【科创人】Zoho中国CEO侯康宁:每条新曲线背后都是骨肉之痛,长期主义基于战略定力

科创人

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7年清华人

文明心智,野蛮体魄

1981年8月27日,在坐了18个小时(其中17小时是站席)的火车之后,16岁的侯康宁来到清华大学新生报到处完成了手续,成为清华大学自动化系1981级自12班的一员。

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▲侯康宁一直珍藏着清华学生用的副食证和澡堂票。

考上清华是侯康宁人生最大的转折,“一是培养了一种踏实做事的心态,从本科开始做研发项目,所有设备都要亲手做出来,根本没有纸上谈兵的机会;二是养成了锻炼身体的习惯,每天下午四点喇叭里‘为祖国健康工作50年’的口号一喊,大家都出来锻炼。IT界劳动强度很大,有一个好身体很重要。”

(参考阅读:《自12,我的兄弟姐妹我的班》

有趣的是,侯康宁是清华乒乓球同好会的参与者之一,而Zoho在全球的每一个分公司都必备乒乓球台,这给了他全球巡回打遍五大洲的机会,也因此成为Zoho体系内的乒乓名将。

聊至兴起,侯康宁回忆了当年在清华参与的诸多项目、结交的好友,那段也许永远不会为外人所知的青春,关键词是燃烧、奉献、觉悟。

但是,1988年,硕士研究生毕业的侯康宁被迫选择离开象牙塔。导师再三挽留,认为侯康宁在科研战线能够创造的价值远超“下海”,“就算你这孩子要离开清华,也要去科研院所,怎么能去做生意呢?”可侯康宁却有不得不肩负的责任:家中三个孩子上学,全靠父亲一人几十元的月工资支撑,“家人还住在窑洞,连瓦房都还是梦想,家里所有的钱都用在孩子教育上”。

这一年,清华大学成立清华大学科技开发总公司,这是清华大学为加速科技成果产业化成立的全校第一家综合性校办企业,若干年后以“紫光”之名为世人熟知。侯康宁入职其中,第一个月工资:274元——作为对比,他的导师当年月工资是170元左右。

“我也有理想,但更要肩负长子的责任。接下来几年时间里,说实话人生目标非常明确,就是赚钱。”

1990年,紫光计划与日本企业成立合资软件公司,侯康宁作为14名派遣员工之一前往日本交流学习,原本没有出国想法的侯康宁慨叹命运喜欢开玩笑,“那些年托福考试费用150美元,我也掏不出这个钱,没想到被公派去了日本”。

这一去便是6年。

6年旅日

精修日式精益,归国创业

谈起在日本这6年间最大的收获,侯康宁说,是一种被一次又一次震撼锤炼出的眼界与心理承受力。

说大事,他见证了1989年12月29日日经指数历史高点,亲身体验了日本经济泡沫破灭后的影响;两年之后还是12月,苏联解体,更是对几代人的世界观造成了直接冲击。

谈小事,在全球化还是新鲜词的年代,中日员工彼此间“今天你惊讶我、明天我感叹你”的状态持续了好一阵儿。先是日方被紫光团队的规格之高惊掉了眼镜,“14个清华毕业的,11个是硕士、3个是博士,日本同事很奇怪,咱就是合伙开个公司,你们怎么拉来一支国家队?”中国团队也属实对得起自己的金牌履历,短时间内语言、专业、技术……多线狂飙突进,甚至被日本同事央求“你们要慢一点,别搞太快了。”

可不久之后,中国学霸们逐渐感受到了日式团队的惊人战力,“举个例子,我们掌握了编程技术后,信心百倍的加入了一个团队,帮台湾一家钢铁公司做项目。这时才发现,要出色交付一个项目,技术实力、编程能力所占的比重,往多说也只有40%,日本员工明显更懂业务,设计工作由他们负责;测试,沉淀文档,这些我们不觉得重要的工作,同样占据了很大的分量。”

侯康宁曾经问过日本团队的同事,为什么日本企业中要求大量撰写文档,意义何在?对方的回答影响侯康宁至今:“写文档对于个体员工、对于某一个具体项目而言,看上去价值不高。但是,对集体、对一家持续输出价值的企业而言,文档是方法论、业务逻辑和操作流程的沉淀,好处有二:第一,不怕关键员工离职;第二天,所有问题都可以回溯源头,找到关键点,并且一次错误不会反复出现。”

“全局最优,相信集体的力量,不过度依赖天才、核心骨干,直到今天我的管理理念也是遵循了这些原则。”

合资公司计划最终由于种种原因搁浅,1996年,侯康宁站在人生又一个至关重要的十字路口:“当年一起去日本的中国同事,留日本的有,去欧美新加坡的有,回国的是少数。最终让我下定决心的是考虑到孩子要上幼儿园,我希望她能接受完整的中国教育。”

有实力的人运气不会太差,困觉就有枕头递上。在日本打拼多年,能力强、性格好的侯康宁结识了不少朋友,日方主动提出“归国后是否有兴趣做对日软件外包”,侯康宁一想有何不可?

