OKR之剑·实战篇01:我们的OKR制定落地

作者:vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之实战第1篇。

—— OKR的制定,在形式上,并非仅仅是召开几次会议,在目的上,也并非是为了输出一份计划。OKR的制定,对于管理者是一种对齐认知的手段,对于员工是一种激发内在动机的方法,对于团队是一次“上下同欲”的过程。经过不断地碰撞、磨合,让目标更加公开、透明,让大家能够用心去感受工作的价值,让优秀的员工逐渐浮出水面,最终为组织带来真正的价值。

一、 前言

通过前面的文章,相信大家对我们的OKR理念已经有了一定的了解,OKR周期包含三个环节:制定、跟踪、复盘,本篇将聚焦于OKR的制定。

 每个人都有制定目标的经历,因此我们自然而然地认为,制定OKR也是一件简单的事。但团队在着手制定工作时,出乎意料地遇到诸多困惑:

  • 领导说要搞OKR,但目标从何而来?
  • 哪些内容适合放入OKR,把待办清单录入是否就OK?
  • OKR条目一定要多吗?是否越多就显得越努力?
  • 难度太高完成不了怎么办,是否在制定时就“放点水”?

我们以原汁原味的OKR理念为基础,结合团队实际情况,摸索出了一套适合自身的OKR制定方法。这套方法让我们收益颇丰,在此我们将分享多年的实战经验,希望能对大家有所启发。

二、3C制定原则

3C制定原则,是我们团队沉淀出的用于指导OKR制定的基本原则。3C代表三个英文单词的组合,分别是Concentrated-聚焦、 Challenging-挑战、 Controllable-可控。具体指的是,想制定出好的OKR,目标必须聚焦于团队的重点优先事项,必须具有较高的挑战难度,必须在团队可控范围内。

2.1 聚焦(Concentrated)

“管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个,两个或三个能充分发挥杠杆作用,并能让你专注于此的活动。 ” —— 安迪·格鲁夫
  • 为什么强调聚焦

 我们应该很熟悉这样的生活趣事:用放大镜将阳光聚焦于一点,照射在火柴的头部,很快温度就足于点燃火柴。在团队里并不缺乏阳光(人)和火柴(事),我们需要做的,就是借助OKR这个“放大镜”,去点燃整个团队的激情。

在工作中,我们经常会遇到任务繁多、疲于奔命、价值不显的情况,如何应对? 我们的解决策略就是聚焦,“分则力散,专则力全”,这也是孙子兵法的核心思想之一。解放战争期间,我们党如何做到仅用短短4年时间,就取得全国革命的伟大胜利?一是各级组织坚决贯彻党中央指示,部署作战计划,二是在局部战场集中优势兵力,优先解决强敌。可以看出,制胜法宝就是在保证方向正确的前提下,集中力量先办大事。原则是具备共通性的,“聚焦”不仅适用于高维度的军事层面,也是我们在日常工作中分析、处理问题的基本方法。OKR的逻辑起点,从开始便是组织的聚焦,逐层去影响到团队和个人。

  • 如何聚焦

让集体的矢量之和达到最大,保证方向(角度)的正确性,集中力量(力度)办大事。

O的聚焦:了解组织的战略目标是什么,分析哪部分是需要由你或者你的团队来负责达成。回归事情本源思考,客观评估每个O能为组织带来的价值:

  1. 对组织战略有直接作用的目标优先级最高
  2. 对组织战略有辅助作用,或者能够支持团队愿景的目标次之 

我们团队中的技术创新工具“月光宝盒-流量回放平台“就是典型案例。虽然在初期与组织战略没有显性联系,但却凝结了研发团队想通过技术让业务跑得更快更好的梦想,因此我们逐步投入资源,从立项、开发、推广,直至走向开源,既为业务带来降本增效的效益,也收获了行业影响力。

KR的聚焦:KR同样需要聚焦。首先KR不能天马行空,要对O形成强有力的支持。其次,KR是关键结果,不是待办任务清单,聚焦结果,而不是陷入任务的细节。下面通过案例补充说明。

