被收购！这家开源明星企业的终点与宿命

开源社KAIYUANSHE

以下文章来源于OpenTEKr 开源星系 ，作者狄安

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所有这些时刻，终将流逝在时光中，一如眼泪，消失在雨中。

丨罗伊《银翼杀手》 

4月24日，HashiCorp，一家生于开源，长于开源，挣扎于开源，也止于开源的开源明星企业传来一个令人意外，但实际也没那么意外的消息：IBM 将以 64 亿美元的价格收购它。

HashiCorp 是一家并基于开源的云基础设施工具和 Terraform 开发商，也是曾经的开源独角兽。它在2年半前以150亿美元的市值闪亮登场纳斯达克，一时风光无限。如今，却以区区64亿美元的价格被 IBM 收入囊中，难掩其无奈与失落，也难掩”开源商业化”企业们的迷茫与彷徨。这笔交易定于2024年底前完成。

也许，HashiCorp 即将到达的终点——被巨头收购，正是同样在彷徨和挣扎中的大多数”开源商业化“企业们最好的归宿和选择。但，HashiCorp 们的终点，不管是失落还是无奈，最多也只是一个商业公司的终点，却绝不是开源和开源社区的终点。

开源，那是一场模糊边界的无限游戏。

今天，我们不讨论 HashiCorp 作为一个云基础设施厂商所在的行业和市场的容量和潜力，也不谈论他们的技术能力和优势。我们仅从这家生于开源，长于开源，挣扎于开源，最终被 IBM 纳入怀中的企业，在开源的世界中到底经历了怎样的历程以及它的宿命可以给到我们的启示。 

（另外，我之所以在”开源商业化“一词加注了引号，是因为很多人对开源商业化有不同的观点，这里只是为了方便起见，而将开源和商业联系在一起的代名词，没有特别的含义。）

HashiCorp 是一家以 IaC（Infrastructure as Code）基础设施即代码为理念为客户提供一系列云基础设施和开发运维一体化（DevOps）自动构建的组件式工具集，是当下全球企业级云服务领域的明星级公司。

它缘起于两个大学毕业生 Mitchell 和 Armon 在2012年开始的开源创业项目。他们最初的商业模式是希望通过自身开源项目在社区的影响力来吸引用户来免费下载，并以这样的社区化营销方式低成本的获客，最终转化成商业收入，但这样的尝试并不成功，因为通过社区获得的这些中小用户付费意愿极低。

幸运的是，他们随后发现其实真正对这些基础设施有购买能力的实际上是大企业，于是在富有远见的风险资本 GGV 加持下，在2016年从 VMware 挖来富有大企业客户拓展和管理经验的高管，开启了企业级销售的新方式，从而迅速崛起和发展，直到2021年底成功登陆纳斯达克。

然而，上市后的两年间，由于开源社区里的其他云服务厂商的竞争等原因，导致业务增长不达预期，其股票价格也一路颓势。为了保持自己的竞争优势和业务增长，他们在去年不惜得罪整个开源社区，违背自己的开源初衷，将开源项目原本宽松的 MPL 开源许可协议改成了有利于自己业务发展的商业开源许可协议，此举直接导致原本的开源社区一夜之间和企业分道扬镳，在原来的开源项目上直接分叉，并在 linux 基金会下建立了一个继续保持相对中立的开源 OpenTofu 社区以守护开源项目。但 HashiCorp 的此举似乎也并未为它带来足够的业务增长。

直到上周传来了 IBM 高调官宣对其收购的消息。HashiCorp，一个开源界的明星项目，就这样被巨头纳入怀中。

从 HashiCorp 一路走来的历程中，我们可以看到这其中混杂着各种和开源相关的因素：开源项目创建者对于开源的理想和情怀，创业者对开源寄予的商业期望，企业管理者对于开源的策略抉择，资本对于开源的利益回报诉求，社区对于开源初心的守护。

所有的这些，都在告诉我们这样一个无法忽视的事实：开源是一场模糊边界的游戏。而在这些利益相关方之间，开源却模糊了如下的边界：

• 组织性质的边界
• 企业管理的边界
• 商业决策的边界

要搞清楚这些边界，对于任何一个想要在开源和商业间取得成功的组织，挑战无疑是巨大的，甚至是精神分裂的！

开源项目因为代码开源而让人人可得可用是开源无法回避的数字公地属性。开源社区作为一个开放性的社区协作组织，基于社区共识的自治则是开源在根里的基因。而企业作为股东创造最大价值汇报的商业体。各方之间的目标并不是重合的，有很多是完全矛盾和冲突的。

那么，当一个企业基于开源来开展商业活动的时候，哪些应当是开源社区做的？哪些应当是企业该做的？它们之间的平衡点在哪里？这对一个开源企业的管理者来说，必然是一个头痛的问题。

前一段时间另外一家基于开源项目创业的 MariaDB 创始人，开源老兵，也是 MySQL 的创始人 Michael “Monty” Widenius 在基于 MySQL 项目上的经验和教训后得出的一个建议就是：一个开源项目最好由一个独立的基金会去拥有和管理，而非有企业去主导。因为，如果被商业化公司为了自身商业利益而强控制社区后，可能让社区变成一个仅是源代码可供被免费下载的社区，社区就无法再以社区共识去进行社区建设和发展。商业化企业可能会因为这样的强控制而获得一定的商业成功，但开源社区是否还能成为一个持续有效的开源社区，则将成为一个问题。

