不舍这几个方面。华为有一个典故：“炮火为谁而呼唤”，任正非在参观美国军事项目的时候，发现只需要简单几个人，就可以对炮火进行准确的定位，迅速击溃敌人。华为在市场推广上采取了类似的方式，市场人员发现目标之后，后方的研发迅速跟上，一旦盯上了某个目标，调动全公司的资源攻击。

• 技术人攻略：你对华为的核心价值观认可吗？有哪些让你感到不舒服地方没有？

我之前也在其他公司待过几年，作为一个社招的人，对外面的世界有过了解，所以不一定能认可华为的文化。华为这种类型的企业比较特别，每个人入职的时候都会做两个星期的培训，跟军训一样，每天跑步，讲华为的价值观和文化。晚上也聚在一起，看一些电影，做一些座谈。社招的人因为看过其他的企业了，所以不太容易被洗脑和同化。

工作中最难受的一块是不被认同，可能和跟现在向IT转型有关系。做出来的东西，因为项目的需要很快就废了。我所在的部门在三四年间换了四五拨领导，产品的形态和框架变了 2-3次。领导都是 CT领域过来的，还是CT的脑袋在做IT的事，不是业界的明白人，同时也受到既有思想和制度的束缚，所以很多时候给的决策并不明智。从外界也引进了很多人才，但是大多数习惯不了华为的文化，不知道怎么给力，这些人中有的并不是冲着薪酬来的，过来是希望有更高的视野上的追求，但最后难免失望。

公司现在越来越大，已经有14-15万人了，沟通成本高，很多精力和时间就消耗在沟通上了。官僚也越来越严重，有时候一个人上面有几个领导，每个领导都要汇报一下，可能领导之间的策略和思路还不一致，下面的人会感觉无所适从。

华为的核心价值是“以客户为中心”，在现实中有时候为了签单不计成本。以前传统 CT领域，给一个运营商的定制化需求，其它运营商基本上也可以用。但在IT方案上，运营商的定制化需求就不通用了，成本这块也比较高，并且一旦出现问题，就搞一堆人来解决，到最后出差的费用可能相当于这个项目赚到的钱。如果有资深的人，问题可能很快就解决了，但资深的人不多，项目都是靠人垒出来的。靠堆人来弥补所有的缺陷和不足，这点也是华为的一个特色，就跟打韩战一样，中国人是志愿军，拼的是人多。当然只要人足够多还是可以达到目的，但是一将成名万古枯，这个过程中小螺丝钉和工兵是很苦逼的。

• 技术人攻略：打单和做项目的模式听上去都好像在打仗？

是这样，做项目和市场的模式就跟打仗一样，人海战术，要完成一个目标，把一拨人搞上去，如果事情成不了这波人死了，就再换一拨人搞，直到最后把这个事情做好。在CT领域这实际上是一个很好的模式，因为CT领域是相对标准化的。但是 IT领域变化比较快，一拨人跟另一拨人之间又缺乏积累和经验的传承，刚刚摸索到一点经验就换人了。市场部门也是是三年换一拨人，公司规定不能在同一个地区待上三年以上，以防止员工建立私人的人脉。这种制度对个人来说不是很尊重，但对于公司生存却是不错的手段。

• 技术人攻略：听起来这种管理方式相当不人性化，什么样的人适合在这样的文化下生存？

在人性化管理这块，华为确实不行。华为基本法里明确说“我们只对奋斗者负责”，基本法类似于华为内部的宪法，奋斗者是指签了奋斗者协议的员工。签署奋斗者协议后，员工相当于自愿放弃12天的法定年假。这其实倒不是公司想多赚员工钱，而是一种文化，鼓励员工艰苦奋斗，提倡你比别人多干一点。没有条件创造条件也要艰苦奋斗。

能待下来的应该是不太有个性化的人，还有就是吃苦耐劳型的人，想法太多了很难在华为待下去。富士康管人靠的是制度，华为靠的是文化来控制人，文化比起制度肯定是更胜一筹。时间待得比较长的人基本都被磨得没有棱角了。当然也不是说每个人都有自己的想法，而且在一个地方待久了，被体制化了之后，自己的想法和特性也没有了，反正能生存下来的，也很适应着一些东西了。外界可能看起来很不可思议，但是在 CT领域华为这种玩法很好，转型 IT就感觉不合适了。

• 技术人攻略：有没有让你感觉到还不错的地方？

华为确实有很多不好的地方，但是也有很多地方让你很佩服。“狼性文化”就很好，这是一种作战的模式，最让我有感触的是公司提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。特别是后者，一旦什么地方出了问题，所有的人都会想尽办法去挽回，有一股很强的凝聚力，这个东西就是文化。

还有就是其他企业很少看到领导升上去了又降下来，一般领导升了之后很少降，降下来的人肯定就走了。但是在华为这种升降很常见。因为这种打仗一样的作战模式就决定了推一波人上去，不行得再换一拨人。但是我比较惊讶的是，下来的人也不会有什么怨言，没有那种不甘愿的情绪。

