项目管理中风险控制的策略

项目风险的识别和分析是进行有效风险管理的必要条件。如果不了解风险的特征，不知道它们是什么，它们有多大的可能，以及它们可能产生的影响，就无法管理风险。

对风险的不充分或不及时的描述会产生一系列后果，所有这些后果都对项目有害：

▪ 可能不必要地花费时间和金钱来准备实际上可以忽略的风险。

▪ 对应急津贴的需求可能被夸大，占用业主的资金，阻止其他重要项目获得资金（机会成本）（Mak and Picken，2000），并导致项目成本增加，因为额外的应急费用通常是支出的，而不是返还给项目发起人。

▪ 应急备用金可能被低估，导致预算或进度超支，往往还会出现性能和质量上的不足，因为为了将成本控制在预算之内，质量和范围会被降低。

▪ 实际的重大风险可能会被遗漏，导致项目经理和业主成本超支、完工延误、项目本应提供的功能丧失，甚至取消。

项目风险类型

性能、范围、质量或技术风险。这些风险包括当项目完成时，项目不能按照预期执行，或者不能满足为项目生成理由的任务或业务需求。如果技术问题增加了项目的持续时间和成本，性能风险也会导致进度和成本风险。

环境、安全和健康风险。这些风险包括项目可能对环境产生不利影响的风险，或项目执行过程中可能发现的隐患。严重的事故会对进度和成本造成严重的影响。

进度风险。这就是项目花费比计划时间更长时间的风险。进度风险还可能导致成本风险，因为项目越长，成本就越高;如果项目完成得太晚，无法完全执行预期的任务，则会带来性能风险。即使成本的增加并不严重，项目完工的延迟也会降低项目对业主的价值。

成本风险。这就是项目成本超过预算的风险。成本风险可能会导致性能风险，如果成本超支导致范围或质量的减少，试图保持在基线预算之内。成本风险还可能导致进度风险，如果进度因为没有足够的资金来按时完成项目而被延长。

失去支持。失去公众或利益相关者对项目目标和目标的支持可能最终导致项目范围的缩小和资金的削减，从而导致项目绩效的下降。

虽然上述类型的风险可能以几乎无限的形式和强度遇到，但考虑两种类型是最有用的：

增量风险

这些风险本身并不重要，但可以累积起来构成重大风险。例如，一个分包合同中的成本超支本身可能不会对项目预算构成风险，但如果多个分包合同由于随机原因或影响所有分包合同的共同原因（即共模故障）超支，则可能会对项目预算构成严重风险。

虽然这些风险单独来看可能并不严重，但问题在于它们的结合以及缺乏对累积效应是重大项目风险的认识。建筑风险增加的一个明显的例子是与天气有关的延误，这通常不是主要的问题本身，但长期的恶劣天气阻碍项目的进展，可能会对进度和预算造成严重的挑战。

灾难性风险

这些风险包括对项目绩效、环境与健康、成本或进度的重大威胁。它们的可能性可能很低，但影响可能很大。这类风险的例子包括依赖于可能有效或可能无效的关键技术、将试验台水平技术扩大到全面操作、发现未预期或未充分描述的废物或污染，以及依赖于单一供应商或关键设备来源。

项目不确定性增加的后果

对不确定性程度较高和较低的项目的研究（例如，Shenhar，2001年）表明，随着不确定性的增加，发生以下情况的可能性也随之增加：

▪ 增加项目预算，
▪ 增加项目时间，
▪ 加大计划工作量，
▪ 规划网络中活动的增加，
▪ 设计周期增加，
▪ 设计审查数量增加
▪ 最终设计延迟，
▪ 在正式会议和文件之外交换信息的需求增加，
▪ 增加管理层的注意力和精力（概率风险评估，风险缓解），
▪ 加大系统工程工作量
▪ 加大质量管理力度。

当将低不确定性项目应用于适当的技术和技能时，将其应用于高不确定性项目可能会导致较差的结果，因此针对风险管理的灵活决策方法可能会更加成功。所有者可以通过执行风险评估来确定项目是风险极低还是具有重大风险，风险评估从风险描述开始。

风险管理策略

风险管理策略的有效性因项目风险的不同而不同。以下是两个不同策略适用性的例子：

对于相对确定的项目，快速决策可以最大限度地减少由于监管变化、政治变化或经济变化而造成的延迟带来的不确定性。

对于具有高度不确定性的项目，有目的地推迟一些决策或承诺可以通过获取更多或更好的信息来降低风险，从而导致更好的决策。这包括尽可能长时间地保留选择余地，但明确不包括希望奇迹发生的管理拖延。

因此，风险管理策略不是一刀切的，而是需要与项目的风险概况和目标以及业主的整个项目组合相匹配。项目主管需要了解项目风险管理工具，以便在项目批准设计或建设资金之前制定全面的风险管理计划。

确定适当风险管理策略的主要步骤包括：

▪ 风险意识的培养，
▪ 项目风险识别，
▪ 定性风险评估，
▪ 定量风险评估，
▪ 风险优先级，
▪ 风险缓解
▪ 积极、持续的风险管理。

项目风险管理始于所有项目人员、供应商和承包商的风险意识的发展。风险意识的发展类似于建筑工地安全意识的发展，需要业主管理部门的不懈关注，并利用一切机会展示管理部门对这一问题的承诺。

在建筑工地工作的人一开始可能认为安全是安全工程师的责任，但始终如一的信息是每个人的责任。当所有人员认识到他们不能忽视任何不安全的情况时，安全意识就形成了。同样地，当项目中的每个人都知道他或她不能忽视任何潜在的风险条件，并相信风险管理是其他人的责任时，风险意识就实现了。

也就是说，项目风险管理的某些方面是特定人员的责任。对项目有深入了解的合格人员应进行风险识别和分析。技术风险评估可以由具有专业知识的外部顾问进行。无论谁准备风险评估，都应该由独立的有资格的人员单独进行评估，并由管理层对假设、结果、质量和过程完整性的合理性进行“现实检查”。如果发现了缺陷，应制定并实施纠正措施计划。

项目风险和风险管理应对措施需要在整个项目生命周期内重新评估和修订。风险评估和风险管理计划应该是每个关键决策点文件的一部分，这些关键决策点需要进行审查、批评和重新工作，以便管理层可以允许项目进入下一个阶段，并确信项目风险可以接受并且正在被妥善管理。

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