技术人攻略访谈五：技术是件简单的事儿——资深项目总监谈管理(上)

导语：今天做了回标题党，相比人性的复杂多面，技术倒真是件相对简单得多的事儿。本期采访对象董轶，是某大型软件企业的资深项目总监，在行业软件及系统集成领域（政府、金融）有十七年的开发和管理经验。十年前转型管理之初，由于缺乏经验，她也曾在黑暗中痛苦地摸索过相当长一段时间。多次碰壁之后，她总结出了一套项目管理的基本方法论，用利益相关者分析的方法去看待周围形形色色的人和事。她的经验告诉我们，优秀的管理者离不开对人性的深刻洞察，一定要从技术为中心转向以人为中心。本文虽然谈管理，但不仅限于管理，如果你也曾对人性怀疑过、失望过、百思不得其解过，或许可以这篇访谈中找到答案。

第三期技术人攻略访谈中，《新晋技术经理的管理难题》发布之后引起了很大的共鸣。并不是每个士兵心中都有一个当将军的梦，对于热爱技术的程序员来说，从技术向管理转型更多的是在公司体制下生存的无奈之举，也是很多技术人心中的痛。两篇文章结合起来看，一位是新晋经理，一位是资深总监，处在不同人生阶段的技术人怎么看待管理，也是很有意思的话题。

注：由于本次采访长达一万字，所以分上下两次发布。上期侧重谈如何从技术转向管理，下期重点谈行业软件技术人员的职业发展。

 

黑暗中的明灯

“碰壁之后再看理论，一个字一个字、一句一句的去分析咀嚼，会觉得那真是黑暗里的一盏明灯，一下子点出你为什么那么痛苦，因为你就是没掌握理论，就是忽视了客观规律的存在和作用。”

• 技术人攻略：你在项目管理上有很丰富的经验，请谈谈怎么才能做好管理？

怎么叫经验丰富呢，经验丰富就是遇到好多坎儿，被绊了好多次，每绊一次就长一次智慧，这么着就丰富了。你对一件事的判断为什么会准确，那一定是以前错误地判断了很多次，有过很多次深刻的教训，并且每次错误的判断都付出了代价，最后你知道了。这时候再遇到问题的时候，就能从很多很多方面有深刻的体会，就判断得精准了。

我刚做项目管理的时候，也有过一个挺痛苦的过程，好长时间都不理解，为什么我一心一意关心别人，别人却跟我对着干，我一心想让项目成功，偏偏有人暗中搞鬼，甚至想让它失败，或者是根本就不关心。后来发现真的不是你对别人好，别人就好好给你工作，你把心掏给人了，可能别人照样开小差，自己另干一摊，这样的人大有人在。我就开始思考这是为什么，但总想不清楚是怎么回事。

后来开始上项目管理的课，那时候已经有了7-8年工作经验了，PMP、IPMP、Prince2、ITIL，基本上能叫出名的项目管理理论我都学过，还攻读了项目管理工程硕士。好多一起学的同学刚毕业2-3年，他们听着感觉这课没什么意思，有时候也不来上课。但如果已经在实际工作中碰过很多钉子，再学理论的时候就真的会豁然开朗，觉得理论说的句句都是至理名言。要是没碰过钉子，只会觉得那就是一句很普通的话。碰壁之后再看理论，一个字一个字、一句一句的去分析咀嚼，会觉得那真是黑暗里的一盏明灯，一下子点出你为什么那么痛苦，因为你就是没掌握理论，就是忽视了客观规律的存在和作用。

项目管理里有个很重要的概念：做项目一定要进行利益相关者分析。要干好一个项目，项目里的人真的不是因为你对他好就好好干，当然你对别人不好，别人肯定不听你的话。项目团队成员起码要对你这个项目经理很尊重、很支持，觉得你这个人人品不错，这是最基本的，但即使你和大家都打成一片，表面上看关系融洽，可还有很多人有自己的小算盘，比如有的人想私下里干点什么活，就对你分配的任务尽量推脱；有人想跳槽，希望能通过项目增长经验，希望分配到的任务正好是可以增加经验方便以后跳槽的；还有的人觉得给的钱不多，给的待遇不好，也没有必要给公司卖命等等，大家思想都很活跃，人家想什么你不知道，肯定管不好。我是那种把工作看得特别重的人，觉得工作就是第一位的，但后来我发现很多同事是生活型的人，工作对他们来说主要是一个挣钱的途径，能对付过去就行了，更重要的是要生活好，不要加班，不要因为工作在他的精神生活上有任何的压力。说到底这就是不同的人价值观、兴趣、生活工作方式形形色色，在项目里的利益各不相同，有的人贪图舒服，想得到舒服的利益；有的人不希望分配太多工作，因为还得省下时间干点自己的事儿。这都是拿不上台面的，但是实际上这些情况确确实实存在，并且都会对你的项目产生重要的影响。

