技术人攻略访谈五：技术是件简单的事儿——资深项目总监谈管理(下)

导语：董轶，是某大型软件企业的资深项目总监，在行业软件及系统集成领域（政府、金融）有十七年的开发和管理经验。在上篇中，她认为技术人员转型做管理，一定要从以技术为中心转向以人为中心。下篇深入剖析行业软件领域的业务模式，相比风生水起的互联网技术圈，行业软件领域是典型的业务驱动模式，技术更新速度慢，氛围相对沉寂，各大技术会议和讨论上鲜见他们的身影。该领域的技术人员入行5-6年会遇到明显的瓶颈，在这样一个由业务驱动而非技术驱动的领域，技术人员应该如何做好职业生涯规划，突破个人发展的瓶颈？相信阅读完本文之后，会得到一些启示。

 

技术vs管理

“从开始做管理以后，我就觉得技术是一个相对简单的事儿，而且很多项目失败，十有八九不是因为技术的问题，基本都是因为管理的问题。”

• 技术人攻略：很多技术人员都不愿意做管理，对这个问题你怎么看？

要做技术的话，在不同的公司有不同的情况，比如说互联网公司比较注重技术，技术在整个的运营中占比较大的比重，管理能力就不需要很强。如果项目就2-3个人，真的不需要很强的管理能力，跟这几个人搞好关系就可以了。如果团队超过10个人以上，甚至几十个人，像我们有的大项目几百个人，你的管理能力就必须要强了。要不然几百个人是一盘散沙，10个人8个心眼，几百个人有几百个方向，力量怎么能形成合力呢，要拧成一股绳，必须靠管理。互联网公司可能技术要求更高一些，而且单兵作战更多一些，不会有那么大规模的团队，超过10个人，管理就一定是很重要的。有些人就是想走技术路线，做得也很不错，这也很好，萝卜白菜各有所爱，行行出状元。

l 技术人攻略：有因为技术失败的项目吗？你怎么看待技术和管理之间的关系？

从开始做管理以后，我就觉得技术是一个相对简单的事儿，而且很多项目失败，十有八九不是因为技术的问题，基本都是因为管理的问题。包括做的一些上千万、上亿的项目，有些好几年推进不下去，或者失败了，百分之百全是管理的问题。我做项目管理这么多年吧，接了各种各样的项目，真正因为技术失败的，几乎没有。

• 技术人攻略：是不是行业软件的技术相对比较简单？

也不是，当初做北京市民卡项目。北京的常驻人口是两千万，交易数据也是天文数字，涉及到大并发访问。最重要的还是安全性上的保证，这种关乎国计民生的项目有很大的政治影响，如果安全信息被泄露了，那会有很大的影响，这种项目在技术上要万无一失的，否则后果不堪设想，所以技术上也是有很大压力的。互联网企业确实在技术方面要求更高，也涌现出很多优秀的技术架构和技术策略，这些都是行业软件需要学习和借鉴的。

为什么说技术难题相对容易解决呢，因为不管遇到了多大的技术难题，我们解决不了，还可以找一些高人，花钱一般都能解决。但是管理问题一旦出现，花多少钱都解决不了。钱能解决的问题都不是问题，技术问题最终不管多难，它能办，管理问题你看它简单，你怎么都办不了，你耗上几年，拖死了，也办不了。关键技术问题是看得见、摸得着的，管理问题好像是看不见、摸不着，不容易察觉的，需要洞察力，但又实实在在存在的，所以我说它难。但是很多人，尤其我手里很多技术人员，工作了7-8年，甚至十年，都不理解这个事儿，他都认为技术是最重要的，于是也摆不正自己在项目中的地位。我承认技术很重要，但在我所处的行业环境里，不是最重要的。

项目是不是成功，项目经理和领导、客户的沟通特别重要。为什么项目经理的沟通能力那么重要，有时候你少说一句话或者说错一句话，客户火了，你底下人干再好，技术再出色也白搭。而且我们的客户主要面向政府，你跟他们谈技术，他看不起你。我们出去跟政府谈什么，谈商业模式、运营模式，客户关心的是我怎么把这个业务运营起来，政府服务社会的这个管理模式是什么。客户提到技术人员，如果说“那是个技术人员”，意思是没什么跟你好谈的。所以我们跟客户一般很少谈技术，客户认为技术不是最重要的问题。