案例1:

O:搭建公司内首个CDN流控平台

KR1:流控算法调试,确定最优参数

KR2:完成CDN流控平台BETA版本上线

 在案例1中,KR1只是KR2的一个代办任务项,所以KR1不应该独立存在。

案例2

O:搭建公司内首个CDN流控平台

KR1:完成CDN流控平台BETA版本上线

KR2:系统升级场景接入验证,CDN利用率提升5%

KR3:上线自助接入流程,提升接入策略配置效率

案例2中,KR3对于O的支撑效果远低于KR1和KR2,充其量只是可选项。因此我们会移除KR3,让团队成员聚焦在前两个KR上。

问题1:不在OKR中的事务,是不是就不用去做了?

不是,如案例2中的KR3,我们将其做为普通任务去跟踪,只是降低了优先级,减少资源投入。

问题2:聚焦是否意味着O或KR越少越好?

不是,聚焦强调将目标集中在正确的方向,即使O只有一条,但如果与组织的战略、团队的愿景不符,也不满足聚焦原则。同时,我们建议在每个OKR周期,制定3个O,每个O之下的KR不超过4项,让每位成员清楚团队的重点是什么。毕竟精力是有限的,拉清单式地罗列工作事项,往往会淡化焦点,在执行中当事人也会被淹没在任务的泥沼中。

2.2 挑战(Challenging)

《易经》有云:“取法其上,得乎其中,取法其中,得乎其下,取法其下,法不得也”
  • 为什么要“挑战”?

我们引入OKR的目的之一,是希望牵引团队做出更多超出预期的成绩,让每个人更加优秀,所以我们提倡 “OKR不仅是跳一跳能够到的目标,而是要鼓励使劲地跳一跳”。在系列文章“OKR带给我们的改变”中,我们提到海外商城建设的案例,就是很好的佐证,不满足于业务现状,还支撑起未来三年的发展,不仅具备先进性,还敢于和行业一流扳手腕。

图片来源:Freepik.com

你也许见过一些“躺平”的团队很轻松,他们躲在舒适区,手头工作完成即万事大吉。但“躺平”一定是一条不归路,一旦“躺平”就无法前行,最终会被时代抛弃。拒绝“躺平”,个人通过不断挑战,突破极限,持续成长,团队通过挑战,为公司创造更多的惊喜,同时也能赢得更多的生存机会。

  • 如何鼓励团队拥抱挑战

鼓励设定挑战目标,是要有与之匹配的土壤。我们可以从“为什么KPI做不到这点”来回答这个问题,未达成KPI时,员工会受到相应的处罚,人都是趋利避害的,有了这样的前提,员工会下意识地降低标准,以规避风险。

因此我们在推进OKR前,就要彻底打消员工的顾虑:一是明确OKR完成不了也不会被打板子,不做任何负向激励;二是OKR的达成率不与绩效挂钩,凡事以结果为导向,目标的达成如为公司带来价值,自然会为个人业绩添砖加瓦,强调“埋头种因,果水到渠成”,也规避为了达成率而降低难度的短视行为。

  • 怎么样让目标更具挑战性

更高的标准:我们团队以过往成绩甚至是行业标准为基准,进行大胆假设,提倡“百尺竿头更进一步”。在电商直播平台项目建设之初,我们根据行业TOP直播平台状况,制定了“直播延时低于1.5s(行业均值2~3S)”的KR,致力于为用户提供顺滑的购物体验;而在降本增效KR的制定时,虽然我们只能投入个别人力,但基于历史数据和技术储备,定下将CDN带宽利用率提高5%的目标,目前已为公司每年节约几千万费用。

如何把握“高标准”的尺度,我们也无法提供标准化的公式,但如果你看到关键结果时有点担心,无法从容应对时,那这个关键结果的设置就是恰当的。

打破领域限制:不能把自身框死在熟知的领域。我们在全球商城的建设中,发现多语言的验证工作重复低效,改良工作涉及到浏览器插件技术。此时如果我们认为该技术超出专业领域范畴之外而裹足不前,那么这个创新点有可能就被放弃。相反我们鼓励在陌生的技术领域大胆尝试,不仅圆满解决了业务痛点,最终还收获了公司的设计驱动奖项。

