OKR之剑·理念篇03:OKR理念认同

作者:vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之理念第3篇。本文就我们对于OKR理念的理解和分析,和市面上一些变味的OKR实操,和大家探讨一下OKR理念,并初步介绍一下我们通过氛围来宣扬OKR理念的主要思路。

一、前言

众所周知,OKR引入中国多年,很多创业成长期的互联网公司都在纷纷实施OKR,似乎都认为实施了OKR之后就能和Google一样成为互联网巨头。然而,实际结果并不尽如人意(参考佐佳咨询针对OKR的调查报告)。那么,为什么这么多的公司在实践OKR时,会觉得诸多不顺呢?

我们认为根本原因就是在于大家对OKR的理解或执行出现了偏差。在前文之中,我们也详细地描述了什么样的企业适合使用OKR,然而,如果大家在思维上没有转变,理念上没有真正认同,OKR执行就容易走偏,最终效果可能不尽如人意。

基于此,我们在本文针对这种偏差做了一些案例分析和理解;并且阐明了我们对于OKR的理念和预期;最后,我们也针对性地介绍了OKR氛围营造的核心思路,帮助大家在OKR上阵之前,思想上达成一致,理念上认同支持,最终在行动上“不遗余力”。

二、理解偏差

“万事开头难”,理解上的偏差对整个团队OKR的推进影响深远。多做正确的事情,并把事情做正确,我们的企业才能走得更远。本节重点介绍一下OKR执行不顺的常见案例,并分析了一些可能的原因,帮助大家少走弯路。最后,我们重点论述了一下KPI式OKR的踩坑分析。

(图2-1 来源Freepik.com)

2.1 OKR不顺的案例

 1)案例一,OKR负责人管理能力一般,既没有令人信服的业绩,又没有让人心服的能力,更谈不上领导魅力。抛开KPI,他们压根就管不住底下的员工。基于此,他们在任何涉及管理的工作中,都只能附身KPI,“大权在握,俯视众生”,只有带上KPI“拿捏”住绩效,他们才能“无所畏惧,勇往直前”,这样的负责人自然会把OKR执行带偏。

2)案例二,某团队安排那种只会在办公室里作报告的人成为其OKR负责人。这些人可能就读了几天OKR,对技术理解非常片面,更谈不上深刻,毫无前瞻性,只会用一些看起来高大上的名词扯虎皮、作报告。基于其形式主义的作风,和自己浅显的理解开始实施其变味的OKR,最终结果自然“惨淡收场”。除了被其鼓吹了一波自己成功施行OKR之外,大家都身心俱疲。殊不知,这样施行OKR,只不过是另一种形式的“借OKR概念割韭菜”“蹭热度”罢了。

 3)案例三,OKR负责人认为其所属业务确定性工作较多,或者其专门成立团队用于不确定性工作的探索。在负责人心中,“业务组”是确定性的工作,不确定性的工作让“预研组”“创新组”去负责就好。至此,基于其认知,业务组的OKR就会被KPI化,OKR执行上形成了显著的偏差。

 4)案例四,OKR负责人理解OKR的理念,但是在执行的时候,未做合适的解读和过渡,施行的时候习惯性的强压任务。下面的人未能很好的理解OKR,只认为身上多了一个挑战型任务。不挑战不行,挑战失败会挨板子,苦不堪言,也只能默默忍受。最后大家身心俱疲,有人认为“卷不过”跑路,有人“佛系面对”选择躺平,最终OKR无疾而终。

5)案例五,OKR负责人引入了一套OKR管理工具,让大家填,看OKR完成度打分打绩效。如此,OKR跟绩效进行了强绑定,虽然披着OKR的外衣,但是本质还是KPI。

2.2 OKR不顺可能的原因

(图2-2 来源Freepik.com)

2.2.1 KPI管理深入人心,甩不开的KPI惯性包袱

KPI的设计通常是自上而下,本质上是对战略的层层分解,其分解的逻辑底子是自上而下。虽然也有聚焦的作用,也会自下而上对齐一下,但是KPI中要求性质的内容占比远大于OKR。

