为什么80%的制造业数字化转型都失败了？

2023 年中国制造业数字化转型市场规模达到 4623.0 亿元。预计到 2026 年，中国制造业数字化转型支出将达到 6090.5 亿元。在政府和市场的推动下，相信不少企业斥巨资，投身于数字化转型的队伍当中。然而，麦肯锡却说企业数字化转型失败率达80%。
那到底该不该转型？如果不转型，在这个数字化浪潮席卷全球的时代，企业很可能会被淘汰。但转型就一定能成功吗？那些投入的巨资会不会打了水漂？而且我们看到，即使有少数企业转型成功，大部分也是大厂。那小厂呢？又该何去何从？

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一、数字化转型是大势所趋

企业要不要数字化转型？对于这个问题，虽然说企业数字化转型不是必要的，但是在市场、客户、业务、政策多方推动下，这也成了“不得不打的一场战”。

（一）市场驱动
如今，市场变化的速度越来越快，产品的生命周期不断缩短。制造业企业需要及时掌握市场动态，调整生产策略，以适应市场的变化。数字化转型可以帮助企业实现对市场的实时监测和分析，提高企业的市场反应速度。例如，一些电子产品制造企业通过大数据分析，及时了解消费者的需求变化和市场趋势，调整产品的研发和生产计划，从而在市场竞争中占据先机。
同时，客户对产品的需求越来越个性化。他们希望能够获得符合自己特定需求的产品和服务。通过数字化转型，制造业企业可以实现对生产过程的精细化管理，快速响应客户的个性化需求。例如，一些汽车制造企业通过数字化技术，实现了定制化生产，客户可以根据自己的喜好选择汽车的配置、颜色等，大大提高了客户的满意度。

（二）技术驱动
云计算、大数据、物联网、人工智能等技术的应用，可以实现对生产过程的全面监控和管理，提高生产效率和质量。 工业技术的不断进步也为制造业企业的数字化转型提供了支持。例如，通过物联网技术，企业可以实现对生产设备的远程监控和故障诊断，及时发现和解决问题，减少设备停机时间；通过大数据分析，企业可以优化生产流程，提高产品质量。

（三）业务驱动
业务需求是制造业企业进行数字化转型的直接动力。制造业企业的核心业务是生产制造，提高生产效率是企业的首要目标。数字化转型可以实现生产过程的自动化、智能化，减少人工干预，提高生产效率。
例如，一些企业通过引入自动化生产线，实现了生产过程的无人化操作，大大提高了生产效率。同时，帮助企业实现对生产过程的精细化管理，降本增效提质。例如，通过供应链管理系统，企业可以优化采购、生产、销售等环节的流程，降低库存成本和物流成本。通过质量检测系统，企业可以实时监测产品的质量状况，及时发现和解决质量问题，提高产品的合格率。

二、为什么转型频频失败？

说到底，失败的根本在于“人”。从领导层的决策到组织架构的设置，从专业人才的支撑到供应商的协作，再到基层员工的执行，各个层面涉及 “人” 的环节若出现问题，都可能导致数字化转型功亏一篑。

（一）领导层
1.认知局限：部分企业领导层对数字化转型缺乏全面且深入的理解，仅仅将其看作是简单地引入几套软件系统或更新一些设备，没有意识到这是一场涉及业务模式、组织文化、运营流程等全方位变革的系统性工程。例如，只采购了先进的生产管理软件，却未配套调整内部业务流程和组织架构，使得软件无法与实际业务深度融合，最终沦为 “鸡肋”，无法发挥出应有的价值，转型自然难以成功。
2.战略不明：一些领导层未能制定清晰明确的数字化转型战略，对企业要通过转型达成何种目标、处于何种阶段该做何事等问题含糊不清。在转型过程中，容易盲目跟风，看到别的企业采用某个新技术或新模式便仓促跟进，频繁更换方向，导致资源分散，无法集中力量攻克关键环节，整个转型工作陷入混乱无序的状态，最终以失败告终。