  • 避免“挑战性”误区

难度失衡:在倡导跳一跳的同时,我们要避免过度追求高难度,而设置了不可能达成的目标。屡次尝试失败后,会让团队产生挫败感,进而出现倦怠等负面情绪,反而无助于目标的达成。

无实际价值:作为研发团队,要避免制定“屠龙之技”类型的目标。例如痴迷于新出现的技术、组件、方案,在并不能给业务带来有效价值的情况下,盲目地为了“炫技”而引入一些新玩意,造成业务的不稳定性。因此在目标制定环节,我们应该重点考察能否承接公司战略、是否能带来实际的经济收益、是否能提升团队能力等,以此判断目标的实际价值。

2.3可控(Controllable)

A/B Test平台研发团队曾经制定了这样的OKR:

O:构建全面的实验效果分析闭环能力

KR1:落地准实时指标计算能力,延迟控制在分钟级别。

这个OKR看起来很不错,但在推进KR1的过程中,麻烦来了。“准实时指标计算能力”依赖于大数据团队,而大数据团队由于有其他优先级更高的任务,无法提供足够的资源支持,导致KR1迟迟未能有进展。在多次沟通未果的情况下,我们只能在季度中暂定了此KR项。

通过复盘我们发现,在制定环节虽然已意识到KR1是强依赖于大数据团队,也与大数据团队进行过前期沟通,但忽略了该任务是否被纳入大数据团队的OKR中这个核心点,造成此KR的不可控。因此在后续的工作中,我们更加重视在制定环节对OKR进行可控性分析,对于不可控的目标提前排除。

  • 目标不可控的原因

主次关系不清:不少目标的达成需要跨组织协作,在协作中必定会有主次之分。成功的OKR是需要责任人能够掌握KR的主导权,如果配合方没有和主导方达成一致,往往会因为缺少推进目标所必备的资源,而无法正常推动进展,最终导致任务的失败。

关键因素缺失:未能识别达成目标所须的关键因素,是目标不可控的另一个原因。例如政策因素,新业务的开展没有得到监管的许可;文化因素,开拓海外业务没有考虑文化差异,照搬国内经验,缺少本地化人才,导致水土不服。

  • 如何确保可控

依赖关系评估:如何进行依赖关系评估?需要充分评估参与各方的职责、收益、贡献和替代性,根据以上因素确定己方在协作中是处于主导、均等, 还是配合地位。

  1. 配合地位:预估己方贡献度较低、可被替代或强依赖对方,则无需将此目标加入本团队OKR中。
  2. 均等地位:预估双方收益相当,责权对等,且己方不可替代。需要与对方达成共识, 通过会议决议等正式途径将目标列入双方OKR,并建立沟通机制及时同步进展。
  3. 主导地位:预估己方收益最大,贡献度高,根据组织分工对目标有较大掌控力,可独立执行。此情况下可控性最强,是真正属于高优先级目标。

关键成功因素法( Critical success factors, CSF):用于分析目标达成的关键影响因素。CSF描述在现行系统中,总存在着多个变量影响系统目标的实现,其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通过关键因素梳理,我们可以确定OKR目标达成是否相对可控。

三、目标从何而来

通过3C原则,我们了解到好的OKR应该具备哪些特征,但很多团队在实践之初,遇到的另一个困难,就是不知如何挖掘有价值的目标。这里将结合我们多年的实战经验,为大家分享如何将寻找目标做到“手到擒来”。

3.1 自上而下,传递认知

什么是自上而下?我们的实践是,目标根据组织架构逐层往下传递。公司战略传递到团队后,团队并不是简单的对上一级目标进行拆分,而是要理解战略,结合团队状况制定OKR。而团队目标,同样需要成员进行支撑。

