科创人·连界董事长王玥：错误的成功约等于失败，创新服务要与企业共命运

王玥 连界董事长、创新战略专家、产业生态投资人王玥先生是国内知名的创新战略学者，产业生态投资人，在北京大学国家发展研究院、人大商学院、香港大学SPACE中国商业学院兼任导师，译作经典著作《企业生命周期》，推出《创新+法》、《转型》等书籍；王玥先生创立的连界，旗下包括连界创新和连界启辰资本，以产业服务综合体“创新飞地”为载体，连界坚持于帮助国央企及上市企业组建战略创新体系，实现创新增长与生态布局。同时，连界以母基金加直投的方式与投手型基金深度合作，覆盖二十余家上市公司以及200+高成长项目。

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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
作为连续创业者，王玥横跨咨询、培训、投资等多个领域——甚至还开了一家书店。交流后方才发现，业务多元尝试的表象之下，暗含着一以贯之的价值理念：面向产业公司，提供增长服务。

立志服务中国版李·亚科卡

大学期间，学校鼓励理工科学子多多阅读工具书，用业余时间提升例如“如何把机械制图做好”这类专业能力。可就读于汽车专业的王玥偏偏爱看杂书，一本名为《拯救沉船：李·亚科卡自传》的人物传记更是直接左右了他的人生方向：“李·亚科卡是福特‘野马’之父，也是拯救克莱斯勒的英雄，这本传记让我对企业家这个群体产生了浓厚的兴趣。”
下定决心离开汽车行业，更重要的原因源自王玥实习期的一段经历：在某汽车国企担任领导助理的角色，不可谓不受器重，但大至企业核心竞争力，小至员工的工作状态、精神面貌，都让王玥感觉到暮气沉沉。最触动他的一幕，是在偶然间发现有个别员工会故意在白车身上制造瑕疵，以此宣泄不满。
“中国的李·亚科卡在哪？我希望服务这样的企业家，而不是在稳定却无望的氛围中蹉跎。”毕业抉择之时，他的面前有保研机会，有已经过关的GRE、托福成绩，但最终他选择走进社会，“一门心思想好好锻炼一下”。

2022年·玥堂主复盘成长之路：

以企业生命周期理论来衡量我当年实习的那家企业，应该是处于官僚早期：企业氛围很好，领导并没有特别大的架子，经常带着我去打乒乓球、踢足球；但另一方面，氛围看似不错的背后，是人人都知道有问题、却没有人暴露问题，最严重的问题是管理体系完整、企业文化完备，但创新消失了，我当时参与了图纸绘制工作，发现根本没什么创新。
我很庆幸自己阅读了很多人物传记，相对同龄人更加了解“哪些要素对人的成长更有意义”，这也直接决定了我第一份工作的选择。

2001-2004 咨询公司打工人卷王级努力，锻压式成长

2001年，王玥选择加盟某咨询公司作为事业人生的起点。这家公司的创始团队阵容豪华：老板是罗兰贝格中国区的第一任总经理，另三位合伙人分别是麦肯锡前合伙人、贝恩咨询（Bain Capital）中国区合伙人、BCG纽约办公室做到最高职位的中国人。
在清华科技园边上的一个老破小办公楼里，抱定“打造中国麦肯锡”的决心，四位合作人拉来了一批志存高远的青年精英共同上路。
对于应届毕业生来说，咨询公司的工作模式绝似锻压：快速成为精钢，或者快速宣告报废，“大部分行业都会为年轻人提供相对宽松、包容的起步期，但咨询行业客户是用钱买效果，人家按人天给钱，就算你是个小毛孩子也得给客户足够价值的回报”。
王玥还记得第一次为客户提供BPR（Business Process Re-engineering，流程再造）服务，他没日没夜地梳理、绘制客户的各种流程，可不久便发现这根本不是客户需要的，“画流程不是什么难事，客户办公室的人能画得更准、更利索，他们需要的是你们来找到现有流程的问题，并且告诉我改进方法”。
超高压的本职工作之外，王玥还主动请缨整理几位合伙人多年来沉淀的心得笔记，在项目制、深度定制化的服务信息中，尝试提炼标准化、结构化的知识库。这项工作几乎吞噬了王玥3年间全部的业余时间，但他吸收的养分、获得的成长，也远超同侪。
2004年，这位“卷王之王”带着远超时间线的历练，正式开始了人生第一次创业。