另外薪酬方面在国内企业中算不错的，奖惩分明，年底股票分红很高。稍微年长一点的员工，工资只占到年收入的三分之一。在外企发展总会碰到天花板，但在华为只要有能力，收入还是能往上涨。不过毕业后在华为工作了一两年的这波员工，心态不是很稳定，怨言很多。这批13-14级的员工股票分红收入比较少，工作到5年左右这部分收入才会比较明显。所以现在公司也在想办法改善，把奖金弄大，把股票部分弄小，给这个级别的人更大的激励。

• 技术人攻略：你工作中的成就感来自于什么地方？

工作中帮助别人解决了问题，还是有成就感的，有那种“胜则举杯相庆”的感觉。但在客户面前就像狗一样，压力还是很大的。

• 技术人攻略：能否介绍下你对华为在软件项目管理方面的了解？华为的“敏捷”在你眼中是什么状态？

华为做敏捷是通过一两个试点开始的，像特种兵一样培养一拨敏捷讲师，再散发到各个点来传播。但问题在于华为本身已经有一套 IPD管理流程，强调站在投资者的角度，谁给你钱，客户要的是什么。敏捷相当于嵌入到开发过程里的一个小环节，要去适配整套的IPD流程。IPD有很多评审，每个版本的粒度很大，并且要求开发提供的版本要自测通透，由于开发TDD不到位，每次发布版本都要2-3个人通宵熬夜。敏捷搞起来之后，版本变频繁了，就很痛苦，并且也增加了测试的工作量。

我所在的团队代码的 test case做得不好，测试团队会写一些自动化脚本，做端到端的集成自动化，但对代码级别的 test case基本是没有的。这导致反馈的过程拉得很长，没有人能保证不出bug。大家也不重视代码的可维护性,code review只在公司搞排雷活动的时候做一下。产品节奏太快，版本发布太密集，写代码同事没有足够的时间去想什么是好的代码，同时也没有足够的培训，没有真正的明白人教导你，怎么去做一些可维护性好的代码。

• 技术人攻略：现在真正做管理的骨干，对敏捷和软件质量控制是怎么理解的？

内部有一拨人专门研究这块，了解还是比较深的，但是具体结合到每一个团队，要找到一个能满足所有团队的准则和方法是很难的。诺西曾经做过一个项目，持续构建 三千万行代码，诺西也是做通信的，所以能不能做到关键还是看高层的认知。华为很多时候先满足客户的需求，但是长远的工程实践建设和质量方面的建设放得比较靠后，所以在敏捷实施这块还是满走样的。

理论上还是在继续推敏捷，站立会议用得比较广泛，但华为的文化更多是下级服从上级，所以站立会议变成了老大责问大家，或者老大讲自己的想法，没人敢提出来有异议。敏捷是一种更民主化的方式，所以可能很难和华为的文化结合。当然无论用敏捷还是什么，关键还是想求一个有效的管理方法，IT系统更多面临的是业务逻辑的复杂性，而不是系统背后技术上的严密性。如果业务逻辑上有很多变化的话，敏捷是很适合的，如果就是高精尖的系统，做出来就三年不变的，那么瀑布式的方式更适合。

• 技术人攻略：有没有很喜欢编程，一直坚持在一线编码的工程师？

我接触到的人里没有这样的，公司纯写代码的并不多，主要是卖硬件和解决方案。华为其实是一个重市场，轻研发的公司，虽然每年有额外 10%的投入给研发，但整个薪酬体系向管理和销售岗位倾斜。离客户越近的人有越大的发言权，最牛的就是客户经理。研发工程师加班很多，但离客户很远，最后项目因为很多问题导致软件不稳定，挨骂的还是研发。

华为做得不好一点的就是技术的传承，很多时候鼓励写文档，并成为领导考核绩效的指标，但实际上真的有多少人看你的文档。华为缺少端到端的解决方法，工作交接的很多细节是没法通过一两句话或者一两个文档传承的。某个项目需要人，就赶紧拉一个人过来，不管这个人对这块是不是熟悉，愿不愿意做，行就继续做，不行就换人，这样不太好。

• 技术人攻略：你将来有什么打算？

还在寻找，在华为待了这么长时间，也有很多认同，但是对于核心的一些价值观还是不认同，比如人文环境这块不太好。原来进来是想了解大公司的文化，接触更大的平台和更多的人，也想好好编程，走程序员的道路。但进来之后发现华为对这块很不重视，也没有多少代码要写，做程序很苦逼。所以当初的目标有的达成了，有些没有达成，未来方向还在寻找中。

• 技术人攻略：能不能用三个词来形容一下华为人？

有个前辈在华为工作了 8年，这里借用一下他的总结。华为人的特点：第一，勤奋；第二，眼界相对狭隘；第三点是我自己总结的，很闷，因为加班的时间太多了，难免影响到生活。

 

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