在这里我们用了“传递”和“支撑”,而不是“分解”,是期望上级能让每一个成员理解目标背后的WHY,否则,简单的分解指标,这不是又回到KPI的老路?因此,自上而下,除了传递目标本身之外,还需要传递认知,传递其背后蕴含的信息。在此背景下,下一级勇于向上一级承诺目标,呈现出自驱自组织的精神,这也是我们对承诺型目标的一种解读。

 举个例子:

假设行业处于低谷期,公司提出了“降本增效”大方针。

对于公司战略,研发团队应通过技术手段为业务提供更高效的运营方式,而不是把自身理解成降本对象,进行无意义内卷。

因此,在团队层面迅速锁定精细化运营方向,在业界一直存在实验分流不均的难题,A/B Test平台研发团队根据技术调研制定了下面的OKR:

O:攻克分流分布均匀性难题

KR1:上线协变量平衡方案,商业用户分发指标的均匀概率提升10个百分点;

上述的O在“降本增效”提出前是大家都不上心的问题,最终通过战略指引获得超出预期外的惊喜。

逐层传递认知,理解目标,这种就是我们提倡的自上而下模式。

如何做好自上而下的传递,除了常规的会议等手段,我们团队有个做法,可以给大家抛砖引玉。不少互联网公司都是下级写日报/周报向上级汇报工作,而我们团队则恰恰相反,是上级给下级写周报。在日常工作中及时向员工传递战略和业务思考,让下级知道上级在做什么,在想什么,避免了战略和思考传递不充分,导致行动偏离的情况,也让下级能够更好地找准工作方向。

3.2 自下而上,激活潜力

自下而上,指的是目标可由组织中的各级团队或个人提出,强调的是自主设定目标。当员工开始主动从业务的视角来关注自己的工作,而不是“等靠要”的状态,就能很好地发动员工的主人翁意识,激活组织的每一个细胞,释放出团队更多的创新力。这也是为什么自下而上更容易制定出愿景型的目标。

举个例子:

在日常研发中,我们的程序部署比较费时,改一行代码也需要经过上传代码库、远程编译、代码部署、服务重启等环节,短则几十秒,长则十来分钟。在倡导自下而上的精神后,有小伙伴自发的预研热部署方案,尝试解决此问题,主动提出自己的OKR:

O:支持本地、远程热部署的研发工具。

KR1:完成本地热部署IDE插件开发,并在团队内100%覆盖试用;

KR2:完成远程热部署agent的开发,并在2个以上项目通过验证;

在与上级对齐目标,得到了肯定和支持后,小伙伴被激发了更大的“野心”,将OKR升级为:

O:开发一套能对外商业化,支持本地、远程热部署的研发工具。

KR1:完成本地热部署IDE插件开发,并在团队内100%覆盖试用;

KR2:完成远程热部署agent的开发,并在2个以上项目通过验证;

KR3:上架至IDE插件市场,每月下载用户量破千;

看着就激动人心,那还等什么,撸起袖子干吧。

OKR不是控制员工的手段,而是一种分享愿景的方法。自下而上打破层级的限制,让一线员工充分发挥主观能动性,是对战略的最好的补充。把一些小的点子孵化成企业副业,又把副业干成主业的案例也屡见不鲜。颠覆性的创新是可遇不可求的,但多一些小而美的突破,聚沙成塔,最终是能够带来质的变化。

3.3上下协力,合作共赢

 "积力之所举,则无不胜也;众智之所为,则无不成也"。

自上而下的模式在工作中发挥着主导作用,但在制定目标时,我们要避免自上而下演变成一言堂的情况。有些企业高层,顶着各种光环,对下一无所知,打着变革的口号,战略制定不是排脑袋就是讲资历凭经验,这样的自上而下危害极大。

想要团队能够正确承接公司战略、组织目标,为企业创造出有形的价值;想要员工能够理解团队目标,具备独立的思考和创新能力,就必须保持双向车道的畅通,最有效的盘活组织活力。