管理软件项目的核心有两个，一个是管需求，另一个就是管人。你一定得关注你的团队、你的上级、你的领导、你的客户、你的供应商，以及下包商，还有相关监管部门和合作伙伴，所有跟项目有关的这些人脑子里想什么，你得关注，你得琢磨。每个人都有自己的小算盘，每个组织、机构更是有自己的小算盘。通过平时和他们多方面的接触，在接触的时候观察他们。首先你的头脑里要有一个概念，给项目里所有的人定位，这些人究竟是支持你的、对你中立的，还是反对你的。分析的基础就是想清楚他们在项目里想获得什么利益，这个项目会不会对他们的利益有损害。

一般情况下，你的直属领导应该都是支持你的，但也不一定。如果你非常出色，能力和你的直属领导差不多，那他可能就就不会支持你，甚至暗中反对你。比如说做项目的时候把优势人力全都调走，给你一些没有经验的人，项目进度非常紧，他釜底抽薪还在旁边吹毛求疵，看你的笑话。还有就是相关合作伙伴的关系，比如你的项目是为客户开发一个新系统，替换老系统，你需要和老系统的技术人员及项目经理沟通。既然你是取代他的，他会支持你吗？有可能他表面上看着跟你很热络，但在真正提供支持的时候，他是有所保留的。并不是说一定会这样，但这都是有可能的，人家给你钉子吃，你别想不通，得想办法。

所以你要分析所处的这个环境，你接触到的人在这个环境里的处境如何，他能从这个项目里得到什么东西。如果你的项目成功了，对他的利益是有损害的，可能他就会暗中反对你。还有就是你项目组的成员，通过你的项目，是不是能得到自己的利益，比如能拿到项目奖金，能得到领导的表扬肯定，能有晋升，能学到更多东西，然后项目安排得还合理，不用老加班甚至干通宵，这样他就觉得在承受能力之内，得到想要的，他就会满意。

所以做管理就得琢磨每个人的想法，每个人都有自己的利益诉求。古话说得好：“无利不起早”，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。你困惑为什么对人这么真诚，别人对你却这样，就是因为你没有考虑到大家的利益。做一件事一定要考虑到方方面面的利益，做这事儿没有利益，别人是不会支持你的，如果这件事做成了对人家有伤害，他一定会反对你的，那这种反对可能不在表面上，可能是暗中的。所以说，关心别人就是关心自己，你就得想别人的利益。如果不能扭转矛盾，起码能明白怎么回事儿，起码能预测你在哪些方面会遇到障碍。不要把这种矛盾激化、扩大，一定要想怎么化解、回避或者是用各种其他的方式把矛盾减小减轻，对你要做的事儿减到一个更小的伤害，甚至更优秀的做法是能把对立的人争取过来。

最后这条咱们一般人很难做到，能做到的人一定是能做大事儿的。例如电影里一个很优秀的指挥官，知道下面的人背叛了他，却还是在关键时刻挽救了他的生命，让这个人从此后就被争取过来了。为什么说能做大事儿的人心胸宽广呢，就是说你背叛我了，甚至你要杀我，我还能救你。三国里，有个敌方的将领把曹操的儿子杀了，但要平天下需要收服这个将领，所以曹操就把这种杀子的仇恨埋在心里，仍然重用他，但是曹操平时一看见这个将领心就痛，于是避免直接面对他。曹操为什么是枭雄啊，他能忍常人不能忍的事儿，这么复杂的利益冲突，曹操能忍，所以他能干大事儿。我觉得能干大事儿的人，就得有这种本事，得把特别尖锐的矛盾化解，而且能把它转化为支持你的力量。一般人都没这种本事，但你要明白这是为什么，如果有一个理论的支撑，你就会很坦然的看待这一切事情，你就不会总问为什么会这样啊，我怎么总遇到这样一些人啊。在你明白了这一切事之后，就会觉得这很自然，就会想着手做一些什么事情，来让事情往更好的方向发展，化解这些矛盾，化解这些对立。如果创业做一个公司，你所面对的人和利益方就更多了，比如说媒体、政府机构、社会的方方面面，层层面面等等，如果媒体和公司对立，那你得想怎么扭转。你做一件事儿越大，涉及到人的利益越多，所有这些人的利益要怎么摆平，如果摆不平就做不好这件事。大家注意到没有，一些非常成功商界领袖，他们为人都非常地低调，为什么？就是他们时时处处在考虑别人的感受。

以人为中心

“技术出身的人脑子里容易全是技术，缺少管人的那根弦儿。从技术为中心转到以人为中心，这是一个很大的转变。”