很多人推行OKR之前就是以KPI管理为主的风格,KPI思维贯彻始终,一切以KPI说话的理念贯穿其思维,这种强KPI的惯性力会导致其OKR推行困难丛丛。这种情况下,之前推行KPI越顺利,其惯性力也就越大,特别是其引以为傲的KPI管理比较成功之后,理念转变极其困难,遇到那种与时俱进、乐于听取别人意见的负责人还好,否则,整个团队的OKR执行都容易走偏。

2.2.2 实操偏少,过于形式主义

 很多企业引入OKR概念的人,对业务接触偏少,其主导OKR变更的时候,对于工具性质的形式化内容更看重。条条框框无限制的加在参与者身上,并没有切身帮助大家解决OKR推行过程中遇到的真实问题。为了吹嘘自己的产出,东拼西凑一堆“虚头巴脑”的东西忽悠老板,结果自然是“怨声载道”。具体的形式主义的特征和规避方法在下一篇文章中有详细的论述。

2.2.3 引入OKR就够了,剩下的全交给团队自驱

也许你有已经完全理解了OKR的理念,但是团队成员不一定都达到同样的认知高度。缺少必要的理念引领,大家对OKR理念的理解并没有完全达成一致,特别是在OKR氛围小飞轮(下文会详细介绍)完成打造之前,自驱能量严重不足,自然难以带领整个团队OKR完整运转起来。

另外,OKR模式运转也需要解决团队遇到的各项问题,如果业务上大家尚且自顾不暇,OKR的执行必然会事倍功半。

2.3 避开KPI式的OKR

网上看到一则案例:       

有人提问:员工不愿意用OKR怎么办?        下

面的回答是:如果“做不好OKR就辞退”,“BOSS安排的事要大力支持”这样的回答。

作为OKR负责人,有时候难以避免被任务式的下压,接受压力后,再以任务下压的方式来推行OKR,第一步就把OKR做成了KPI。

如果真的是这种下压的方式来推行OKR,如案例所述,开场就做成了绝对的老板导向。负责人开场就以KPI的方式来推行OKR,自己都没有真正理解OKR。也就是常说的“以OKR之名行KPI之实”,这种情况下,强制执行OKR,只会越走越偏,官僚主义盛行,OKR最终只会变成"骆驼身上的稻草"。

怎么过渡才能少踩坑?

有些团队刚从外部引入OKR的时候,执行往往会走偏,执行成KPI。除了最开始的动员大会有一些介绍之外,很少有人去了解OKR的核心是什么,大家都是按格式化的模板填内容,照本宣科,以新增了一项KPI任务的心态去做这件事。

然而,如果项目任务比较重,OKR定什么是个难题。为了好好表现以提高绩效,大家制定OKR会尽力求多、求全。于是,在项目工作之外,大家身上都平添了不少负担。

到了季度总结的时候,问题也随之而来。虽然OKR模板填的满满当当,但是干的事却跟OKR内容关系不大,部分非业务OKR进度长期处于停滞状态,典型的高开低走。大家只是简单的多了个任务,多了些会议而已,没有实质性的产出价值。

而我们团队,区别于这种KPI式的OKR执行,有了巨大的转变。

1)OKR减负,每个人的OKR自己跟踪,不用自己凑数字,更不用帮别人凑数字,OKR任务少了很多;

2)管理层也有OKR,他们每次都会分享自己的OKR内容,分享自己的认知内容,毫无保留,帮助大家集体提升OKR管理理念和认知,起到很好的氛围引领作用;一般而言,管理层作为引入者才是第一批OKR教练。

3)管理层切实帮助我们解决问题,提供优渥的OKR土壤。

并且,随着OKR施行,团队氛围越来越热烈,逐步安排了经验丰富的OKR教练。OKR教练们和管理层不停地学习和思考,从上到下贯彻OKR的核心理念,有效帮助大家解决执行OKR遇到的各类问题,如:伙力平台解决人力问题、过程管理解决激励问题和导向问题。大家的OKR也越来越聚焦、越来越有挑战性。(备注:伙力平台和过程管理在后续文章中会详细描述)。

至此,从早期的微创新开始,我们也衍生出了一大批极具价值且挑战性十足的OKR,大家挑战的目标也越来越大、越来越难,需要的时间周期也在逐步变长。针对此现象,我们OKR教练和管理层也跟随节奏,把握平衡,聚焦目标,适度审视,并给予足够的支持和认可。

三、理念引导

本节,我们探讨一下我们对于OKR理念的分析、理解和预期;并对OKR施行成功做了一番特征论述,带大家在OKR理念上达成一致。

3.1 我们对OKR的五维分析

有人说,OKR只是个工具;也有人说,OKR是一种新的管理法;还有人说,OKR是一种思想(思想一般是包含理念的);此外,更有人直接表明,OKR就是“关注过程的KPI”。那么,我们是怎么理解OKR的呢?