因此,在自上而下和自下而上的过程中,我们要求管理者躬身入局,让员工畅所欲言,坐在一起共同讨论,制定出属于大家的OKR。上下协力,保障的是信息的畅通、认知的统一和潜力的充分挖掘,就能避免产生被推行的OKR。很多公司从上到下就没有理解OKR开展背后的WHY,就开始生硬地推行OKR,这必然招致大家的抵触。

对于合作共赢这个词,大家应该已经耳闻目染。互联网时代的企业都是追求极致的工作效率,企业内的分工也越来越细致,一个人的单打独斗能量毕竟有限。而OKR的本质是打破单元局限,鼓励横向沟通,让大家为相同的目标共同努力。合作不能一直是单方面的付出,需要遵循我们在《OKR步道之旅》中提出的“利益共享”原则。人与人之间,团队和团队之间皆是如此,成就彼此,将大家的力量拧成一股绳,这样才能领导团队勇攀一个又一个高峰。

四、四步搞定OKR制定

制定原则、目标来源都有了,接下来就是如何开展制定工作。我们通过明确团队方向、推敲初稿、沟通对齐,和制定个人OKR四个步骤,完成整个制定阶段工作。如下图所示:

4.1 背景输入,明确团队方向

我们以季度为周期推进OKR,在新周期伊始,第一步就是先明确方向,用于指引团队及个人的OKR制定。上文中提到,我们通过上下结合的方式,完成团队目标的搜索定位,那么具体是怎么做的呢?

团队方向的确定,源于对信息的收集:

①自上而下,包括组织战略、业务目标、项目计划、上下游团队规划等,这类信息由团队管理者、各业务的核心骨干完成。

② 自下而上,是在内部广泛地挖掘素材,由OKR教练辅助调研。

信息收集后经过整理,就要面向团队进行输入。在我们团队,很少依赖运动式的宣贯,提倡将功夫用在平日,润物细无声。在OKR启动会外,我们会通过多个渠道进行信息输入,下面说两个比较有特色的方式。

例会:大家对例会的印象,一般都停留在乏味地过工作进度上。在我们团队不这么做,工作进度有项目经理在运作,就没必要重复了,毕竟几十号人聚一起开会成本不低。我们的例会,侧重于将管理者所掌握的信息,及时公布给团队全体成员,同时解答大家的疑惑,避免信息盲区导致的揣摩和猜测。

OfficeHour:定期的一对一沟通渠道,采取的是预约制,提倡在宽松的氛围(地点可以选在咖啡屋等)下畅所欲言。对于员工和管理者,这都是一个获取信息的窗口,也是上下对齐目标的绝佳场合。

信息的透明公开,对OKR的成功至关重要。我们要做的是群策群力,一起想办法把蛋糕做大,而不是让信息成为少部分人的小灶,出现一些非官方的“二把手”,利用信息差对团队带来伤害。

当团队规模较大时,我们建议引入OKR教练来辅助OKR工作开展,OKR教练一般由团队成员兼任。在初期我们也走过一段弯路,OKR教练埋头于组织会议、整理纪要等琐事,将自己视作助理,没有真正的走入团队的OKR工作。为此我们迅速调整了策略,挑选具备较强非职权领导力的成员担当,并且提出要求:教练除熟悉OKR的核心理念外,还必须能够帮助团队思考目标,协助解决实际困难。由此OKR教练、员工与管理者形成稳固的三角,更有效推进OKR工作进展。

4.2充分参与,推敲OKR初稿

明确团队方向后,我们进入到初稿推敲阶段,团队成员共同打磨O和KR。在这个阶段,我们会号召尽可能多的成员参与其中,这样团队对目标的理解和承诺感才会更强。

看到“尽可能多的人参与”这句话,大家脑海里可能会浮现出”全员大会“的形式,早期我们团队确实也是这么做的。但随着团队规模扩张,项目数量的增长,我们发现这种方式越来越低效。事实上除了管理者外,能够深度关注某个业务的,基本上只有该业务线的核心成员。强行驱使全员去“作陪”,反而会消磨成员对OKR的热情。于是我们对讨论方式进行调整,采用“专题小组”这样的方式,让OKR的制定工作更灵活、更高效。