• 技术人攻略：你什么时候开始从技术转型做管理？有没有遇到一些印象深刻的事儿？

今年是我从业第17年，2002年作为项目经理开始独立管理项目，是给美国的一家公司做药品实验的软件，项目总共有十来个人，金额不到200万。

我之前做系统设计，完全是技术背景，从没管过人。一般项目经理都是系统设计人员升上去的，当时正好那个项目我是主要的需求分析和系统设计，我设计完了得给人安排任务，所以就让我管项目了。当时我们项目组好几个人都挺有特色的，有一个小伙子特别固执，记得我是花了好几个下午，每次好几个小时，跟他掰开了揉碎了讲解一些技术问题。他对此有不同的看法，经过我的一番苦口婆心的努力，他表面上同意了，结果功能开发完成之后，发现他私自在项目里用了自己的一个控件。公司肯定是不允许的，因为控件并没有经过授权，在技术上和性能上是否有问题是未知的，并且这控件是不是要付费都不能确定。还有一小伙子，平时特乖特仔细，干活也特认真，对人也特尊敬，突然有一天就失踪了。当时我们都懵了，好几天都找不着人，后来终于和他联系上了。他说自己学的专业不对口，不想做软件了，没有任何交代就跑了。以前做技术哪会面对这种事呀，现在你是项目经理了，怎么解决，这成了你的份内工作。

真正的项目里面就是冲突不断，你会遇到很多奇特的，预想不到的问题。项目管理的本质就是管理不确定性，对于第一个小伙子的问题，我如果定期做code review就可以防止，不会到最后才发现问题。现在很多公司code review都走形式，不做也没什么事儿。但是管理是什么呢，是为了防止意外，可能10次中9次都没事，但那一次就出了大事儿。制度是保证，不管遇到什么样的人，什么样的事儿，只要按照制度做，都能保证比较平稳的一个过程，得到一个好的结果。但是很多人对于繁琐的项目管理过程例如现在用的最多的CMMI3，有些看法，这是另外一个大的话题。

做项目经理一定得对人特别关注，以前我把很多精力放在技术上，而真正要做好一个项目得把精力放在人上，关注人的脑子里在想什么。最开始遇到问题我一度怀疑自己的能力，为什么我管不好这些人。在做了很多项目以后，我发现每一个项目都要面对这些事儿。有很多人都是非常难以相处的，你要想怎么能把这些人利用好，怎么跟他团结好，让他为项目服务，和他达成一致让他按照你的想法做。如果做不到这一点，你的项目就很难成功。

做项目经理什么都得管，我职业生涯中有过4次，手下的开发人员失恋了，还都是男生，就好几天不出活儿，我急得像热锅上的蚂蚁，人家也痛苦地那么理直气壮，甚至痛哭流涕地辞职离开北京了。什么样的都有，做管理不是说管技术就行了，这个项目里每一个人出了什么样的意外，出了什么不确定的事儿，对这个项目的结果都有影响，你都得负责。管理项目就是管理不确定性，这句话的深意由此可见一斑。项目经理要关注大家的情绪，他们有一个好心情，干活效率就高，出错也少，你要对别人的情绪负责就是这个意思。

技术出身的人脑子里容易全是技术，缺少管人的那根弦儿。从技术为中心转到以人为中心，这是一个很大的转变，是灵魂的震动，很多人意识不到。我挺感谢那两个人，让我在第一个项目中就遇到了这样意外的事，第一次让我感觉到做管理是很难的一件事，才迫使我有这样的转变。

• 技术人攻略：技术管理还有哪些需要注意的地方？

太多了，说说项目监控吧，根据管理学的理论，一个人最多只能管7个人，不管你能力多么强，精力多么旺盛。想要详细的知道这7个人每天都在干什么，他8个小时是不是都实实在在的都在干你希望他做的事儿，他付出的时间和成果是不是成正比，监控这些人是要花费很多时间的，要不然管理得分层次呢。如果要详细的查每天8小时干了多少活，让组员把每天干了什么写下来，然后去核对，非常费时间。首先要项目经理对这个业务、技术非常精通吧，才能准确地评估任务应该花多长时间，核对检查一个人得花多少时间，还有6个人需要检查呢。

而且技术这种活，是很没有标准的，你说两个小时的任务，开发人员说我遇到一个难题，用了一天才解决。在实际工作中确实很可能遇到这样的情况，项目组以前从未遇到的技术难题，他用一天给攻克了，是不是也是合理的。当项目经理管理的越来越多的时候，就考虑分组管理，那么小组长就要是可靠的人。

管理软件人员为什么难，他把机器上窗口一开，你看着是干活呢，但他的思想游走在什么地方你根本不知道，怎么能通过观察他的行为，知道他在干什么呢，知道他在为你的项目出力呢。所以要控制人的行为是很难的，管理的关键是控制人的思想。怎么控制思想，你是不是得关心他想什么，但是如果没有那么多精力怎么办，那就得关注核心人物。项目里核心的架构师，核心的设计人员，这是绝对不能出问题的，绝对要跟你一条心，其他人出了问题关系也不大，都有办法补救的。有办法补救的就可以放松一点，没办法补救的、核心的，一定要抓住。但是也不能过于依赖核心人物，管理的核心思想是要尽力做到一切人都是可替换的。就是不依赖个人，而依赖组织。这个谈起来话长了，又是一个广泛的话题。