软件工程师如何成为优秀的管理者

Peter Gillard-Moss 在 QCon London 的演讲中分享了他从工程师转型为管理者的经验，并为有志于成为管理者的工程师提供了建议和思路。

动机与挑战

Gillard-Moss 提到，他最初进入管理岗位是因为他认为自己的技术经验使他能够带领团队并做出决策。然而，尽管他渴望领导，但他对管理的实际责任感到不适应，这导致他在管理岗位上遇到了困难。他认为，这些困难主要源于他之前经历过的糟糕管理者。虽然他也遇到过优秀的管理者，但这些管理者更像是领导者而非传统意义上的管理者，他们采取“放手”的方式，给予方向但让他自行处理日常事务。这种管理方式虽然让他自由做出技术决策，但并未帮助他在管理能力上有所发展，导致他在非技术性的人际交往方面缺乏信心，最终退回到高级技术贡献者的角色。

从小事开始实践管理

Gillard-Moss 建议，工程师可以通过日常工作中的小机会来练习管理技能，而不需要正式的职权。许多最终成为工程管理者的工程师往往是因为他们在团队中展现出了管理潜力。例如，负责一个项目的端到端交付、组织团队成功完成任务、提供清晰的沟通并移除障碍，或者主持团队仪式并使其富有成效，都是练习管理的机会。如果有一位优秀的管理者，他们通常会为工程师提供这些机会并支持他们实践。

成为行为榜样

作为工程领导者，必须以身作则，成为团队的行为榜样。Gillard-Moss 强调，团队会密切关注领导者的行为，因此领导者必须在行动中体现他们期望的标准。例如，如果领导者口头上重视质量，但在需要做出艰难决策时总是牺牲质量，或者说希望促进独立性却参与每一个决策，那么他们就未能成为榜样。

技术与管理的关系

Gillard-Moss 认为，作为工程领导者，不需要对所有技术决策都了如指掌，也不需要成为每个框架的专家或对代码组织有深入理解。相反，团队需要具备这些知识。他的技术经验的价值在于能够识别并支持有潜力的想法，理解其他工程师的反对意见，并与团队在代码或图表中表达的思想和感受产生共鸣。但这并不意味着领导者可以无知，他们必须向团队学习并倾听他们的意见，同时通过观察团队的实际工作来吸收知识。

克服管理挑战

在 InfoQ 的采访中，Gillard-Moss 提到，他最初对“管理者”一词和管理的概念有强烈的抵触，这源于他对优秀管理的不了解以及对管理的一些负面印象。他花了很长时间才理解什么是好的管理以及为什么管理重要，并认识到领导和管理是相辅相成的，而不是对立的。

作为工程利益相关者

Gillard-Moss 强调，工程领导者必须代表工程和工程师的利益，但这并不意味着“替他们说话”。领导者的角色是引入利益相关者的视角，确保他们的需求和关切成为决策的一部分。在做出艰难决策时，领导者需要从工程角度出发，帮助其他部门理解所做的权衡，并与其他利益相关者协商，以做出对组织及其客户和员工最有利的决策。

通过以上总结，Gillard-Moss 为工程师提供了从技术岗位转型为管理者的实用建议，强调了在日常工作中实践管理技能、以身作则、平衡技术与管理的角色，以及理解并代表工程利益的重要性。