• 技术人攻略：那在行业软件领域，技术人员该怎么寻求职业发展呢？

纯编码的技术人员在行业软件领域地位不高，随时招一批人都可以替换。比较关键的是业务人员，能跟客户谈需求，做系统设计，如果能谈业务运营、商业模式，那就是咨询顾问了。对于工作几年仍然在做coding的人，如果技术水平不是很高，又能coding点东西，但真出了问题又束手无策，这样的人就没有核心价值。有很多编码人员，做完一个项目，也不太清楚做得是什么，业务需求都不能描述，就是做完了不知道自己做的是什么。有很多日本，美国的公司都是把需求设计那在自己手里，中国人做低端的coding，做完了不知道自己做的东西是干什么的，怎么回事。一样的道理，如果只是做编码，核心竞争力就受到限制。

不过如果你技术上真是大牛，能拿得起来，例如出了个问题，比如出现故障、问题，别人束手无策，你能立马解决，这样特别牛的人在哪都需要。政府和金融的系统，一定要保持安全、稳定，万无一失，所以技术上必须不能有任何纰漏，也需要技术高手。

技术人员的发展瓶颈一般会出现在第5-6年，如果到30多岁的时候还不能成为技术大拿，就会遇到瓶颈。工资涨到一定程度就不可能再往上涨了，想要有发展，就要往系统设计、需求分析及项目经理的方向转。如果真能发展成技术大拿，公司出了什么技术问题都能解决，那也在公司有核心价值，如果只是普通的coder，遇到问题你只是参与，解决问题还得依赖于别人，或还得调集外部的资源解决，那就真的没有核心价值了。

不论是向业务、管理还是其他什么方向发展，有几年的过硬的技术基础都是非常好的优势。

 

精通业务需求

“我们在业务需求方面也没有达到专家的水平，不能主导客户需求，总是被客户主导。也只有精通需求，你才知道要花多少钱做这个项目，否则没做就亏定了。”

• 技术人攻略：为什么行业软件领域需求分析和系统设计的重要性比较高？

做软件之前要先进行系统设计，开发人员主要是根据系统设计进行编码。需求人员的要求更高，要能跟客户谈，还要能把握住这需求，如果需求控制不住，不断增加，项目有可能就会赔本。一个特别好的需求分析人员应该能引导客户，很多项目开始做的时候，客户根本说不出来要做什么。项目管理里对需求的定义非常精准，需求是“requirements and expectation”，就是客户的期望，期望是客户没有说出来但是想要的东西。控制需求的能力，就是虽然客户没说出来，但是做出来之后，客户一看正是他想要的。极少人能达到这种程度，这要求对客户的业务非常的精通。我们做北京市公务员系统的时候，法律刚公布，我们就要把公务员法整个给吃透。跟客户谈的过程中还要能引导客户，因为客户随口说的需求很可能是错的，如果你花了很多时间去做，最后做错了，你不能说是客户让我这么做的，原因还是你没有正确理解客户的期望。

很多情况下客户是真的想不清楚需求。我去年接了一个公司整合的项目，多家公司要整合成一个大的集团，需要做一个内部的OA系统，满足被整合的这几家公司的管理和运营，包括项目管理、销售管理、采购管理、财务管理、商务管理、人事管理等，几乎涉及到公司运营的方方面面。公司整合了，不同子公司的领导、职能部门还没有想清楚这么大的公司到底应该怎么管，每家公司的业务分类、具体运作流程都不一样，整合后的组织架构未定，那么在新的组织架构下，原有各个公司职能部门的职责如何分配都未定，不同子公司的领导、职能部门对整合后的想法、预期都不一样，也没想清楚怎么回事；而领导又急于建立起OA系统，把所有子公司的售前、实施中的项目都量化地管理起来，这些项目每年承前启后，大约有1000多个，如果没有OA系统，根本无法管理。面对这种复杂的情况，应该怎么应对？

做法就是站在公司整体运营管理的角度，从CEO的角度考虑怎么管这个公司，让OA系统既要体现统一管理，又要能兼容支持各个子公司在整合过渡期的需求，并且能过渡到统一管理的最终目标，这对系统的灵活性要求非常高。公司给出了建设思路、原则以及基本的业务流程，但很多具体的需求还要站在客户的角度，主动分析细化。这个项目很难做，你会发现对于一个需求，你和不同的人谈，会得到不同的回答，对于很对一个需求，都会得到N个回答，你怎么办？这就要求需求分析人员广泛收集方方面面的需求，深入分析各个子公司在项目、销售、采购、财务等各方面的管理差异，结合业界最佳管理实践和理念，按照以项目管理为核心的指导原则，采用最合理的运营流程来进行需求定义。关键是要有主导需求的能力。