2022年·玥堂主复盘成长之路：

年轻人进入咨询公司的利弊分析：
利，首先是快速、全面的认知商业逻辑，绝大部分工作都是从钉子做起，视野局限在局部的局部，而咨询公司开局就是大视野；其次，高强度的成长环境，真刀真枪的实战氛围，你必须要以解决问题为目的去吸收大量商业知识；第三，快速锻炼商务交际的基本生存技能，表达、礼仪、如何让人愿意与你交流、如何完成一次成功的汇报……
弊，首先是广度有余、深度不足，咨询模式决定了你不可能只深入做某个领域；其次就是隔靴搔痒，一个外来人，挑毛病容易治病难，都说咨询行业有三拍：拍胸脯保证、拍大腿吹牛、拍屁股走人，天然的模式缺陷注定了会有如此负面的印象；第三，咨询企业——除了头部企业之外——现金流非常不稳定，并且增长极度依赖“人”。
这些问题当年我就意识到了，但年轻的局限在于，会以“头疼医头”的模式去优化迭代，缺少跳到更高层次上纵览全局的能力。
所以，我的第一次创业，主要围绕如何规避咨询公司现金流不稳定、过于依赖“人”这两个问题构思的。

2004-2015 创立凯洛格咨询
年入3亿的遗憾与不甘

2004年，25岁的王玥拉上两位咨询行业的年轻人，从如何去工商局申请执照学起，开始了蹒跚学步的创业历程。
汲取前一份工作的教训，凯洛格将咨询与培训合二为一，通过高端导师培训，解决咨询服务内容单薄、服务周期长、现金流不稳定等问题；与此同时，为了避免传统培训行业，企业被明星导师绑架的常见Bad Ending，王玥向影视圈大佬求得真经，努力打造“牢牢掌握优质剧本创作源头+不断培养优质新人导师”的新陈代谢模式，相当程度上降低了咨询培训模式对明星个体的依赖。
王玥的好友评价他有一种“生而为创业”的优秀直觉，能锁准行业核心要素、目标坚定、手段敢想敢做，在他洞察到培训行业的核心资源是“高权威性知识而非高知名度导师”之后，王玥飞赴美国、敲开了哈佛商学院的大门。
“我们没有先例。”
“这些公司是不是哈佛商学院想服务的？”
“绝对是。”
“那你为什么不让我试试，我代表哈佛商学院，服务中国1000家最优秀的公司？”
“……我们为什么不试试呢？”
颠峰时期，凯洛格年收入破3亿元，成为咨询行业的现象级新军。
然而，回顾这段创业经历，王玥却有着不小的遗憾和不甘。

2022年·玥堂主复盘成长之路：

若干年后当我成为了一名投资人，经常说不要与趋势为敌。今天回想起来，当年的大趋势肯定不是做咨询服务。曾经有朋友介绍我参与一位互联网大佬的创业项目，我当时自己的公司做得很红火，我朋友在美国读博、通电话时我就感觉到他也不想回来创业，最终我们都错过了最大的那波浪潮。前几年我遇到那位大佬还聊起过这件事，小小感慨了一下。
除了互联网还有别的机会，我们服务碧桂园的时候它还没有走出广东，对方认可我们的服务品质、邀请我们加盟，可我觉得自己这生意挺好，也没答应，地产的大浪潮就此错过。
当你做得足够出色，趋势会主动向你招手，但即便如此，错过的人也一定很多。所以无论什么时候、什么年龄段，都要努力尝试从时代的整体视野判断未来。
当然有益的心得体会也有很多，比如交朋友要跨界、多多益善。当我发现国内外咨询、培训行业都困囿于“庙破和尚肥”的明星效应，就找到了影视圈的朋友帮我出主意。某位著名影视公司的CFO跟我介绍了好莱坞以编剧制平衡明星的力量，而另一家近年来十分火爆的影业公司老板教会我，如何通过对新人的培养机制，给明星施加压力，“年轻漂亮演技好的人并不缺，让他们时刻能看到后浪，自然就会谦卑、敬业”。

2015-2017 创业邦合伙人
在双向学习中修行毕业

凯洛格发展日渐成熟，王玥也打磨了一门企业创新战略课程并亲自主讲，可越讲越有心虚之感，“说到底，咨询公司的人都在讲别人的案例，可你自己做了什么？你自己做成过什么？”
时间已经跨入21世纪第二个十年，王玥意识到，咨询服务这条路迟早要面对一个巨大的时代变革：技术对商业模式的颠覆及重塑，固守传统咨询服务模式将无法跨越这一鸿沟：“那时我讲课，一会讲85度C、一会讲美团颠覆，讲来讲去都觉得不能再脱离实战，一定要与创新走得更近一些。”
他将自己的想法与创业邦创始人分享，后者用一份“创业营总教练”的诚挚邀约来表达认可，除了培训之外，还将成立孵化器和天使基金。
2015年，王玥正式加盟创业邦担任合伙人，以及BANG CAMP创业营总教练。在他的带领下，BANG CAMP作为创业邦旗下创业CEO培养项目，每年孵化培育近300位创始人，“玥堂主”这一江湖别号便成名于这一时期。
如今许多大名鼎鼎的品牌，其创始人都曾在BANG CAMP接受过系统性的创业培训，但是回忆起那近4年的时光，担任总教头职务的王玥反而认为最大收获在于自身的学习、成长以及毕业。