(图3-1)

我们从五个维度分析了一下,供大家参考。

道:通过OKR理念,集中力量办大事,符合自然规律

OKR的理念给予大家更大的自由度,除了自上而下的目标之外,可以加入更多自下而上甚至横向的目标,多向沟通对齐,并且经由团队成员拍砖,取得团队更广泛的支持,号召更多成员参与,集中力量办大事,符合多业务方向竞争获胜的基本条件。

 法:打造OKR氛围小飞轮,注入能量,打造自驱自组织型团队

OKR执行的核心的战略是要以OKR理念为引导,打造氛围小飞轮,持续注入开放、共享、自驱、自组织的氛围能量。让大家的理念步调一致,循环渐进,为公司的发展建设挑战更多“不可能”、“不确定”。大家理念一致,都从“心”开始,用“心”突破,放弃躺平,才能让团队更加强大,才能真正释放团队的潜力。

术:OKR教练、正向引导、解决问题、容忍“不确定性”探索

OKR教练可以起到理念引领的作用,而正向引导才能打出“金钱奖励”之外的精神激励。通过解决问题,容忍一定的“不确定”探索,让团队无后顾之忧,大家才能真正发挥主观能动性,探索更多,挑战更多。

器:OKR工具帮助大家聚焦目标和挑战更高目标

作为一个目标管理与沟通的利器,其工具属性也是非常明显的。

势:VUCA时代,远离物质匮乏,有些员工更追求自我,有些更愿意躺平;信息爆炸中如何持续做出正确的决策,需要团队的力量。

① 时代的转变引领管理理念的变更。新时代的管理,工作复杂度稳步飙升,计量计件的管理只是在开历史倒车,因为我们不是流水线工人。

比如:网传的项目管理团队搞的计算程序员提交代码行数工具,以此来评估其工作饱和度,并且用此来衡量其绩效,确实有些不合适。当大家干的都是类似的技术工作,有人勤奋有人高效,如何让产出更高的人获得更多的挑战和机会,OKR是很好的选择。

② 新时代的员工成长过程信息爆炸,不好“被忽悠”,他们更加追求尊重、自我实现,更愿意接收挑战、收获成果,OKR这种多维互动更符合他们的理念。

③信息爆炸的时代,不能与时俱进的跟进各方向的态势就难以在竞争中持续获胜。这种情况下,只依赖领导层的力量是远远不够的,只有把团队的力量整合在一起,才能让企业无惧任何挑战。

比如:有些企业是在实业风口靠产品质量起家的,其重点可能一直关注在质量上。并且,随着新时代的营销和品牌打造愈发重要,领导层也尝试突破关注这类内容。然而,领导层的思维和精力都是有限的,很多新兴的方向更是难以探索,比如电商、直播带货、海外、数字化等,企业总会比人慢半拍,自然难以在竞争中获得优势。

OKR是要求设定有挑战的目标,即使每天加班加点,所有目标最终实现的概率也只有不到70%,一般以此证明目标设定的可挑战性。所以,这不是一个工具就能搞定的,工具只是告诉大家,按照工具的方法和步骤去执行,OKR有工具方面的属性,但是不应仅当它是个工具。更多的希望大家能看到OKR理念中发挥集体智慧、构建自驱团队、推进团队挑战自我、坚持做正确的事情,激发个人潜力、团队潜力的底层思想。

在我们实践过程中,会发现大量的参与者,随着OKR教练的逐步引领,管理理念的日益灌输,团队氛围的渐染熏陶,以及切实感受到的鼓励支持,会逐渐融入团队,成为氛围组的一员。这样的氛围对于积极参与者提供更多的自由发挥的机会,让他们成长更快,走的更远。也许业务性质上存在是否容易产出结果的问题,但是只要积极努力,不轻言放弃,不容易产出的业务有可能做出更高的上限。

毕竟,在OKR的理念聚焦下,有了更大的自由度,行为上没了枷锁,思想上没有包袱,结果才会无限可能!

