科创人·弘玑Cyclone CEO高煜光：从RPA到超自动化，以客户需求构建战略纵深

煜光 上海弘玑Cyclone创始人兼CEO
曾担任惠普企业数据服务及业务发展大中华区总经理，带领团队制定了多种创新增长战略，为多个全球及国内知名企业客户提供专业的咨询实施服务。
于2015年创立上海弘玑Cyclone，已成为中国领先的人工智能机器人流程自动化（RPA）软件和平台供应商，客户遍及中国本土及海外金融机构，包括政府、央企、国企、大中型企业。
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文 | babayage
编辑 | 笑 笑

2021年11月，弘玑Cyclone获1.5亿美元C轮融资，创中国RPA行业单笔融资额最高记录。
2022开年之初，有幸邀得弘玑Cyclone创始人兼CEO高煜光小叙。交流过程中，他不时纠正表达细节，慎重于遣词造句，却也无碍整场交流的顺畅、透彻——正如Cyclone的一路发展，不犯错、不妄谈All In，却缔造了连续3年的超高速发展。

践行惠普之道的跃迁式成长
2005年，高煜光毕业自新加坡国立大学并获得计算机硕士学位。
彼时，创业还是一个生僻词，常见的称谓是“做生意”；放眼全球，世界正在不断变平，一代年轻人的人生上策无不与全球化有关：出国深造，海外淘金，跨国公司。
高煜光选择了第三条路，轻松趟过激烈的筛选竞争，他成为了惠普中国的管培生。
在那个充满可能性的时代，很多如今已深入人心的刻板印象尚未成型，比如“技术人是销售人的反义词”，计算机专业的高煜光便是从销售部开始了自己13年的惠普人生，“身边前辈同事很多都是计算机专业出身，大家也都做得顺风顺水”。
在销售岗位上，高煜光一路低开高走，度过适应期之后屡创销售佳绩，到了单年个人销售额突破1亿元，进入管理层已是水到渠成之事。
人人皆知硅谷精神源于“惠普之道——只要企业提供合适的环境，相信员工必然全力以赴”，高煜光的成长更是得益于此，进入管理层之后，他在各个关键部门得到了全面兼具深度的历练，从销售、产品到咨询服务，逐渐积累出了一套完整的商业思维能力。
创业这把火，自然而燃。

六年长考，从起心动念到敲定赛道
高煜光爱海，“别说上船，给我扔岸上晒着我都高兴”。玩海多年，记忆最深的片段有二，其一是第一次爬桅杆，“下面看着不高，上去才知道不但高还晃得厉害”；其二，是与同好驾乘帆船远行，海天之间空无一物，唯有诸位好友协同而行。进入心流状态的他，感受到了个人英雄主义与集体协同二者之间不可逾越的鸿沟。
第二个瞬间，也许正是高煜光创业志向的种子。时间跨过世纪第一个十年，创业热潮在所有有志青年的心头轰鸣而过，高煜光也不时收到来自各方好友的“蛊惑”。最初的意向大都来自To C型互联网项目，难以激荡起他势在必行、舍我其谁的内心宏愿。2012年前后，To B风声乍起，恰好高煜光在惠普主管企业服务（Enterprise Service），创业的心愿被正式揣进左胸腔。
万事俱备，只待选到一个合适的赛道，没有想到，这一选就是六年。“和互联网行业的发展一样，To B行业起步之初，大家也都在对标美国市场，所有人都认为美国有的软件服务中国一定会有，但我更关心的是后半句话——这些中国版的企业中，真正能够落地生根、发芽成长的，究竟能有几家？”
深耕企业服务领域多年，亲手操盘过诸多海外先进To B软件引入中国的项目，高煜光深知其中关隘不在“有没有”，而在落地二字。
最终打动高煜光的，是RPA。2015年，惠普中国引进彼时全球领先的英国某RPA产品，该产品的定制化服务与落地实施服务任务，由高煜光团队负责。
在与客户沟通、交付的过程中，高煜光察觉到RPA产品的一个特色，“To B新产品在与客户沟通的时候一般都挺难的，RPA也是如此，你介绍说这是软件机器人的流程自动化，客户云里雾里，你也不是管HR的，也不是CRM管销售的，更不是ERP管生产流程的，你到底是什么？可一旦客户接受了验证，立刻便会对产品着迷，原来这东西是自动开发票的、是自动做生产流程提交的……只要进入了业务场景，RPA就会体现出巨大的价值感，客户不仅上手快，还会积极主动的提出各种需求，这是其他To B产品落地时难得一见的场景”。
如今回望，单论To B创业，高煜光堪称开挂，别人能把握的仅有“我能”“我有”，而他不仅能接触大量海外成熟甚至全球领先的To B产品，还能直接验证这些产品与中国市场的匹配程度。如此看来，倒也不难理解他为何在选品阶段投入多年时间。
而RPA的出现，让他真正找到了符合内心标准的赛道。