1997年4月,侯康宁在北京创建KangFei,把旅日期间修炼出的十八般武艺尽数施展,虽然没有发展成一方巨头,但在业内也算颇有影响力。这份好名声吸引来了一位特殊的客人:2002年,Zoho前身、AdventNet-艾德威特日本区总裁找到侯康宁,“侯桑,我们的产品计划打进中国市场,需要有一个专业的团队做做汉化、技术支持和定制开发,您这个团队不错,要不咱们两家并一家?”

侯康宁深知对日外包工作处于全球产业链底层,本就有意向链条上游进军,双方一拍即合, 考察、讨价还价的规定流程走完,KangFei翻牌为艾德威特(中国),侯康宁的人生开启了全新篇章。

那是2003年,侯康宁没有想到这一次选择决定了近20年的人生方向,没有想到艾德威特日后将以Zoho之名领军全球SaaS行业。

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亲历Zoho第二曲线

战略智慧护航长期主义

谈及主动启动第二曲线并取得成功的战略智慧,大家总能想到Amazon、NetFlix,事实上,已经走进第24个年头的Zoho,亦是得益于其大胆、具有颠覆力的战略转型,一步步成为了全球级的SaaS巨头,作为亲历者,侯康宁完整见证了Zoho奇迹。

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Zoho的战略转型启动于侯康宁成为Zoho中国CEO的次年,2004年。Zoho(艾德威特)最初凭借单款产品WebNMS打天下,服务于运营商大客户。2000年,互联网泡沫破灭,两年后余波传导至上游电信市场。Zoho创始人Sridhar Vembu敏锐察觉到风险正在急剧积累,力排众议,确定了Zoho未来的两条战略曲线:

第一步,在WebNMS基础上研发了企业级IT运维产品ManageEngine,该产品于2004年发布;第二步,ManageEngine刚刚步入正轨,Zoho就在同年快速投入了新品研发,建设了日后为Zoho高速成长贡献最大的SaaS产品线。

电信行业剧变的那些年,国内七大运营商死伤惨重、在2006年整合为三大运营商(移动、联通、电信),任正非写下《华为的冬天》敲响长鸣警钟,Zoho的竞争对手一家接一家倒掉……而Zoho却依靠ManageEngine大大增强了造血能力,熬过凛冬。

侯康宁表达了对Sridhar的由衷钦佩,他心有余悸的回忆道:“WebNMS服务于当年那些头部运营商,一共就是七大运营商、‘巨大中华’加上UT斯达康这几家。起初Zoho中国帮这些巨头做做汉化、做做定制,日子挺舒服。也正是因为这种舒适感,Sridhar强推ManageEngine的时候,核心团队都表示反对,销售、财务、研发的反对派中有些甚至是他的亲戚,但他力排众议,要求必须做出一款开箱即用、服务于产业链下游中小企业的产品,不换思维就换人。待到运营商大洗牌,那些看似不可撼动的巨头转瞬消失,我们才意识到Sridhar的判断有多么正确。”事实上,以侯康宁为代表的各大区诸侯,起初也难免对客户类型的转变、新产品销售全流程搭建等等挠头不已,但惨烈的市场变迁成为了最具说服力的教程。

ManageEngine作为WebNMS的延伸尚且引发了如此巨大的争议,可想而知,Zoho试水云计算、勇闯SaaS行业的决定,在其内部掀起了怎样的滔天巨浪。Sridhar力主之下,Zoho在2004年倾尽全力进攻云计算——作为参考,Zoho当年唯一的竞争对手Google Docs上线于2006年,马云、马化腾、李彦宏那场闻名于世的云计算前景之辩更要等到2010年——甚至直到那一年,三人中也只有马云看好“云”的前景。

2004年到2005年,Zoho用一年时间研发了其第一款SaaS产品Zoho Writer,一款在线文档编辑工具;2006年,Zoho又推出了在线表格Zoho Sheet、在线演示文档Zoho Show……一家以服务运营商为基底的软件企业,火力全开地搞出了一套云计算Office全家桶。

走得太早,有可能是先驱,也有可能是先烈。谈起Zoho云计算转型之旅,侯康宁感慨颇多,“如果不是Zoho的战略和战术层面做对了很多事,也未必能坚持到胜利的那一天”。

战略层面,Zoho给予了云产品足够长的成长周期、储备了足够丰富的弹药,ManageEngine这款面向中小客户的产品完美扮演了承上启下的战略轴承,在原有战场开疆拓土、持续造血、反哺云产品线。