3.2 我们的理念

OKR之于管理者,是一种管理理念,也是一种宣导管理理念的工具;之于参与者,是一种聚焦目标,主动思考的协同方式;之于团队,是一种开放氛围、自驱成长的催化剂。

如果你希望你的团队达成更多的的创新目标,那么作为管理者,就要搭建好“鼓励创新”这个聚焦目标的舞台

作为舞台的搭建者,可以考虑外围,观众,表演者三类角色进行分别处理。一方面,管理者要吸引更多的观众参与进来,让表演氛围更浓;另一方面,管理者对表演者给予更大的自由度,提供崇尚自由度的OKR理念,鼓励更多观众成为表演者,甚至让表演者持续创造出更好的作品。最后,通过不停地正向引导,节目就会越来越丰富多彩,氛围就带动起来了。

同样的,在OKR理念中,作为管理层,也可以在这个搭台子的过程中持续灌输自己的管理理念,想要倡导的理念。比如:你想要鼓励创新的理念,那么OKR阶段结束时可以针对创新类产出给予更多鼓励和支持,其它操作(如:不必要的考试内卷)注意多加审视;那么,参与者就可以通过对倡导目标进行聚焦和发散,主动思考突破点,实现个人和团队突破。这样,想要表演的人都有机会表演呈现价值,不想要表演的人也能做好观众,学人之长,为后续逐步转化成表演者做好准备;而整个团队就在这种开放的氛围下,自驱成长,由点化面,带动团队的每个成员高速成长。

3.3 我们的预期

作为管理者要对OKR解决的问题要有一个合理预期,OKR不是万能的,不能期望它解决有关目标、绩效、产出等所有问题。

那么,我们推行OKR有什么用呢?

3.3.1 聚焦目标与重点

OKR的全称是目标与关键结果,如果把OKR当做一个工具来用,其最浅显的作用就是帮助员工聚焦目标。

3.3.2 管理理念传达迅速,让管理更扁平

在我们的理念中,于管理者而言,OKR本身是一种管理理念。通过这种理念,可以一统自上而下和自下而上的目标,让管理效率大大提升。管理一直以来都是是各个公司永恒的话题。如何管理才能让决策层的理念最快速地传达到各层?如何才能避免任用“帕金森定律”?

实行OKR理念之后,我们的管理就显得更扁平了。一方面,上层管理通过OKR倡导可以更快地贯彻大团队的各项理念,作战统一更协调,更高效,上下同欲;另一方面,中下层管理可以抽出更多精力,聚焦于更重要的事情,不用花费大量时间揣摩、转义、开会传达上层思想了。具体为什么更扁平在实战篇中有详细论述。

3.3.3 增强未知探索能力

OKR对Google和字节跳动最重要的作用就是创新方面的引领,这恰恰说明了其在探索未知能力方向的神奇魔力。从逻辑上来讲,OKR理念贯彻之后,大家的自由度得到了一定范围的扩大,不再是冷冰冰的指标,并且做出成绩会得到成就,自然而然大家的主观能动性就得到了极大的提升。如此环境,对未知的探索就会得到加强。

3.3.4 团队效率更高,减少内卷

 一方面,基于透明、公开的环境,同步其他人确定的方向和目标,相互之间重复概率会大大降低。而闭门造车必然会导致许多的重复建设,从而产生不必要的内耗。

 另一方面,众所周知,避免内卷的唯一方法就是外拓。如果大家都只盯着队伍盘子里的“三瓜两枣”,没有对公司或者大团队做出任何有效的产出,只会做向上汇报,并且相互竞争比谁的PPT做的好,谁更会讲故事,整个团队就会陷入无休止的内卷当中。今天你把BUG数降到零,明天他又做了一个烂尾工具强制消费团队的精力,后天又有几十人做了个平台,但年化收益仅仅只有十几万。公开的环境和导向,大家可以尽情拍砖,可以大幅度减少这些蹩脚项目诞生的可能性,减少不必要的内卷。

