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如何做规划?分享2种思维和4个方法

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简介: 规划不只是高层的事。学会做规划,不仅可以让目标更聚焦,还能让我们清晰地知道今后要做什么、如何去做。在本篇文章中,提到了规划的2种思维模式,和作者自己在规划中用到的4个规划方法,希望让开始做规划的你显得不那么迷茫。
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作者 | 不拔
来源 | 阿里技术公众号

每年每个部门都要进行规划,规划能让目标更聚焦,让我们清晰地知道今后我们要做什么、如何去做。并非每个人都会参与规划中去,但需要掌握规划的方法,否则让你来做规划时,你会发现很痛苦,找不到什么头绪,要么规划出来的内容都是散点,要么规划出来的太抽象。

在本篇文章中,提到了规划的2种思维模式,并分享自己在规划中用到的4个规划方法,让开始做规划的你显得不那么迷茫。

一 你应该学会规划

1 规划不只是高层的事

规划不仅仅是高层的事,每个人都要学会规划,只是每个人规划事情的格局不一样,高层做战略规划,下面的人做战术规划。规划也是分层次的,有战略规划、部门规划、团队规划、个人规划,站在每一层中,你看到的内容是不一样的,一般都是高层规划包含底层规划,底层规划支撑高层规划。

有些人认为规划是主管的事,自己只要按照规划去做事就行,这是一种被动接受干活的心态,你很有可能不了解做这件事的背景是什么,要解决什么问题,深层次的目标是什么。当你的输入更多时,你所做的方案设计也就不一样了,技术选型也会不一样,架构设计也会不一样。

2 规划具有重要的意义

笔者认为规划有三个重要的意义:

聚焦目标

规划的一个最为重要的作用就是让目标更清晰。团队里的人知道要做什么,有一部分人觉得迷茫,很大程度是目标不清楚,好像知道要做什么事,又不知道如何下手。这个目标可大可小,小的方面就是要完成一个项目或一个需求,大的方面就是要建立一套体系。笔者曾经就有这样的切身经历,有一段时间显得非常迷茫,不知道自己要做什么,人一迷茫就会焦虑。一旦有这样的状态,就要思考是不是目标不够清晰,目标度量是不是不够细。当目标明确之后,大家"心向一处想,劲往一处使",这样的工作状态效率是非常高的,团队的氛围也是非常好的。

洞察背后逻辑

规划出来的内容是结果,最为重要的是思考为什么要做这些事,背后的逻辑才是核心。分析当前的现状、痛点、业界发展状况……结合业务本身,去做一些决策、取舍。不同的人思考出发点不一样,大家在一起碰撞时,会有一些想法闪现出来,也是思想的交流。我们做事不仅仅要懂得how,更要懂得why,当把why讲清楚之后,how也就是水到渠成的事,往往我们的一个困惑是不知道why。

知晓未来方向

规划有短期规划,也有长期规划,一般笔者是先思考长期规划,思考3年之后,我们要具备怎样的能力,再回到短期上,我们当下这个阶段要做到怎样的程度。有些事不紧急,但很重要,可以放晚一点做;有的事非常重要,又非常紧急,优先级就要提高。当我们知道了方向之后,即使当下没有去做一些事,也知道将来我们要做成什么样。以笔者的过往经历,一个团队有一两年的长远规划,团队里的成员达成共识之后,这个团队在一两年内是稳定的,因为大家知道两年之后我们会做成什么样,远方一直有一个目标在照亮着我们,大家一起努力不断逼近那个目标。

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二 规划的2种思维

1 归纳思维

规划使用的第一种思维是归纳法。这是大家最常用的方法,一般是从现状出发,思考当下有哪些问题、业界是怎么做的,从这些输入中去归纳我们需要去做什么。比如当下工单咨询比较多,那么就需要对工单进行分类,如归纳成产品设计问题、程序代码问题、依赖方问题、交互设计问题,针对每类问题,再去思考我们应该要做到哪些工作。在店铺平台建设中的规划中,我们就梳理了当下的一些痛点问题,如平台只有一些基础的能力,没有给业务方提供强大的能力支撑,那么接下来就要加强店铺能力建设,丰富店铺能力。

归纳思维有一个缺点就是就事论事,解决了表层的问题,比如竞品有什么,我们没有该项能力,是不是我们就要去做同样的事。归纳思维要配合深度思考一起做规划设计,真正挖掘出我们当下的痛点是什么,比如一个工单,用户只会提出他遇到了什么问题,此时就要深入分析它的root cause,有的时候只需要一个清晰的提示文案就可能解决用户的问题。

2 演绎思维

规划使用的第二种思维是演绎思维。演绎思维是一种更高级的思维模式,它需要一个人对事物有非常深刻的认识,当洞察出了底层的规律之后,再去思考我们要做什么。一般的人并不习惯用这种思维模式,它对人的要求非常高,一旦掌握之后,规划也就容易得多,很多科学家更偏向使用演绎思维。

