如何打造VUCA时代的敏捷型组织?

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王明兰 --原华为、微软创新与转型教练、华为云SaaS产品总监,著名精益&敏捷转型专家

VUCA最早来源于冷战时期,在现代世界意指商业世界越来越不确定性,越来越易变,越来越不可预测,我们已经进入到了VUCA时代。

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我们再也不能用原来的那种传统的、计划驱动的方式来工作,因为时代的不确定性,所以大家要拥抱变化。敏捷本身也是在那样一个时代背景下,越来越发展壮大。如果倒回来很多年之前,敏捷不会发展壮大,因为我们还没有进入这样的时代。

以前,企业的生存周期比较长,但是现在企业的生存周期越来越短,从前的几十年、上百年,现在是十年,十五年。不确定性越发严重,所以企业不断的探索怎么能够让自己更加适应市场的变化,适应这个时代,这是很多企业都在尝试敏捷转型背后的驱动力。

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这本书大家知道是什么吗? TEAM OF TEAMS ,这本书是很火的畅销书,叫 赋能

在我们看来这本书的内容和名字,实际上讲的就是大规模组织里面怎么能够提升组织的适应能力。赋能讲的大家都知道,在伊拉克战争期间,美国军队怎么改变自己来应对恐怖组织的袭击。我总结了整个书里面介绍了美国军队做了哪几项改变:

1-从集中化军事集团变为小规模特种部队作战单元;
2-高度可视化的一些战形迅速做出科学决策;
3-持续的反馈和调整

这三点实际上 不仅适用于战争 ,这本书 成为畅销书并不是因为描写战争 ,而是 他在商业领域非常通用

我在很多公司做过敏捷咨询,发现不同的企业里对敏捷转型的迫切性是不一样的,有的企业非常迫切,有的企业还是属于无所谓,有的企业觉得想,但是又不敢。

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什么样的企业会更加迫切呢? 有这样一个调查,如果企业的经济环境越来越不确定,这种企业它对转型就更加迫切。比如通讯业:像诺基亚、诺基亚西门子这种通信行业的企业做敏捷非常早,华为虽然不怎么讲,但是在中国的民企里华为做敏捷是最早的一个,华为从08年就在做,默默无闻,因为华为不鼓励员工出来说。

此外,银行业里基本所有的国有大行都在尝试敏捷转型。为什么要转型呢?也是一样地面临业务的压力。

那到底什么样的组织才能称为一个敏捷型组织呢?

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我总结了敏捷型组织需要三力:

第一个快速的响应力;
第二个强大的执行力;
第三个是需要持续的创新力。

光说三力挺容易的事情,同时具备三力,具备极致的情况下的企业非常非常少。

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快速的响应力

快速的响应力需要一家企业它的组织结构需要能够快速响应。

什么样的组织机构需要快速响应?如果做一件事情都要层层去审批汇报,然后到最顶层就是审批下来才能往下下达,这种企业,它的响应力一定不会快。

敏捷型的组织是什么样的?敏捷型组织倡导的是端到端的价值链的打通。 比如我我在一些银行企业里做咨询,银行里的研发团队想在手机银行里面上线一个小功能,这本身一个很简单的事情,一般来说一个团队就搞定的事情,但是他们不一样,上线一个功能需要拉通七、八个团队,七、八个团队里又跨越了三、四个部门,上线这个功能,需要两个月的时间。

如果对于一个创业公司来说,非常快就上线了,但是在银行这种组织里就做不到。做不到并不是因为人的能力差,也不是因为技术差,就是因为 组织结构太复杂。做任何一件事情,都需要跨越其他的团队,甚至是其他的部门去协同才能完成。敏捷组织需要的是把这些组织结构打通,构建为全功能的团队,让这些团队能够向一个创业型团队一样具备高速的响应力。

因此, 建设敏捷型组织的结构,就是要把组织结构扁平化,打破壁垒,让每个团队都像创业团队一样

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Scrum团队本质上就是最小的敏捷型组织单元 ,Scrum团队每个成员他们构成一个团队之后,就不再依赖于其他团队,就能够交付一个端到端的,这是Scrum的本质之一。

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Scrum的发明人 Jeff Sutherland 在这两年新出了一本书叫  《敏捷革命》  ,这本书出的意义就是它描述了Scrum在IT以外的行业里的应用,这点是蛮有突破性的。敏捷虽然发展这么多年,大家以为只是在软件开发领域,没有想过在软件开发以外还可以应用。但是Jeff Sutherland在这本书里介绍了他将Scrum应用在各种各样的行业,包括联合国、政府、电视台等等没有任何软件开发的工作里。

Scrum的本质并不是和软件开发相关的,它的本质前面列的《赋能》里的三点一样:

1-跨职能的团队 
2-本质是小循环
3-早失败

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强大的执行力

执行力这个话题已经谈了很多年了,历史上敏捷跟执行力没什么关系,敏捷不要什么命令控制,好像对执行力感觉是自上而下的。

我之前也是这样想的,也是这样理解的,但是这几年我一些企业的研发以外的部门做咨询,发现这些部门的领导是非常希望有方法帮助他们来去构建执行力的,但是他们没有这样一个有效的方法。我发现敏捷其实是一个非常好的方法帮助他们打造执行力。

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这个畅销书叫 《执行》 ,虽然没有提到任何敏捷的理念,但是里面讲的执行的方法,都很有敏捷的思想,这点是蛮让我吃惊的。比如讲的领导需要具备的七条基本行为:

第一、条了解企业和员工
第二、坚持以事实为基础
第三、确立明确目标和实现目标的先后顺序
第四、跟进
第五、对执行进行奖励
第六、提高员工能力和素质
第七、了解你自己

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持续的创新力

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从组织来说,最核心的就是最大的动力就是危机感,因为一个组织如果没有危机感就没有动力去创新,华为为什么有持续的创新的动力?因为它太有危机感了。

光有危机感还不够,企业需要一套机制融合了自上向下和自下而上来构建持续的创新力,OKR正是提供了这套机制

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OKR机制让组织从体制上拥抱创新机制,自下向上。

我觉得OKR整套体现了敏捷的原则,它相当于是敏捷原则在HR领域里面探索出了一套方法,但是又跟敏捷这个词又没有什么关系,这是很奇怪的。因为它允许组织它可以确定除了设定不确定目标之外,还可以自上而下反馈自己的目标。

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最后总结,敏捷组织需要构建的三力是:快速的响应力,强大的执行力,持续的创新力。光有响应力没有执行力,这样组织就会想做的很多但是没有办法落地执行;如果没有持续的创新力,这个组织就会容易被颠覆。

文章来源:Worktile敏捷博客

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阅读 187发布于 6月27日
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