3.3.5 提升员工敬业度和专业度

OKR更加包容,参与者在选择目标上存在更大的自主权,最终目标很可能是自上而下和自下而上的融合。如此,参与个体就有机会做真正对工作有意义的事情,或者发起更具深度的未知探索,持续参与此类事项的打磨,可以让参与者的敬业度和专业性得到显著的提升。

3.4 怎样才算成功推行OKR

OKR的核心是一种理念,让大家共同参与。可以是自下而上,也可以是自上而下。特别是作为研发团队,能起到信息公示、氛围营造、目标共识、愿景指引、聚焦重点、集体决策,就已经成功了。

针对不同角色,我们定义了“三步识别法”,帮助大家对照OKR推行情况:

3.4.1 上下左右同欲,信息传递速度快、失真少;

这其实是一种非常扁平化的管理思路,可以大幅度减少管理资源的浪费。管理层想要传导的理念,根本不需要管理层过来给大家动员演讲 或者 逐层传递,通过OKR,或者管理事例公示的日常行为方式,即可快速触达团队每一位成员,上下同欲,信息传导更快,聚焦重点效率更高。

3.4.2 全员九成参与,主观能动,四面开花;

其实我们很早就已经达到了全员参与的状态,之所以定个九成参与,主要是给各个业务留点余地,毕竟每个团队性质可能存在差异。主观能动性则说明全员都在自驱自组织地尝试做一些突破,纷纷加入“表演者”的团队,“节目”多了,就会出现四面开花的情况。

3.4.3 团队自驱自组织,自驱认领,自驱进化。

没有加入我们团队,其实很难理解,我们团队为何各项都如此的优秀?系统稳定性、线上质量、迭代效率、专利、分享、技术投稿、评审、技术创新、团建活动等等,每次都是遥遥领先。

直到加入我们团队之后,才切切实实地感受到团队管理层能量的强大。管理层根本没有做过任何动员会,大家都自驱自组织地找“贡献点”,各自从自己的角度挖掘“亮点”,仿佛一个大染缸,进来的人一个个都被染成了“自驱型”的课代表。有小伙伴也在加入之后,结合业务实际深入思考,随后在降本方向取得重大突破,为公司网络费用降低取得了显著效果。

俗话说的好,“花若盛开,蝴蝶自来”,只有培养好肥沃的OKR土壤,才能让百花盛开,而这肥沃的OKR土壤可以通过OKR理念搭配出来。

四、氛围营造

传播理念的最佳渠道就是氛围。现在,大家理解了OKR理念,要想真正把这一脉理念传播好,就必须着手营造好的OKR氛围。本节,我们主要介绍了下我们心中的OKR氛围和营造方法论,并针对变味的OKR做了一番探讨。更多详细的OKR氛围实操案例请看后续篇章:《OKR致胜法宝:氛围&业绩双轮驱动》。

4.1 什么是好的OKR氛围

我们认为最好的氛围就是大家全员参与,植入兴趣,投入热情,加入灵感,成于习惯,终于成就,把每个人枯燥无味的工作变得充满“意义”。

大家都在什么氛围下做事效率更高?归因一下,我们觉得有几个方面是要着重考虑的:

1)植入兴趣

众所周知,兴趣是一个人最好的入门老师,没兴趣的事情,至少前期做起来没那么幸福。但是如果你做的事情有一定的自由度,可以往自己感兴趣的方向偏移一些,肯定比规定的死任务、固化方向让你执行效率更高。而且有兴趣的事情,热情度也会更高,投入的时间精力也会让这件事更容易达成。

2)投入热情

 一直做自己感兴趣的事情十分美好,但是大家毕竟还是处于工作状态,这么美好的事情可能不多见。但是,相对兴趣却是比较容易达成的。比如,不喜欢写PPT,相对更喜欢写代码,那就可以选择写代码相关的OKR。有了兴趣,对于自己研究的项目,是否能够投入足够的热情,决定了这件事的成功率上限。

3)加入灵感       

如果是自己想要做的事情,通过自己灵感发散出来的,自己必须第一个说服自己。由于是自己对自己的强说服,对应事项的执行力和驱动力肯定远远大于别人的安排。

4)成于习惯       

习惯其实跟氛围相关性很大,当整个团队氛围因子里都有某种思维时,这种思维就成为了大家的习惯。一方面,习惯和氛围会影响团队更多成员,另一方面,更多成员影响团队的习惯和氛围。如此循环,自然而然,在工作甚至日常生活中,大家都会习惯性的思考,习惯性的发现,习惯性的优秀。当然,有些坏习惯,比如推崇全员躺平的,需要考虑加强审视,尽早剔除。