（二）组织层
1.架构僵化：传统制造业企业的组织架构往往层级较多、部门壁垒森严，这种僵化的结构难以适应数字化转型所要求的快速响应、跨部门协同作战的需求。比如，在推进一个基于客户订单驱动生产的数字化项目时，需要销售部门、生产部门、物流部门等多部门紧密配合，共同优化业务流程，但由于各部门之间沟通协调成本高、信息传递不畅，导致项目推进困难重重，严重影响了数字化转型的进度和效果。
2.文化缺失：企业内部缺乏数字化转型的文化氛围，习惯于传统的工作方式和思维模式，对创新和变革存在抵触情绪。在这样的组织环境下，新的数字化理念、技术和工具很难得到有效的推广和应用，即使引入了先进的数字化系统，员工也缺乏主动学习和积极使用的动力，使得数字化转型无法在企业内部真正落地生根。

（三）员工
1.抵触情绪：员工往往担心数字化转型会对自己的工作岗位造成冲击，害怕被新技术、新设备取代，因而对转型工作存在抵触心理。这种负面情绪会影响他们对新系统、新流程的接受程度，在实际工作中表现为消极对待，不积极配合培训和系统的使用，甚至故意阻碍转型工作的开展，给数字化转型带来极大的阻碍。
2.能力差异：企业员工个体之间在学习能力、适应能力等方面存在差异，即使经过统一的培训，部分员工可能仍然无法很好地掌握数字化技能，在操作数字化设备或运用数字化工具时频繁出错，影响工作效率和质量，进而影响整个数字化转型项目在基层的有效落地和实施。

（四）供应商
1.选择不当：在数字化转型过程中，选择合适的供应商至关重要，但部分企业在供应商选择上缺乏严谨的评估和甄别机制。一些供应商对制造业行业特点理解不够深入，提供的数字化产品或服务看似功能齐全，实际却无法满足企业的个性化需求，在后续的实施和运维阶段，也不能提供有效的支持，出现问题时响应迟缓，导致企业的数字化转型项目陷入困境，无法按计划推进。2.合作深度不够：企业与供应商之间仅仅停留在简单的买卖关系上，缺乏深度的合作与协同。供应商未能充分参与到企业的数字化转型规划中，不了解企业的长远目标和实际痛点，无法提供针对性的解决方案和持续优化建议，使得企业在转型过程中孤立无援，难以应对不断出现的新问题和新挑战。

（五）人才
1.复合型人才匮乏：数字化转型需要既懂制造业专业知识又掌握数字化技术的复合型人才来引领和推动，但这类人才在市场上本就稀缺，企业内部更是凤毛麟角。没有专业人才的支撑，企业在选择数字化技术和解决方案时，往往难以做出精准的判断，容易选型失误，引进不适合自身业务特点的系统或设备，导致后续在使用过程中问题频出，无法达到预期的转型效果。
2.人才培养不足：很多企业忽视了对内部员工进行数字化技能的持续培养，员工长期处于原有的知识和技能水平，面对新的数字化系统和工具，显得手足无措，无法熟练操作和运用。例如，新引入的智能设备，由于员工缺乏相应的操作和维护技能培训，只能闲置一旁，造成资源浪费，也使得数字化转型难以顺利开展。

三、大厂与小厂的不同境遇

（一）大厂的优势与挑战
大厂在数字化转型中具有明显的优势。
1.拥有雄厚的资金实力，能够投入大量资源进行数字化转型。
例如，一些大型制造企业可以投入数亿元用于建设智能工厂、引进先进的数字化设备和技术，以及培养专业的数字化人才团队。据统计，100 多家大型企业在数字化转型方面的经验总结显示，成功的 CEO 会帮助企业解决企业文化问题，并发挥其在吸引和留住杰出人才方面的作用。虽然金钱固然重要，但那些拥有顶级数字技能的人也希望在尖端技术上磨练自己的技能，并解决他们认为有意义的问题。CEO 可以推动企业文化和流程的变革以吸引优秀人才，与首席人力资源官（CHRO）合作创造灵活的职业道路，让他们可以提高技能和职业发展，并且 —— 也许最重要的是 —— 发展和传达公司的更高目标。
2.具备强大的技术研发能力。
他们可以组建专业的技术团队，自主研发数字化解决方案，满足企业特定的业务需求。以华为为例，华为数字化转型成功的六步法中提到，华为中国政企业务总裁吴辉发表了题为 “为行业找技术，深入场景创造价值” 的主题演讲，提出了华为多年观察、总结而出的数字化转型方法论六步走。华为在数字化转型过程中，通过愿景牵引、场景切入、目标导向、组织适配、技术内化和应用外挂等步骤，成功实现了企业数字化转型。