创立弘玑，三年不鸣一鸣惊人
2015年，高煜光创建了上海弘玑Cyclone，但公司并没有在第一时间启动运营，从决心入局到正式上路，他又观察、策划了三年时间。
2018年，弘玑Cyclone正式启动产品，联创团队自掏腰包，在当年四季度做出了第一款产品。
2019年初，为了“避免家里有意见”，融资成为了高煜光阶段性的工作重点，对于当年的大部分投资人来说，RPA还是个生僻的概念，即便理解了原理，也缺少足够的实证案例，高煜光为此没少受挫。
千里马常有，伯乐亦常有，弘玑Cyclone的伯乐便是对RPA全球标杆UiPath颇有了解的DCM。从初步接触到资金到位非常迅速，2019年6月，DCM 作为领投方，完成对弘玑 Cyclone 的 A 轮融资。
直到这时，弘玑 Cyclone的团队规模也仅有20人上下。
仅仅2年零5个月之后，这个团队便成长为600人规模、完成C轮融资的RPA赛道领跑者。在2021年3月份Forrester发布的《Forrester Wave：RoboticProcess Automation， Q1 2021》报告中，弘玑被评为"卓越表现者"。同年7月，Gartner发布的《2021年RPA魔力象限》中，弘玑Cyclone成为首次入选的中国企业，并获得迄今为止中国厂商在RPA行业魔力象限的最佳位置。
为何弘玑Cyclone能取得惊人二字都难以形容的光速成长？

客户+产品双轮驱动
To B 产品，靠抄是不行的

2019年，DCM 董事合伙人曾振宇（Ramon Zeng）在A轮融资披露时，如是评价弘玑 Cyclone团队：“技术与商务能力结合较好，有大商务 BD 团队，产品也是对的。在 RPA 发展的技术路径上，弘玑 Cyclone 无论是在技术路径本地化、在市场的切入点的选择，以及中长期与人工智能的结合等几个方面，都具备很好的基础，想法都很清楚。”
精准的战略研判与市场洞察，是弘玑 Cyclone实现爆炸式增长的核心奥义。RPA赛道竞逐者在市场切入点选择上差异巨大，有To C起手，有技术为王，面向投资人和市场客户时，也大都强调技术先进性，而弘玑 Cyclone却始终坚定两大动力飞轮：客户，产品。
从团队搭建上便能看出弘玑 Cyclone的与众不同，大部分RPA企业资源优先倾斜技术团队，而弘玑 Cyclone却早早建立了数十名一流跨国咨询企业背景的专家团队，坚定推动客户价值实现。
与此同时，有别于重咨询公司，弘玑 Cyclone同样将产品摆在了企业战略的最高位置，为此高煜光三顾茅庐，成功说服前UiPath全球高级研发总监、首席架构师贾岿博士加盟。“To B行业有句话，产品不够服务凑，服务不够销售凑，任何企业都要经历这样的阶段。暂时性的凑一下可以，产品沉淀和打磨一定要持续进行。作为一个企业级软件，产品技术与业务需要双轮驱动，有一个好的产品的同时，也要思考如何推给客户。所以说，这里面不只是产品和技术创新，还有对客户需求的洞察。同时把握好节奏也很重要，一个好的产品，需要在合适的时间点，及周边技术生态成熟的情况下才能发展起来”。
对于软件服务行业时常出现的抄袭问题，高煜光并不担心，“To B产品，靠抄是不行的。To C产品只要像素级来一套，基本够用，因为面向大众消费者的底层业务模式基本类似，只有细节上的微创新与优化。但To B产品却不是如此，如果不能准确理解底层业务，只是抄袭界面和功能，不可能做出一款优秀的产品。”