在店铺规划中,笔者就运用了演绎的思维。比如在规划之前,笔者就思考两个问题:店铺的本质是什么、店铺要提供的商业价值是什么。当把这两个问题想清楚之后,沿着价值方向去思考我们应该要给用户提供怎样的能力,这是一步一步推导出来的。店铺的本质是一个"场",它连接了卖家和买家。针对这两种角色,卖家最为关注的是怎么使用得好店铺,包含使用得爽、店铺转化好;买家最为关注的是怎么通过最少的钱、最少的时间买到心仪的商品。沿着卖家和买家关注点,继续思考我们怎么让卖家用得爽、用得好呢?其中一个点是我们要知道卖家现在有哪些不好的体验,一定要能度量得出来,而不是定性地去分析,当定量地度量出体验指标之后,这样就可以非常有针对性地去做一些体验优化工作。站在买家的角度,可以给买家一些优惠,让他更愿意购物,这也即是我们规划店铺营销的初衷。

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三 规划的4个方法

1 同类思考方法

同类思考的方法是通过当前的一个点,去思考还有没有并列的事物。比如在优惠体系中,优惠券是非常常见的营销手段,那么就要思考,有没有与优惠券等同的营销手段呢?这样思路一下子就打开了,除了优惠券外,还会有积分、奖励金、卡等,这样就形成了卡、券、分、金的基础优惠体系。同类思考的方法是最简单的,也是最容易实践的,只要在现有的事物上,进一步去思考同类事物就行。它最好的特点就是丰富能力,尤其在平台型业务建设的过程中,丰富能力一直是一个重要的规划,当把同类的能力都补齐之后,整个平台的能力就非常丰富。

同类思考的方法除了用在规划上,还可以用在解决具体的问题上,比如,我们接受到一个工单:创建店铺时提示"service error",这个提示就是非常技术化的表达,用户根本不知道出错的原因是什么。那么就要思考,在其它的交互流程中,是否也有类似的问题,我们在解决问题时,不要只单点地解决问题,至少要形成一条线,解决一类的问题。

2 升维思考方法

升维思考的方法是往向抽象一层,屏蔽下层的实现细节,本质来讲是简化认识和提升认识的维度。还是回到上面优惠的例子,有了优惠券、积分、奖励金这些优惠工具,外部业务系统怎么去感知呢?不可能每次新增加一种优惠能力,还要让业务侧去感知,如交易在下单时,要扣减优惠金额,非常不好的体验是交易分别去调用优惠、奖励金系统的接口,往后只要新增加一种优惠能力,交易扣减逻辑就要修改,显然不符合"开闭原则"。解决这个问题就要使用到升维思考的方法,往上抽象优惠计算的能力,交易、导购只用关注优惠计算接口就行,至于有多少种优惠它并不关心。

升维思考非常有用,再比如优化卖家店铺装修体验,我们能想到一些具体的措施:优化交互、优化流程、增加用户文档……虽然这些具体的措施对提升卖家装修体验是有好处的,但有一个问题我们始终没有定义清楚:到底什么在影响着卖家装修体验?换句话讲,我们需要知道影响卖家装修体验的定量指标,只有把定量的指标找到之后,就非常有针对性去做一些体验优化的工作。

升维思考的格局比同类思考的格局要大一些,同类思考只是站在同类的维度去思考还有什么,而升维思考站在的维度更高,它可以往下拆解出不同的子项出来,如稳定性建设,它可以拆解出稳定性监控、稳定性预案、稳定性应急处理……如果说同类思考是横向思考,那么升级思考就是纵向思考,这两者结合在一起就形成了一个平面。

3 降维思考方法

降维思考的方法与升维思考的方法相反,它是往下一层去思考。这种方法比较适用于目标非常明确的场景,去思考具体要去做什么事。比如店铺营销,它相当是一个命题,店铺营销需要哪些能力去支撑,如何体系化地表达出来就非常重要。降维思考更像是一种逆向思考,目标已经有了,怎么去推导需要哪些能力去支撑,这些能力就是需要去建设的。回到例子本身,店铺营销,至少要包含:店铺优惠、店铺互动、店铺投放、店铺权益履约、店铺触达,还可以往下细分去思考每块的内容,如店铺互动,需要思考有哪些不同的店铺互动类型,常见的有新人进店领取优惠券、关注店铺领取优惠券、玩游戏领取优惠券……一层层地往下细化,整个体系就搭建起来了。

如果说升维思考更适合做平台类的建设,那么降维思考就适合场景类的建设,一个面向抽象规划,一个面向具体规划。降维思考方法也是非常有用的,比如店铺域要用到营销能力,本身底层的营销能力又是营销域负责的,那么店铺营销能做的事就是将营销能力应用到具体的场景上,如关注店铺领取积分、积分兑换装修模板……平台思维和场景思维是两个不同的思维方式,平台思维偏通用类的规划设计,更多的是运用归纳的思维,而场景思维是偏具体业务的规划设计,更多的是运用演绎的思维。

