作者:vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之实战第2篇。

——OKR执行前需要做好热身准备,帮助团队在执行中火力全开、斩获佳绩。

一、前言

伴随OKR制定完成,执行的号角正式吹响!不打无准备之战,OKR的执行需要团队在理念和行动上有所准备。具体有哪些准备呢?我们总结了以下几条。

二、组织梯队建设

2.1、组织分级

组织分级可以为团队OKR的执行提供组织基础。需要说明的是,我们说的组织分级不是“等级森严”的组织结构划分,而是团队内部的一种“弱分级”——基于业务或者技术方向的模块分级。这种分级是根据OKR进行调整的,比如说基于某个KR的变化,我们会进行一个模块的人员调整。这种分级没有上下级关系,彼此间也没有壁垒。整个团队做的事情就像是完成一张大的拼图,而每个模块是拼图的一部分。

图2-1 一起完成拼图

每个模块会任命一个负责人(我们称之为SE),SE对模块的结果负责,即具体KR的执行者。团队的管理者对整个O负责,从整体上跟踪OKR的进展。虽然每个模块“各自为营”,却有共同的目标。这种基于OKR的模块化分级组织,可以提升整个团队的OKR执行效率。既能保证模块内成员目标明确,又能保证整个团队形成合力,可以集中力量办大事!

2.2、OKR教练

OKR教练在整个OKR周期内都是牵引性的关键人物。聚焦目标、对齐认知、沟通信息、同步状态,OKR教练们可以发挥很大的作用。

不同于团队外部的OKR培训讲师,团队内部的OKR教练主要是传播OKR理念,传授一些OKR实践经验。顺嘴提一句,现在市场上很多OKR培训讲师,提倡的一些理念和方式已经偏离了原汁原味的OKR,不具备实践价值,纯粹就是忽悠,比如某共创。我们所说的OKR教练由团队内的成员担任,一方面在团队内进行OKR理念的宣贯和对齐,另一方面跟踪OKR周期内的每一个关键节点(引入-制定-执行-复盘),同时OKR教练还要有更高的价值追求——帮助整个团队达成大目标,产生高绩效。我们建议每个团队都要培养自己的OKR教练,他们长期成长在团队的文化土壤之中,更懂团队,这种“自己人”的默契是得天独厚的。

图2-2 我们团队的OKR教练梯队

大家可能会问:团队应该怎么配置OKR教练呢?

OKR教练可以由团队内对OKR理念理解到位的人担任,尤其是OKR引入初期,保证OKR不会跑偏。当然,如果大家对OKR的认知已经对齐,也可以由团队内的人轮流担任。

至于OKR教练人数,我们认为教练们能hold住整个团队的执行就行,没有具体人数的限制。在我们团队,一般是每个OKR执行单元选任1-3名教练(结合执行人数),不同执行单元的OKR运作模式也可能有所出入,这个需要教练们自己摸索、寻找规律,找到适合执行团队自己的模式。我们鼓励不同OKR执行单元的教练们能定期交流心得,共同成长。

2.3、梯队完善

合理的组织梯队是OKR执行的保障。完善组织梯队,我们认为主要需要做到两点:backup能力建设和新人的培养。

如果某个人成为了团队的瓶颈,那么这个团队肯定是不健壮的。团队内每个人都要有意识的进行backup人选的能力培养,突破单点人力瓶颈。有可靠的backup能力,可以让团队更能应对各种变动。比如说,团队内某个人离职了(互联网的人员流动性比较大),那么是否意味着他所负责OKR就要中止了呢?如果有完善的backup能力,那么可以将人员或业务变动带来影响降到最低。

每个团队中都会随时迎来新人,新人是团队的新鲜血液和后备力量。做好团队的梯队建设很重要的一项是新人的培养。我们鼓励新人共同参与OKR执行,以OKR的形式让新人快速融入团队。另外对于新人,我们建议以制度的方式(老带新、导师制)帮助新人融入团队,参与到团队的梯队建设中。

三、动员——让更多人参与

3.1、全员参与

有人会说:OKR由团队几个核心人员去做就可以了,其他人作为辅助资源,这样效率更高?

我们认为团队OKR不是几个人的事情,它包含了团队中每个人想成事的愿景和机会,应该全员参与。游离在团队外的人员,慢慢会觉得在团队中没有存在感,甚至感到被孤立,团队渐渐失去向心力,这对团队和个人都是一种伤害。

对于一个团队,我们不提倡个人英雄主义,我们提倡英雄的团队。单兵作战可能会取得成绩,但个人的力量永远是薄弱的,我们希望整个团队都可以持续性的取得更好的成绩、更高的绩效。我们建议OKR执行中,团队能并肩作战,用人之长,各显神通,每个人都真正的“被需要”。

大团队成功了,才会带来小团队和个人的成功!