科创人：弘玑 Cyclone的战略决策基于哪些原则，为何总能做出最终被证明正确的决策？
高煜光：其实谜底都在谜面上，To B软件服务只有两个关键要素，首先要有一款好的产品，其次你要有人去帮助客户把问题最终解决掉，全球的To B市场都是这么发展起来的。产品不过关，靠关系卖出去，连关系都砸掉；服务不过关，专家不帮客户落地，复购、增购也不可能。
至于起步阶段，整个企业的流程自动化是一个长链条，我们不可能什么都做，这就需要产品组合管理，而管理的优先级排序，其实可以借鉴成功企业的样例，先做什么、后做什么，可以参考。当然，产品必须要基于对中国客户的深度了解，反复打磨沉淀。

疫情不难，难在“人”
2019年岁尾，弘玑 Cyclone合伙人团队在觥筹交错中达成共识：2020年，一脚油门踩进油箱里，“冲了！”
然而，开年之初的一场疫情，打了所有人一个措手不及。
2020年2月12日，京城小雪，弘玑 Cyclone收假复工。看着本应人潮汹涌的望京浦项大厦门前空空落落，就着飘落的雪花，高煜光体会到了平生罕有的一丝悲凉。
“没有人知道未来什么样，董事会的态度也有分歧，有些朋友认为应该踩一脚刹车。但最终大家决定还是要加速发展，踩油门的大策略不变，只是稍微收点，不踩到油箱里面。”
上半年平安度过疫情带来的兵荒马乱，下半年，弘玑 Cyclone恢复了狂飙突进的增长态势，并一直延续至今。
尽管疫情带来了一些冲击，但在高煜光看来，创业以来的诸多难题中，疫情并不是最难攻克的，甚至战略决策偏差也不是大问题——“团队规模小、发展初期，折腾错了也没那么大问题”——真正的难题，是人，“这些年我们没犯过什么大错误，但人这个难题是长期、持续的”。

高煜光的人才观
1.分享愿景：坚定行业发展的空间与机遇，与正确的人做有价值的事，“我们尊重、包容个人价值观的差异，成熟的人都有自己的价值观，只要目标一致就可以。”
2.包容开放：营造一流人才生态，让团队中的每一个成员都能贡献自身价值；高管层不能只局限于自己团队内部，必须了解兄弟部门的业务逻辑，培养CEO视角；产研团队不能闭门造车，必须贴近客户、贴近市场。
3.个人魅力、领导力：把自己的乐观、勇气、专注、好奇和真诚，融入到对人才的饥渴当中去。
4.创业精神：核心团队、关键岗位必不可少，“选择加入创业型企业的核心团队，就必须开启全力以赴的创业模式”。
5.责权对等：精密生产型企业，各个环节都要有担当、有把控，哪个环节出了问题都要承担责任，包括管理者——弘玑 Cyclone高管最高接到过高达3个月工资的罚单；而即便是一线员工，只要对业务做出了有价值的贡献，公司也不吝奖赏。