4 精专思考方法

精专思考的方式是专注于特定领域,将某一件事做到极致。比如做芯片,5nm就是一个技术挑战,在这个领域没有足够多的研究,是很难达到5nm的标准。精专思维应用到规划上,更多的偏向具体度量指标的提升上,比如性能优化,RT从xx降到xx,QPS从xx提升至xx……研发效能,研发时间从xx降到xx,效率从xx提升至xx……SLA从99.99%提升至99.999%……这样的规划案例非常多,精专体现的是深度,当把基础的能力都建设得差不多之后,要么选择更广阔的空间,要么选择做得更深,比如营销中怎么去预防资损就是一个深度问题,还有怎么去提升研发效能上,是通过架构升级,还是流程改进,亦或是框架优化……越往底层,对专业能力的要求就非常高。

降维和精专又是从另外一个角度去思考问题,和前面两种方法构成了立体的视角。如果规划中能灵活运用这四种方法,整个规划的内容就丰富,既有广度的内容,又有深度的内容。

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四 规划方法只是一个工具

1 不要过分沉迷方法

方法只是一种工具,让我们更好地去工作,但我们不能过分去强调方法,本质上还是要回归到业务认识上,正所谓"巧妇难为无米之炊",同样的道理,对业务没有思考,空有方法也是没有用的。笔者的建议是不同的人有不同的规划方法,真正吸取一两个人的方法之后,真正去实践,从实践中再总结出适合自己的方法。不同的人对方法的表述不一样,本质上是大同小异的,真正掌握4、5种方法就足够用了,不用贪多,把方法的原理、思路了解好了,多去实践,在实践中再去体会,多规划几次,你也就懂了。

2 深度思考业务才是正道

在上一节中也提到不要过分地沉迷于方法,深度思考业务才是正道,一般懂一个业务是需要时间的,要不断去思考业务的本质是什么,业务的商业价值是什么,从本质和商业价值中去寻找我们的机会。比如笔者就花了很长时间去思考店铺的本质是什么,它的商业价值是什么,不管是业务本质还是商业价值都是简单的,如果不能够用一两句话讲清楚,很有可能你还没有深刻理解(有可能你知道但没有表达出来)。以店铺业务为例,站在卖家的视角,店铺给卖家的商业价值就是让卖家用得爽店铺、用得好店铺,用得爽就是卖家在装修店铺的过程中,他的体验是好的,这也是人之常情,你用一个东西,用得很不通畅,你也就不想去用它;用得好就是装修出来的店铺,买家更愿意在店铺里购物,即转化率要高。

在规划时,应该多关注业务,多思考业务上的痛点问题、业务的本质、这个业务的初衷是什么,所要做事的方向就会清晰一些,我们所做的规划一定是有目的地,解决一个痛点,解决一个难题,新增加能力……背后是有决策依据的,当把背后的思考讲清楚之后,大家的目标感、方向感就会更清晰。

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五 让规划落地

1 规划能看得出一个人的格局

不同的人看到的问题不一样,所接受的输入信息也不一样,思维模式也不一样,因此不同的人思考的出发点不一样,他所做的规划也就不一样。有的人思考深刻,考虑周全,规划的内容非常有体系化;有的人专注于某一个领域,不断探索底层的问题,规划的内容非常有深度;也有的人思考的问题比较单一,规划的内容比较零散……

从规划出来的内容,可以看得出一个人的格局,这个格局或大或小,或深或浅,它直接影响着今后一段时间工作的方向。我们更希望有大格局的规划,就像国家有5年规划、10年规划、100年规划,能清晰地知道我们要驶向何方,未来是什么。规划的内容要有一定的挑战性,去挑战一些未知区域的内容,这样也就有巨大的优势,在这个赛道上,很早就开始布局了,即使别人要追上来,也不是一两年的事。在这个领域上保持着领先地位。要达到这样的效果,绝对不是漫无目的做出来的,一定是很早就开始规划,一步一步走到今天才可以。

2 体系化的规划

规划要体系化,而不是散点去规划,散点做事不成体系,东一榔头西一棒槌,散点规划并不能看出清晰的目标。比如在规划度量装修体验的度量指标时,它所包含的内容就非常多,如确定业务目标、业务目标拆解、数量埋点、接口监控、行为路径分析、问卷设计、实时反馈通道、指标相关性计算等,整个形成一个体系,从逻辑上是自洽的。不成体系的规划,往往会受别人的质疑,很明显缺少一些能力支撑。

3 重点落地

当有了规划之后,接下最为重要的就是把规划里的内容实现出来,我们最为牛逼的就是一两年后把我们当初设计的规划都实现了,那个时候是最有成就感的。我们规划的格局要大,同时落地要实,实实在在地完成规划的内容,否则即使规划再好,最终也不会有很好的结果,阿里有一句话:"为结果买单,为过程鼓掌"。

一般PM要承担项目管理的角色,把控项目进度,及时发现风险并且协调资源解决问题。以我们团队为例,会有一些专项去落实规划的内容,做好需求分析、方案设计,每周会有项目周报,跟踪项目进度和项目风险,没有管理的项目,延期的风险是巨大的。

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