图3-1 团队并肩作战,冲刺目标(图片来源:_Freepik.com_)

3.2、快乐进取,一起happy

让团队中更多的人参与OKR,同时也是为了营造团队内良好的氛围。工作不一定非要苦哈哈的,我们希望团队中弥漫的是快乐进取的氛围,大家有着共同的目标,一起干事情,不内卷!

没有向心力和归属感的团队,奢谈好的氛围。团队中的事情,大家都不认同、不参与,这样的团队做什么事情都是形式大于实质。对于有追求的人来说,待在这样的团队是一种煎熬。要想把OKR真正的落实下去,需要动员更多的人参与,让大家从心里认可。

一旦建立起快乐进取的团队氛围,会感染每一个人,团队会自驱的往前走。好的团队氛围不是管理者吹嘘出来的,需要团队中每个人去呵护。

图3-2 一起营造快乐进取的团队氛围(图片来源:_Freepik.com_)

怎么做到让每个人能够参与其中呢?——让其在团队中发挥自己的作用。真正的管理是目标管理,以目标驱动团队成员去实现价值,这也是OKR的目标管理理念。

为什么我们希望团队有一个快乐进取,一起happy的氛围呢?

往大了说,为员工营造快乐进取的氛围,希望四个利益相关方(员工是其一)能持续happy,是我们企业的重要使命。往小了说,我们希望在自己的小团队里面可以让所有的人一起成事,一起happy。好的氛围有利于提升团队成员工作的幸福感和归属感,好的氛围土壤更利于团队不断进取、持续创造价值!

四、给听见炮火的兄弟们放权

在企业中会常看到:一些有想法的员工想干点大事,但反馈渠道过窄,获取资源很难,好的想法也被轻易的扼杀了;还有些唯上的员工,领导想要什么他们就做什么,他们认为这样绩效会好,所以一点其他的想法都不敢有,做起事来也畏手畏脚的。你的团队有这些情况吗?另外很多企业管理者认为:“创新往往产生于企业的基层边缘,而很少产生于权力中心“。那么,一线的兄弟们是不是也应该被授予充分的决策执行权呢?

4.1、大胆放权,鼓励自驱自组织

OKR适合自驱型的团队,一线干活的兄弟如果没有自主权,这样的团队没有自驱的前提,自然我们也不建议引入OKR的管理方式。

可能有的管理者不敢放权。主要是顾虑下边的人做不好,事情不好管控。其实,好员工不是管出来的,而是培养出来的,尤其是产研团队,强管理会抑制住活力和创新。每个人都只是“听命行事”,这样的团队很容易躺平,这种方式比较适合那些愿意守成、不愿突破的团队。对于一些有想法、有冲劲的团队来说,我们建议管理者不要用强KPI的方式约束一线的兄弟,而是让他们拥有更多的自主权,给他们更多锻炼的机会,大胆的去突破。

不同于“被安排”、“领任务”、“背指标”,我们更注重自我驱动,希望团队每个人都能有老板意识、owner意识,有经营思维,而不是只会“搬砖”的“打工人”。把团队中更多的权利交给一线能听见炮火的兄弟,让他们能主动发挥个人能力和影响力,突破团队能力边界,创造价值。

图4-1 大胆放权,打造自驱团队

4.2、放权不代表放手不管

放权不等于事情交出去就当撒手掌柜。也不是在前期不管,等果实成熟时进行收割,然后做份PPT,做向上管理。这样的放权,对于管理者来说是不负责任的。

管理者放权,前提要承担好自己的责任,我们觉得主要是三点:

1)注重过程管理,关注OKR关键节点结果,评估风险,并及时提供资源支持(要为一线兄弟站台);

2)OKR取得成果,要为一线兄弟争取利益,要让他们的贡献和利益达到均衡;

3)平衡团队资源,避免倾斜。要做到公开透明,给团队成员提供平等的机会,可以大胆尝试人员轮动。

OKR是团队共同参与的事情,不是交待给团队中几个人就可以搞定的。如果是这样,那我们觉得你们还没准备好!

五、写在最后

适百里者宿舂粮,我们建议每个团队在OKR执行前,都做好相应的准备热身。趁热打铁,我们还精心准备了一份checklist清单,便于执行OKR的团队快速热身。

关于团队OKR执行前的准备热身,本篇文章就介绍到这里了。大家觉得团队OKR执行前,还需要做好哪些准备行动呢?欢迎在留言区互动分享。当然,我们整理的热身装备也不会应有尽有,一些好的准备条目还需要大家在持续的OKR实践中不断总结摸索、沉淀经验。最后也希望大家在执行中能取得更多的成绩。

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