5)终于成就       

成就感是持续成功的永动机,是大家最好的激励老师。也许OKR前期是鼓励式的,但是只有鼓励式没有真成就这种状态就不可能持久。只有氛围成长,大家都理解了OKR的意义,才能让大家真正去挖掘成就自我、成就团队的高阶奥义。只有持续进步,才能持续的产生自我突破,团队突破,最终通过持续不断的成就和荣耀造就团队的一项又一项成功。

小结:良好的OKR环境,帮助大家在枯燥的工作之余,找到适合突破自我的事情来做,岂不美哉!

4.2 OKR氛围与传统KPI氛围的差异

相对于传统KPI&薪酬导向的企业管理氛围,OKR氛围对“团队自由度”要求更高,但是这个自由度也并不是意味着大家可以为所欲为。只是在大方向提供更为公开、透明的交流环境,给予大家一定自由度的思维扩散,让大家能发挥更多的主观能动性,自驱、自组织。而KPI式的氛围更适用于强结果导向的业务。

如果在需要创新和开拓的企业中继续采用KPI式的管理方式,图4-1 可能就是KPI氛围和OKR氛围的员工心理差异:

(图4-1)

例如:对于产研团队来说,如果大家都是KPI式的心理,可能明知设计存在问题,但是不一定会去点破,不想付出额外的精力去处理这类与自己绩效无关的问题。这类问题一旦集中爆发,对产品也许是致命的。而OKR氛围下,大家都希望获得更多的支持力量,遇到问题时,更愿意去挑战和协助解决。如此,当他们主导新方向突破时,振臂一呼,更容易获得更多的拥护者,集中力量办大事,更容易成功,成就他人从而成就自己。

4.3 如何营造OKR工作氛围

很多时候,OKR在组织中推行难,特别是前期刚开始的时候,究其原因,在于缺少了OKR践行的文化和氛围。刚推行OKR的时候,大家通过对目标的聚焦、对齐,达成共识,对目标的价值挖掘比较大的时候,雄心勃勃,信心暴涨。但是在真正执行过程中,大家发现OKR对个人而言是反人性的。所以践行OKR的时候,人们常常想要实现远大的目标,又难以持续走出自己的舒适区,持续付出。最后,这些OKR往往完成度偏低,大家的积极性受挫,OKR推行愈发举步维艰。

所以,我们从营造氛围出发,解决这种OKR推行问题。这里假设OKR执行过程是一个小飞轮,前期要让他运转起来,需要引导氛围,后期他转动起来之后,更要维护好氛围,为之提供源源不断的动力,OKR才能越走越远。

以OKR这个民主开放的方式,营造氛围,我们从四个维度入手:

4.3.1 OKR教练制度-种子引领

当你经营社区的时候,为了能带动社区的活跃氛围,你需要培养一些意见领袖,带动大家积极的讨论,OKR同样如此。

我们把这部分人称之为“OKR教练”,也可以是“OKR专家”,他们是OKR牵引行动的关键角色,OKR的理念需要他们持续引导,OKR进度追踪落地主要靠他们。让他们更好地理解原汁原味的OKR的思想,大家的执行才不会走偏。并且,他们也需要身体力行、持续学习、活跃气氛、纠偏扶正,最终引导大家对OKR的认知走向正规。

因此,管理者一定要选好OKR教练。选对教练,OKR理解正确,理念相通,推行OKR就已经成功了一半。

当然,不同的团队选定OKR教练的方式存在差异:

1)有的团队是轮流式的,这个季度是你们三人一组,下个季度是他们三人一组;

2)有的团队是自愿报名的,想当OKR教练的,自愿报名,经过管理层审核,就可以成为OKR教练;