小步快跑，做一家“半熟”的企业
科创人：C轮融资之后，弘玑 Cyclone的发展策略会有哪些变化？
高煜光：最大的变化是需要让企业变得稳一些，我们长得有点快（笔者注：凡尔赛本赛），需要增强稳定性。稳不是缓，我们并不打算控制增长速度，而是补强一些匹配如今团队规模的能力。打个比方的话，我们要把自己从一个新生企业，变成一个半熟企业，也不要全熟透，有一个支撑长期发展的稳定底座就好。

科创人：企业发展到一定规模之后补强内功是应有之义，弘玑 Cyclone采取了哪些方法来达到这一目标？

高煜光：首先是管理需要补强，在惠普的管理岗位上，有很多现成的管理框架可以借鉴，但真到了自己做公司，要从零开始构建整套管理体系，我看了很多书、也跟很多朋友请教过，还上过课，但每家公司、团队不一样，做的事不一样，你只能不停地快速迭代、逐步完善和提升管理成熟度。
第二，坚持不怕犯错的决策力，错了就马上改。
第三，现阶段我们基本不做非常大的经营、管理层面决策，而是按季度不断进行调整，保持小步快跑，出错了能及时调整方向。
企业经营不是喊口号，我们要做“扎根于中国的世界一流企业软件公司”，这句话是非常宏大的愿景，需要理性、扎实地朝这个方向迈进，设立公司近一两年的经营目标，然后不断去实现、去突破。

超自动化是必然方向
要冷静选好切入点
RPA延伸的一个行业热词—— Hyperautomation（超自动化），已经成为RPA行业公认的发展方向，而弘玑Cyclone已经成为这条道路的领跑者。

科创人：实现超自动化这个目标的过程中，已知的最大阻碍是什么？

高煜光：超自动化这一方向值得坚定追求，但追求的方法、手段与节奏，需要认真思考。比如超自动化需要AI工程化，以我们的体量去做AI，不现实；但智能流程挖掘这个环节，就是弘玑Cyclone的强项。
中国企业服务板块的产品能力和技术生态都还需要时间发展，相对不那么成熟。在中国市场，超自动化的难点可能在于“怎么样真正理解超自动化能帮客户做什么”，也就是在中国市场的真正落地方式。这一关想清楚了，才能把产品形态和产品组合管理做好。
之所以强调中国市场，是因为当弘玑Cyclone发展到深水区之后，越来越感受到中国市场的特色，比如卓越中心COE这个产品，产品初始设计比较国际化，但国内客户却普遍将它理解为RPA中台，中台本身就是一个中国市场特有的概念。我们的COE卓越中心，实际产品功能比海外竞品还要复杂，登录进去，不同的应用场景看到的界面是不一样的，是根据不同的行业客户、结合一系列不同的产品需求做出来的。
今天的国内市场是一个非常好的土壤，中国的创业公司能为客户提供一些相对来说比较先进的企业软件。有客户说过这样的话，“原来一直喜欢用国外软件，但是今天我们更想选择一个中国软件”。弘玑同时入选Gartner魔力象限和Forrester Wave，体现了市场对我们产品质量的认可度。
此外，B端客户的认知力提升非常快速，很多想法已经体现出了先进性。
所以无论是RPA行业的未来走势，还是超自动化的未来发展，弘玑Cyclone都要准确清醒地时刻盯住中国市场的客户需求、理解客户思维。

结语：
To B领域，长期主义是某种意义上的政治正确，但知易行难，真正拥有全局视角、愿意投资未来、不断自反馈自纠正的企业领导者并不多见。
一个有关长期主义的刻板印象：长期主义=发展速度缓慢+战略决策保守+团队缺乏活力。掌舵弘玑Cyclone实现三年光速发展的高煜光，足以证明这一观点谬以千里：当企业锚定的战略价值够深、够厚，只要坚定前行、避免犯错，走出的每一寸，都是第三方视角下的神速。
思考维度不同，成就尺度自会天差地别。
既然To B是场马拉松，把握好每一阶段节奏、严格执行战术纪律、避免磕绊与绕路，最终得到的，自然就是最高速度。