然而，大厂在数字化转型中也面临着一些挑战。
投入大意味着风险也更高，一旦转型失败，损失将非常惨重。同时，大厂在数字化转型过程中面临着激烈的竞争压力，需要不断创新和优化数字化解决方案，以保持竞争优势。此外，大厂的组织架构复杂，数字化转型涉及多个部门和业务领域，协调难度较大，可能会影响转型的进度和效果。

（二）小厂的困境与出路
小厂在数字化转型中面临着诸多困境。
1.资金短缺是小厂数字化转型的最大难题。
小厂通常规模较小，利润有限，难以承担数字化转型所需的高昂费用。数据显示，约 60% 的中小企业认为数字化转型成本过高，难以承受。例如，制造业营收 5000 万以下的工厂，扣除人工、设备、水电房租等杂七杂八的费用后，若能剩下点小钱，不用还贷，已经是理想境界了。这个阶段，应该想尽办法增加业务订单，累积资本。
2.小厂缺乏专业的数字化人才。
数字化转型需要具备专业知识和技能的人才，而小厂往往难以吸引和留住这些人才。小厂的数字化转型在人才方面受到制约已是老生常谈，企业缺少数字化专业人才与复合型人才，数字化水平难以提升。
3.小厂的技术水平相对较低，难以满足数字化转型的需求。
小厂的数字化基础较差，多数企业尚在转型的初级阶段，数字化技术仅应用于个别部门或少数场景中，普及化程度不高。有 70% 的被调查者反映本企业操作流程、管理流程的自动化与智能化处于中等偏下水平，公司在生产运营过程中仍然主要靠人力。

尽管小厂面临着诸多困难，但仍有出路可寻。
·小厂可以从实用小事入手进行转型，比如订单排产、工业质检、设备管理等。简道云的低代码开发特性赋予了小厂高度的自主性，小厂可以根据自身不断变化的业务需求，灵活地对已搭建的应用进行修改和扩展。同时，简道云提供了丰富的模板和自定义功能，可以针对小厂常见的痛点问题迅速定制解决方案。比如，订单管理系统、仓库管理系统等等。

·小厂可以借助外部力量，如引进技术专家、与数字化服务提供商合作等。引进技术专家可能是数字化转型前期最有效果、成本最低的手段。让这些专家与现有员工一起工作，帮助员工看到公司内部对待问题和解决方案的迥异。这样的视角会帮助整个组织跳出原来的框框，重新审视现有的流程，找到更佳的解决方案。
·小厂可以选择一些功能齐全但价格便宜、好上手、马上见效的数字化解决方案，不追求高大上的技术但一定要能解决问题。例如简道云系统，通过简单的拖拽、设置等操作，就能快速搭建起诸如生产订单管理、库存管理、设备维护记录等各类应用。即使是没有深厚计算机技术背景的一线员工，经过简短的培训甚至是自行摸索，也能较快地熟悉并运用其功能。

四、制造业数字化转型到底何去何从？

既然转型是大势所趋，那就迎风而上。我们不能因为失败率高就放弃数字化转型，而是要从中吸取教训，找到适合自己的转型之路。下面是根结合制造行业不同公司在实际转型遇到的问题，总结得出的经验：

·起步阶段：夯实基础，部署业务系统，填补业务系统以支撑精细管理，打造全场景分析体系，构建企业级数仓并体系化数据管理，培育数据人才以加速业数融合，主导信息系统加快业务线上流转，聚焦场景优化 IT 建设，通过数据实现实时精准决策。

·加速阶段：进行全局规划，合理统筹，平台化发展，推动业务流程数字化，重塑业务管理新模式，包括实现业务自动化、服务平台化、人流自动化等。

·成熟阶段：智能化发展，重新定义数据边界，推动共享数据，提升企业级协同高度，以战略为导向全面推进数据建设，全员培养打造人才建设新体系，实现业务数字化、数据价值化、数字平台化。