Twitter SVP Chris Fry 谈对工程师团队的管理

在你加入之后，Twitter 的工程师部门发生了些什么变化呢？

Twitter 有意思的地方是，它是从各自为营的小团队中发展起来的，关于分散还是集中的讨论一直就没有停过。在 Salesforce 时的问题是有点过于集中，而现在又是有点过于分散。

所以，我们的目标是在保持各个独立小队自治性的同时制定一个可以让所有人协同工作的框架结构。

从结构的角度出发，我觉得这很像是建一所学校。你必须尽快地把新来的人扶持上正常轨道，因为大部分新生都对所要发生的事一无所知。我常常会把这种学习体验带到组织方面，从日常工作到新人培养。

和其它的科技公司相比，这种情况很常见吗？

Twitter 之所以独特是因为它的过去和它的扩张速度，很少公司有过这样的经历。仅仅保持网站的正常运转就已经是公司里大部分人的全部职责了。我一加入，就有很多的工作要做。

从个人经验来说，如今软件公司们的运作方式都是大同小异的。大家都采用了轻量的、更为灵活的结构，以求让团队有更多自主权。2000 年代早期就有很多公司从所谓的瀑布模型（设计，制作，测试）转移到更轻量化的管理模式，大部分硅谷公司都选择了精益模式。

这里面的关键点是，当公司的团队数量从 1 增加到 100 时，如果保持在宏观上为各团队设立合作框架的同时又让他们能够独立的进行大胆实验和更新？这就是我的一部分责任 — 给这些团队自主权。

这是否意味着引入更多的经理？

领导者和经理是关键。有些组织认为没有经理的存在也无碍。我认为应该重点关注如何提高经理们的效率，对于一些新公司来说，经常会有一些科技人员被提拔到领导层 — 这时候就应该注重转型期的工作以及对这些团队的管理。

给我说说公司内部的人员流动性吧。如果我是从事 Web 产品工作的，那么我可以在某时刻转到安卓部门吗？

自主、深造和目标是我一直想要带给我的下属的三件东西。在 Twitter，目标就是建立一个连系所有人的沟通网络。而 Twitter University 代表的是深造：像手工匠人将自己的技能不停打磨。

自主权就是个非常有趣的东西了。你希望在队伍和个体层面上保留自主权，就个体来说，每个季度，员工都可以自由寻找并加入自己喜欢的团队。在我眼里，这就像是公司内部的一个人才交流市场。我们如今所处的硅谷就是一个更大的人才交易市场，大家都在不停地寻找工程师，他们每天都至少收到 5 封来自别家公司的电子邮件。所以，你需要在内部为员工创造一个相同的环境，让他们寻找新的机遇。

好吧。你们的规模在两年内像吹气球一样膨胀，为了留住他们，你是怎么做的？

首先，工作是最重要的。如果工作不够带劲的话，那么在一家公司上班的乐趣也就非常有限。所以要确保每个人的工作都是重要的，而且他们对自己的工作也是充满激情的。为 Twitter 工作有加分的一点就是，你的付出满足了社会的一个独特需求 — 人与人之间的互联。

那么，升职的空间呢？这也很重要吧。

我们的升职过程和 Salesforce 的非常像，我想 Google 也是这样做的。

我们主要依赖来自同事的反馈，然后一支由工程师组成的队伍会对此进行评估。这与把选择和决定权交给经理很不一样，这是个以同级同事为基础而不是由管理层决定的过程。我认为这可以促成一个公平和透明的系统。

这与一些大公司的 Stack Ranking 很不一样吧，比如雅虎和微软？

是的，完全不一样。

确实。那么 2014 年 Twitter 有什么打算呢？

从历史中吸取教训，首先需要让 Twitter 稳定运行。之后，我们要提高服务效率。在这一切的基础上，我们才可以进入一段产品创新时期。

你可以期待 Twitter 将迎来一大批关于信息体验的创新，这是 Twitter 的核心所在。我们最近推出的两个计划，@EventParrot 是为你推送实时新闻的，而 @MagicRecs 则可以为你推荐可能感兴趣的账号。

这些基础使得我们可以开始为你打造更好的日常使用体验，包括为你呈现信息的内容和时间。

很有意思。包括这两个账号在内的一系列事物都被你们成为 “实验” 。能告诉我是为什么吗？

这是打造学习型文化的一部分，要学习就必须要实验。我们希望我们的团队一直尝试新想法，我们为测试新想法创造了很多条件。这是 Twitter 打造新产品的主要手段之一。

这是种新方法？

不全是，但是我们非常关注这些实验，希望让它们更加可靠，并且将成功运用在新产品中。

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转载自：36Kr