3)有的团队是管理层指定的,对一些活跃分子,做事方式符合OKR文化的,自驱自组织能力本身就偏强的人,优先指定其为OKR教练。

至此,我们OKR教练的选取策略是:优先自愿、管理层指定补位、团队整体一致后采用轮流式

第一阶段其实是最艰难的,大家对OKR也在探索中,自愿成为OKR教练的人数可能偏少,可以指定补位;当进入第二阶段之后,大家对OKR已经有较为统一的认知了,自愿报名的人数一般有些富余了,这时候就需要管理层筛选一下教练了;而进入第三阶段之后,大家对OKR已经有一定高度的认知了,团队自驱自组织已经成为习惯,轮流式也未尝不可。

4.3.2 OKR目标导向-循序渐进

很多时候大家一看可以搞事,上来就挑战难度最大的,对其中的困难和曲折错误的预估,最后平时固化的迭代任务也不少(721的分配机制),能挤出的时间就更少。OKR做着做着就做成了空气,时间成了最大的阻力。

举个例子:

最开始立OKR的时候想把日志告警做的更好,所以立OKR想要做一个日志告警平台,把各个项目做日志做归集,一起汇总告警,输出问题数排名,引起组内各个模块对线上问题的关注。

但是这个平台需要的开发人力不少,而且打通日志平台等需要别人的排期,对各个项目的了解和问题收集也需要不少时间,不确定性非常强。抛开业务任务,剩余时间,不足于完成这些工作,加上平时对于OKR执行的惰性和拖延,最后进度可想而知。

于是,第二个季度,我们只是把自己项目的日志做个归集,由近及远,由小到大,推广到更多业务,OKR执行起来,挑战小一些,能够得着,更容易获得持续的激励 和持续的动力,结果努力付出一些代价,我们顺利完成了此项OKR的落地。

制定OKR是希望挑战更高目标,但是也要选择自己努力努力就能够得着的事情。正所谓“贪多嚼不烂”,制定的目标太大,时间精力预估不足,可行性不高,最后往往不了了之。这种事情如果持续进行,会严重打击大家对OKR施行的信心。

 我们OKR教练会帮助学员举例剖析目标的可行性,对于一些中长期目标或者挑战型目标,建议“分而治之”,帮助学员做好分析和过渡,循序渐进,保障其对OKR的长期信心。

4.3.3 OKR过程跟踪-及时激励

生活中有哪些场景人们的效率最高?

引用常见的例子,打麻将肯定算一个,一轮又一轮大家乐此不疲,是什么支持他们通宵达旦呢?

因为及时的激励,每次一轮打完,就能知道有没有赢钱,你会非常期待这种赢钱的感觉,而工作中我们也希望如此。当你去激励一个人的时候,他能兴奋半天,这半天的工作效率就能提高至少50%,特别是在攻坚的时候,如果一周激励十次,可能大部分难题都能给你拿下。

我们主要的OKR激励方式有哪些?

①零食畅吃,讨论会形成一种宽松、愉快的交流方式;

②正向反馈,通过正向提问,认可大家的阶段性成果并鼓励继续努力,及时激励;

③解决困难,讨论和发散问题难点,通过团队的群体力量和管理层的有力支撑解决阻塞性问题;

④参与激励,对乐于分享的同学给予OKR持续奋斗奖励(不分享也没关系)。

4.3.4 OKR结果复盘-正向牵引

在复盘OKR的时候,为了支持大家发散思维,我们提倡鼓励多一些,遇到批评和持续负反馈的时候,OKR教练们要把控好节奏,及时叫停。避免复盘会演变成批斗会,降低了大家持续投入的热情。除此之外,我们OKR教练团队也积极制定一些有意思的激励措施,引导大家更努力参与进来。这些奖励的评审,都是在公开透明的评审原则下评定出来的。

复盘会,我们会评审以下奖项进行团队正面激励

①OKR之星 – 结果优秀

②OKR积极贡献奖 – 过程努力

③OKR积极分享奖 – 氛围积极

④月度提名激励名额 - 重大突破直接激励

当然,这些奖励奖金其实很少,每个OKR团队大概一个OKR团队奖励100至200元,主要并不是物质上的奖励,更多的是一种精神层面的激励。复盘反馈结果可以持续补充到飞轮中,形成一种积极向上的氛围引领。作为被激励者,不仅能感受到团队对自己的思考和实践的认可,更能得到整个大团队的支持,吸引更多优秀的资源加入自己的OKR建设中,把这件事做的更大,发挥出无与伦比的团队力量。