“专题小组”听起来有点唬人,但其实不难理解,就是化整为零、核心聚焦, 由对目标能起到关键作用的成员组成的冲锋小分队,人员包括业务负责人与核心成员、关联方等,其他感兴趣同学可以随时参与助攻,保证对外的开放透明。在此期间,管理者要放下身段,充分参与到讨论中,评估O和KR是否符合组织需要, OKR教练作为黏合剂,协调各 “专题小组”工作的推进,同时横向传播优秀的实践经验,多方协力确保输出高质量的初稿。

看到这大家应该会有一些疑问,偌大的团队,是否需要全员参与?对此我们的态度是不必求全,OKR的作用之一是统一团队认知,激活团队潜力,我们用OKR识别出团队中的优秀成员,让这部分人先跑起来,拉动中间层,继而影响到后进同学,达到“让先富带动后富”的效果。

KR是否都需要精确的量化?我们倡导KR可衡量,但不能把可衡量等同于抠字眼式的量化。不少管理者硬抠量化指标,目的是便于度量考核,这不仅回归到了KPI的老路上了,而且在可行性上就大打折扣。事实上我们无法精细化度量一个支撑型团队的某个人,在某周某月某季度,与业绩大盘的贡献度。因此与其花过多的时间去纠结度量的精准程度,不如花更多的精力去做实事。

4.3沟通对齐,敲定团队OKR

如果一切顺利,此刻我们可以把OKR拿出来分享了,这是一个沟通对齐的过程。在这一步,首先把各“专题小组”撰写的OKR进行整合,经过垂直对齐、水平对齐和内部再对齐等环节加工后输出终稿

  • 垂直对齐

将团队内部推敲的初稿,交由上一层组织确认。这一步是保证团队OKR被认可,获得更高层次的支持。如果上层认可了团队OKR内容,这对于水平对齐的推进也是非常有帮助的。

  • 水平对齐

通过关键因素分析寻找有“依赖”和“协作”关系的团队,与他们充分沟通后达成一致后,以官方的方式形成承诺,比如写入双方OKR中公开发布,降低后续推进过程中的风险。

  • 内部再对齐

在经过纵向、横向的沟通,完成了必要的调整后,就剩下最后的内部再对齐。这一步我们采用的是事前沟通、会上答疑的方式,充分提高团队的工作效率。OKR教练将OKR内容在团队内进行公示,给成员留出一定的时间思考。随后基于反馈的建议或疑问,管理者、OKR教练与各专题小组商议是否进行调整。因此在会议前,我们就基本消除分歧,会议的重点将放在向团队同步目标的价值,回答为什么(WHY)是这些OKR上。

4.4 水到渠成,制定个人OKR

在制定完团队OKR之后,就可以启动个人OKR制定工作了。个人OKR核心是承接团队目标,有了团队OKR的存在,个人OKR的制定变得相对简单。同时我们的团队文化,也鼓励个人与团队共同成长,通过一定比例的个人成长型OKR,去构思自己还想学习什么、改变什么、挑战什么,服务更加长远的组织愿景。

是不是每个人都需要个人OKR? 原则上是如此。但我们团队的文化是期望在自驱的前提下,充分调动每个人的力量达成组织的目标,同时也考虑到实施的轻量化,因此我们对个人OKR的态度是非强制,做得好有奖,不去做也不会怎么样。

五、写在最后

并非把一群优秀的人放在一起,就自然能形成一支高绩效的团队,在过往的实践中,OKR已成为我们凝聚团队的有效手段之一。对我们来说,OKR的意义不在于输出目标计划,更重要的是它能统一团队认知,挖掘出团队真正的能力。

当然,“道、法”亘古不变,而“术、器”千变万化,每家公司的企业文化、规章制度、组织结构各不相同,因此也没有放之四海而皆准的管理方法。如果大家在阅读过程中有疑惑之处,欢迎在留言区交流讨论。

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