面对复杂的情况一定要抓住关键！对于销售工作，管理要点是销售机会、销售合同、开票、回款，管理项目的要点是成本、进度指标，还要抓计划和监控，这些是万变不离其宗的。

还有就是从控制公司运营管理风险点的角度入手来定义需求。比如说怎么判断一个项目是不是健康，怎么提前发现问题，控制风险，要定期监控项目的进度和成本，不能光看成本，成本控制得特好，进度延后了，不健康；进度超前了，也不一定健康，要看是不是过量的投入了，有些项目提前囤积了大量的人，导致其他项目缺人。一个项目节约了不一定是好事儿，进度超前了也不一定是好事儿，要考虑到它对其它项目、公司整体运营的影响。不同业务类型的项目进度和成本的确认都有不同的方式，把这1000多个项目的成本、进度指标都量化计算出来，定期监控，超出标准值20%的项目就是有问题了。

如果做这个项目时，对于项目管理理论非常精通，那么做需求分析就会得心应手，就不会被众人的声音淹没，不知所措，而能够主导需求，分辨客户提出的需求哪些是合理的，哪些是错误的。为什么有的项目需求总是控制不住，客户没有想清楚总是在变化，这是客观因素，还有就是我们在业务需求方面也没有达到专家的水平，不能主导客户需求，总是被客户主导。这是很多项目最亏本的原因，大量的项目，包括几百万上千万规模的项目，需求频繁改动，永远没有完结的日子，项目好像总也做不完，这样拖上几个月，几年，亏损，客户还不满意，这样失败的项目非常多。我前面说的技术难题好解决，管理难题不好办，也是这个意思。不精通业务，就没法成功地做好项目，你花了几十万、几百万甚至更多，做出来东西客户说不是我要的，怎么办？所以说需求分析，业务规划非常重要。

这个项目我们在需求、设计上花费的时间和精力非常大，占到了工作量的40%以上，编码上的要求相对较低，技术上的压力相对小一些，但也要考虑大并发量下系统的快速响应问题。

还有就是如果不精通业务可能会受骗，客户给你100万的项目，但成本却花了200万。我曾经做过的一个大项目，光谈业务规划和需求就谈了两年。几千万甚至上亿的项目，要求我们要对业务方方面面有非常深入的掌握，如果你比客户还清楚，难道会不清楚要多少钱吗。也只有精通需求，你才知道要花多少钱做这个项目，否则没做就亏定了。

• 技术人攻略：你怎么看待行业软件领域的发展前景？

我感觉传统软件行业仍然是一个非常有发展的行业，这和国家有很大的关系。政府的十八大提出要建立工业化、信息化、城镇化、农业现代化，推动工业化和信息化的深度融合，这个上升到国家战略的高度。这就是说传统行业的方方面面都要增加信息化这个引擎，咱们很多的领域都是靠耗尽资源、破坏环境来获得GDP，新一届政府反复说要调整经济结构，怎么调整，就是要靠工业化和信息化的深度融合，传统行业都要改造成以信息化为引擎的行业。

举个非常简单的例子，老百姓头疼的交通问题要通过信息化的手段解决，例如GPS、电子路况导航，可以给每辆车装GPS，达到动态的监控城市的车辆状况，对交通进行动态的调节和疏导。再说环保，我们国家的环境污染非常严重，破坏生态环境是不可逆的，花多少钱都扭转不了。污水、废水都排放到江河里，怎么监控，靠人行吗，还是要靠信息化，要在关键的排污口、工厂，各种有影响的地方监测，搜集这些数据，靠信息化来监控环境，优化环境。食品安全问题也是一样，追根溯源，环节监控都要依赖信息化。

还有就是供应链的问题，将来的企业，尤其是大集团企业的竞争，不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。比如生产汽车，需要上千家供应商，如果供应链非常健康，可以和几千家供应商、客户、代理商之间通过信息化的电子商务和信息化的供应链来沟通。好处在于可以及时响应客户的需求，可以按需生产，库存少，所以资金周转快，对现金流的压力就小。如果传统行业能打造端到端的供应链，那对传统行业就是更好的提升。

从企业之间的资源整合来看，B2B的角度也有很大的作为。总体感觉互联网和传统行业没有那么大的对立，都是不断的融合，促进经济发展，融合的趋势大于对立。