战术层面,Zoho提供了性能优秀的免费产品作为引流产品,之所以率先推出Office全家桶便是出于这一目的,待到用户习惯逐渐养成,2006年,Zoho推出了如今SaaS线的主打产品:需要付费的Zoho CRM。接着,随着CRM的市场占有率提升及其他SaaS产品的不断迭代,奠定了Zoho如今在SaaS产品线上的特殊打法:企业工具全家桶。

凭借16年来积累的40多款SaaS产品,Zoho将自己变成了企业客户的云管家,管理服务客户类工具,如CRM、客服;员工协同办公工具,如Office、邮箱、即时通讯;日常办公管理工具,如HR、财务等……大多数企业的通用需求,Zoho产品矩阵都能满足。更重要的是,这40多款产品数据互联互通,能有效解决企业因使用多家SaaS产品造成信息孤岛的痛点。

Zoho中国的云产品线真正成为盈利点,经过了多长时间?侯康宁微笑着给出了一个触目惊心的数字:8年。“Zoho是在中国市场最先开展云计算宣讲的企业之一,大家第一反应很排斥,为什么我要把我的数据交给你们?听着就很不安全。逼得我们想各种交流话术,最后想出了一个比方:银行,起初大家也不愿意把钱存在外面,可逐渐大家意识到,专业的保管、专业的金融服务,其实比把钱放家里要安全得多,还有增值,云计算也是同样道理。我们获取到的第一批客户是一批中小企业,他们需要服务,不在乎数据放在哪儿”。

侯康宁谈导流产品

尽管Zoho是“导流产品战术”的成功实践者,但侯康宁并不认为导流产品是必须的,“性能太差用户不会喜欢,成本太高又不太值得做,还是要聚焦核心产品是否能够打动客户,否则客户流进来也留不住”。

顺利应对自营挑战

保持健康再战30年

2016年,侯康宁迎来了Zoho中国区成立以来的又一次挑战。之前11年,Zoho中国的SaaS销售工作委托给一家名为百会的代理公司,双方合作比较默契,百会的专业能力以及对中国市场特色的深度理解,为Zoho中国提供了不小的支持。遗憾的是,这一年百会因为内部运营出现一些状况,不得不终止与Zoho中国的服务,Zoho中国也不再考虑代理商模式。

收回市场销售模块,压力不可谓不大,Zoho公司内部有一条极其反常识的规则:区域市场的营销支出,不得超过区域总营收的20%。虽然有13年的市场耕耘作为铺垫,但在苛刻的条件限制下,Zoho中国团队上下难免手心冒汗。

侯康宁倒是信心十足,“无非又一次学习而已,我一个学工程的,做了软件、做了管理,现在就是再学习下销售而已,何况我们还有出色的骨干团队”。结合过往经验与市场反馈的数据,Zoho中国快速建立起了一套性价比颇高的推广战术:销售以线上渠道为主,如百度搜索,70%的SaaS营收靠直销团队,且销售团队人数控制在20多人左右——相较中国市场同级别的SaaS厂商,或许与点“相形见绌”了。

自营以来,Zoho中国战绩亮眼,不仅实现盈利,还保持着70%的年增速,超过了Zoho在全球市场40%的平均增速。

接下来,Zoho又开始寻找新的增长曲线,2017年,Zoho开始将其SaaS产品线整合为Zoho One,剑指近几年的行业热点:企业操作系统。“Sridhar认为,云计算出现以前,一家公司想要成为企业的操作系统是不可能的,因为传统企业软件的功能模块彼此独立,每个部门都是一座信息孤岛。但在云时代,这些信息孤岛完全可以形成统一的解决方案,在应用与应用之间、人与人之间实现互通。此外,企业操作系统还将承担起企业对接上下游与客户的生态控制中心职能”,侯康宁介绍说。

面对AWS、Azure、阿里云、Salesforce、IBM、华为等不同殊途同归的巨头对手,Zoho的优势有二:第一,40多款产品组成了互联互通的“工具箱”,构建了一个生态,让用惯了Zoho的企业客户有很高的替换成本。将这些产品整合为Zoho One后,Zoho进一步通过变更收费方式来强化这种完整生态一体性——以2800元/用户的年费销售整套产品,用户一次可使用包括CRM在内的30多个工具。

第二,Zoho在找到新增长引擎SaaS之后也一直没放下的电信业务,基于此,目前Zoho正在拓展与老业务WebNMS一脉相承的物联网开发平台,随着云计算、传感器技术的发展,未来,各类型企业的数据化和智能化都会以物联网+云为基础,这是一个“物理世界逐渐上云”的过程。

新战略、新挑战,侯康宁一并笑纳。“清华校训‘为祖国健康工作50年’,我已经工作了30多年,还有20年的事情要做。技术出身的朋友,学习能力强、探索世界的意志强烈、解决问题的方法也多,我们是真正活到老、学到老、战斗到老的一群人。”

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