HashiCorp 出于自身商业利益的考虑，最终采用与一般由基金会等第三方公益性组织管理开源项目不同，它选择通过自己的企业来对代码库保持控制和管理。第三方贡献者和合作伙伴等来为项目做出代码贡献时需要签署一份贡献者许可协议（CLA）声明给予 HashiCorp 独家权利来分发它获得的代码。

这个治理模型，在商业上无疑能保证 HashiCorp 可以让社区按照自己的意愿来定义未来的产品路线图并将其创新变现。但，从开源社区的治理角度而言，因为开源被商业公司的强控制，这在一定程度上使开源社区丧失了中立性和公益性。

所以，当它在2023年当 HashiCorp 宣布更改开源许可协议之后，直接就遭到了社区的抵制和反对。对 HashiCorp 而言，其基于开源的商业模式也在那时发生了实质上的变化。

企业是一个相对结构化的层级管理，运用的是现代企业管理方法和手段，并以目标及结果为导向。而开源社区则是一个相对松散型的网络化组织。如国内云原生领域的领先企业道客公司创始人兼 CEO Roby 每次在提到公司时，他总会介绍 DaoCloud 公司的研发人员往往会有两个身份，一个身份是他们作为企业的员工，另外一个则是作为社区成员的身份。这对一个既要管理企业 KPI 绩效，又要参与管理社区活动和代码贡献的员工而言的”开源商业化“企业管理者而言，如何界定企业管理的边界？实际上也必然是一个令人头痛的问题。 

在《开放式组织》一书中，红帽（Redhat）公司，这家，几年前也被 IBM 收购的开源服务公司前总裁和 CEO 吉姆·怀特赫斯特就根据他在红帽公司的亲身经历，阐述了开源和商业混合在一起的开放式组织的管理挑战和难度。主要有以下几点：

1.决策的民主化：开放式组织倾向于让更广泛的员工参与到决策过程中，而不是仅仅由高层领导决定。

2.透明性：开放式组织强调信息的公开和透明，无论是决策过程还是工作进展都应该对内外部参与者开放，确保透明度。

3.包容性：开放式组织欢迎不同的观点和参与者，鼓励多样性和包容性，允许不同背景和专业的人才参与到组织活动中。

4.社区性：开放式组织强调共享的价值观和目标，通过建立社区感来促进成员间的归属感和共同责任感。

HashiCorp 建立在开源生态下的商业模式是 OpenCore 方式，其目的既要促进开源社区的发展，又要能保护企业的竞争力，那么选择一项可以和他们的 OpenCore 匹配的开源许可证是极其关键的。

HashiCorp 经过比较选择了 MPL 协议（即 Mozilla Public License）。MPL 协议的优势就是允许在其授权下的开放源代码可以和其他许可证下的代码进行混合。这本可以帮助 HashiCorp 解决了 Open Core 模式下的核心代码开源，又可以在企业版里的部分代码保持闭源的法律合规性和保护企业的商业竞争力。但，MPL 协议存在的固有缺陷，让它实际上无法阻止公有云厂商合理合法在云平台上提供和 HashiCorp 商业公司竞争的服务。

为了挽回自己的业务，HashiCorp 只能无奈在去年被迫修改开源协议。HashiCorp 在修改协议时的公告里是这样表示的，他们每年在开源产品的研发上投入数千万美元，并通过商业行为支持和赞助充满活力的用户社区。但许多其他供应商只是单纯利用开源项目实现自己的商业目标，却没有提供任何贡献。HashiCorp 认为这不符合开源精神。所以他们要修改开源协议。

但对于 HashiCorp 这样的说法，社区却并不买账。这倒并不是说社区要和公司如何敌对。只是双方站在不同的角度来看待开源项目，问题的本质就是企业对开源的边界决策的模糊化导致了社区和企业的矛盾。这又必然是一个令人头痛的问题。

一般来说，在市场营销的角度上，开源社区对于商业企业可以带来的帮助有两方面，一是赋能企业的技术品牌建设，二是销售转化率。

对于前者通过社区来提升品牌影响力，这毋庸置疑。但对于销售转化率，我们可以从HashiCorp曾经历过的业务转型发现，开源社区是否有利于企业级软件销售的转化率，这点其实是存疑的。

那问题出在了哪里呢？

开源确实可以让更多的企业内部开发者和最终用户参与代码的免费下载和使用。但“开源商业化“企业所希望通过这些开发者或最终用户来影响所在企业 C-Level 管理者做出决策产生购买行为，这本质是一种自下而上的销售方法。

而传统的面向企业用户的软件销售基本上采用的是一种叫“Call High”的自上而下的销售方法，典型的过程如下：软件公司的业务人员通过和企业客户中的 C-level 管理者接洽沟通，并辅之以方案讲演，产品演示，技术验证测试和产品试用等方法来试图说服那些管理者决策者来采用自己所销售的软件产品。在这样的一个过程中，C-level 的管理者掌握着真正的决策权，而对于基层软件工程师而言，虽然他们作为这些软件产品的使用者或者维护者，但无任何决定权，即使他们可以发表一些客观的专业建议，有时候也不会被管理者采纳。

以 HashiCorp 过去的业务转型说明了即使在工程师文化比较受重视的欧美市场上，开源这种自下而上的销售方式都未必奏效，更何况在中国市场上。

开源是一场模糊边界的游戏。

在这样一场模糊边界的游戏里，如果“开源商业化”的企业或其管理者不能在开源和商业这样一个混态组合里，建立有效的混态组织结构和混序结构的管理机制，那么他们的企业和开源项目所面临的挑战和风险都将是严峻的。

注1：本文采用知识共享署名-非商业性使用4.0国际许可协议进行许可。

转载自 | OpenTEKr 开源星系

作者｜狄安

编辑 | 李楠

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