2022年·玥堂主复盘成长之路：

那段时间，自己也系统性地梳理了多年来的知识体系，也从外部获取了非常多的一手信息、高级认知，所以挂着总教练的名义，其实也是创新路上的一名学生。
更重要的是，在创业邦，我真正回归了自己的创业初心：我要做的不是咨询、培训，这些服务形式都只是手段，真正的价值是服务产业，服务实实在在的企业。
我观察到了一个机会：一次创新中国大赛，某位试图打造机械设备共享平台的创始人，没有吸引到投资人的兴趣，但现场一位从事于机械设备生产的巨头企业，当场决定投资这一项目。我突然意识到，我们做创新中国做了那么多年，除了投资人、创业者之外，还应当引入一股力量，就是传统企业、尤其是代表产业高度的领军级企业。
因为我自身的工作经历，服务了很多产业领军企业，因此我知道他们的问题和痛点，一谈到创新大家就只会想到创业者和资本，实际上产业巨头也有非常强烈的创新需求，并且具备扶持创新的能力。
在那家企业负责人举手决定投资的瞬间，我找到了自己真正要做的事情：传统产业，需要有能够接触到创新力量的平台。
这就是连界的发心，也是连界名字的由来：连接产业界和创新界。

2018—至今 创建连界
同生共死，押注MEI领域
科创人：您为何选择以独立创业的形式来实现您的构想，在创业邦是否会得到更多的资源支持？

王玥：创新的特殊性在于，它在早期是投入、是赔钱的，之所以企业天天喊转型、变革、创新却不见成效，无非是大家习惯了传统模式下安稳活着。真正有变革动机和能力的人都是孙猴子，他一定会蹦到外面去。
离开创业邦前我不是没犹豫过，股东和董事会成员是红杉、IDG、腾讯，还有无数圈内大佬坐镇，这是不是资源？是，但也有可能是约束，他们的一句建议可能就会变成体系内的金科玉律。最终我还是下定决定，要出去做。
走之前我给其中一位董事发了条微信，说我觉得自己要做的事挺有意思，希望有一天能比肩红杉。他给我回，“等那天来了，你得跟我喝酒”。
以上是我自己的经历，从客观案例来看，第二曲线、创新曲线，也尽量要与传统业务全面切割。连界打造的产业园区叫创新飞地，飞地这个符号描述了第二曲线的成长模式：既属于，又分离，相信有过第二曲线战略落地的朋友都能理解。

科创人：根据您翻译的企业生命周期理论，企业处于非创新阶段的时候，其价值标准、行事原则，都与创新期截然不同，打个比方的话像是猫和狗，不同阶段的企业讲着完全不同的语言，连界如何调和产业巨头与创新企业的价值冲突？

王玥：您对于语言的这个比方特别形象，鸡同鸭讲确实是一个普遍现象。
这也与上个问题有关，我系统性的总结下，连界在与产业客户合作时的三原则：
第一是做增量，内部变革我不做，第一曲线改造我不碰——碰这种事大概率就是先烈，要被祭天的；
第二是体外做，不能在你的内部孵化，前面提到了这个话题；
第三是一起做，我不再是一个简单的咨询顾问，而是要投资参与、撸袖子一起干，可能你给我200万服务费，我反倒还要投500万进去。这样一来就构成了正向循环：客户更信任你——你更了解客户战略和行业Know-How——你能更准确的整合资源给客户——客户给你的服务费更多。
从第一份打工开始做咨询服务，到创立连界服务两个世界，服务的目的没有变，手段、内容丰富了很多、深入了很多。

人类技术进化史绘卷（点击放大查看全图）
科创人：作为产业服务商、投资人，您更关注哪些产业领域？

王玥：我的一位好朋友帮我手绘了一幅人类技术进化史的绘卷，几十万年跨度，从山洞到火星，其中最重要的三条主线是MEI，material、energy、Information，材料、能源和信息。这三个领域是我们最关注的，眼下优先深耕的是材料领域——连界三原则中的“一起做”决定了我们不可能什么都做。
中国在大力发展自己的科技产业，注定会带动一轮新材料的彻底爆发，很多重要会议反复提到，要多投入新的基础建设。今天经过新冠疫情，我们现在经济遇到了暂时的困难，需要重新去启动经济的新增长点。这背后都是对新材料产业化的一次重新触发和深刻革命，市场已经摆在那儿，这么多领域里面对底层材料和新材料都是一个很大的要求。
新材料行业的发展，还将对其他基础产业领域产生重大影响，比如能源领域，汽车作为耗能大户，如果能够在轻量化这个方向上产生突破，本身就是对能源领域的减负，轻量化材料的重要性远非材料创新这么简单。

P. S. 由新书店创始人王玥荐书

1. 《企业生命周期》
   推荐语：不是因为我翻译它而推荐，而是因为它帮助了我和太多的创业者。
2. 《创新者的窘境》
   推荐语：全面描述了新兴技术挑战传统产业的全过程，创新者必读。
3. 《邓小平时代》
   推荐语：一位起起伏伏的领导者，如何在风云变幻之际，发自内心的舍弃个人荣辱、帮助国家、达到最终理想。