4.4 氛围讨论点-变味的OKR

很多人一看到开放、透明的交流环境,就想到开放式的讨论,或者工作坊式的共创。

市场上有一些咨询公司或培训机构,负责人没有真正的大团队管理经验,没有真正实践过一个完整的OKR周期, 没有真正理解过OKR精髓,却提出许多花式嫁接的OKR理论。凑一本书,两个人搭档弄个小作坊,靠着一些看似很有实操性的模式化的方法和工具,从操盘着千亿量级生意的公司那,收取高额的培训费帮做管理培训,忽悠没有经验的老板,其实就是“新瓶装旧酒”、“穿新鞋走老路”。

他们把公司的中高层管理者聚在一起,天马行空发散讨论三天三夜,最后在所有人都身心俱疲时,睡眼惺忪地拍拍屁股,愉快地决定一些,看起来似是而非的共创结果。

这样的OKR执行方式真的能打造OKR氛围?着实有些危险。

(图4-2)

如图4-2, 主要体现在以下几点:

1)发散不聚焦       

主管缺位,只有自下而上,没有自上而下。这样的OKR就是一些散兵游勇在作战,管理者想要什么是不清楚的。管理者思想上懒惰,自然难以成事。不管OKR还是KPI都是以聚焦为核心的,天马行空的发散,也只有那些忽悠老板的人才能提出这种“不切实际”、“似是而非”的“所谓实操”。

2)官僚主义驱动,大家被动参与       

大家被聚集在一起,非自驱行为,大家更多的是KPI式地附和,最终的结果能有多尊重现实?最典型的心里话:老板似乎挺喜欢这个idea,那就都投这个吧,已经三天三夜了,早点结束吧。

3)过于抠细节       

一方面,OKR相对于KPI的挑战性质更强,过于抠细节只会让人望而却步;另一方面,既然是管理者的OKR,战略高度是要高于底层员工的。如果发散的每个idea的底层实现都推敲一遍,那还有谁能挑战那些传说中的不可能呢?切掉了对未知全方位的探索,OKR就被切掉了翅膀,不变味才怪。

当然,我们对于原汁原味的OKR, 如 姚琼老师、明道团队、黄勇等OKR大师的理念,是非常认同和推崇的

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五、总结

在一个组织中,如果管理只认KPI,会失去很多机会。特别是在VUCA时代的职场里,一方面,95后和00后已成为主力军,远离物质匮乏,他们更加追求尊重、自我实现和自我超越,OKR这种上下左右地多维互动才更符合他们的理念;另一方面,信息时代,信息爆炸,正确决策的能力决定了企业的竞争力,这里仅靠少量管理层是远远不够的。因此,越来越多的互联网企业,甚至经过数字化转型的传统企业,都纷纷引入OKR改变现状。

然而,“带着KPI去执行OKR”,“以OKR之名行KPI之实”,“把OKR当做新的KPI工具”都不是原汁原味的OKR理念。这样的偏离OKR原始理念的执行方式,不仅不会对团队的氛围营造有任何益处,反而会给团队增加新的负担,让大家在“OKR式KPI的小道”上越走越远,最终只会悻悻而归。

要知道,很多企业在竞争中失利的根本原因或许并不是他们缺乏创新,而是他们对外部变化的关注缺失。如:柯达对于胶卷的执念、诺基亚对于功能机和质量的执着,他们的专利数量就证明了他们从未放弃过探索。而且,柯达早在1976年就发明了数字相机技术,在1991年就有了130万像素的数码相机,为何最后却被数码相机技术所淘汰?我想,如果他们也推行了OKR,激发了组织内所有成员的力量,敏锐的发掘到了数码相机的发展机遇,我们今天看到的将会是不一样的柯达吧!

通过本文,想必大家对于我们的OKR理念和氛围营造思路都有大致的了解。简而言之,营造氛围是传播理念的最佳渠道,毕竟“搭好台子,才能唱好戏”;共同的理念是团队自驱自组织的指南针,毕竟,在这个信息泛滥的时代,只有发挥出团队每个人的力量,集中力量办大事,才能守正出奇,持续为团队创造惊喜。

下一章,我们将会分析一下OKR执行之前的工具选择和落地形式,带大家用最小的负担引入OKR,轻松上阵!

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