【科创人】普元CTO焦烈焱:成长之路务必重视工程能力

科创人

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程序员焦烈焱 1993~2004

选择确实比努力重要

人生的第一份工作能有多重要?对焦烈焱而言,第一份工作教给他一门手艺和一个认知,二者为他连续上扬的事业线奠定了扎实的基础。

1993年,毕业自机械专业的焦烈焱入职某常规武器实验基地,工作内容以坦克、火炮等武器的弹道计算、实验设备研发为主。在6年的工作时间内,焦烈焱对于计算机编程从入门到精通,成为中国最早一批转型Java技术体系的程序员。并且,军队体系内强有力的工程能力给焦烈焱留下了深刻的印象,“计算机行业在当年算是新兴领域,大部分还处于理解、学习技术的阶段,但我那时候就认为,在未来很长一段时间内,工程能力都是计算机行业企业的重要竞争力”。

1999年,短暂供职于东软的焦烈焱,亲手打造了全国第一个以Java语言编写的社保系统:抚顺社保。也是在这一年,他结识了普元创始人刘亚东,后者对于未来的判断以及宏伟构想,深深打动了焦烈焱,他果断决定加入刘亚东团队。

公开资料显示普元创立于2003年,实则2000年便已有雏形及长远规划,焦烈焱加入之时未曾想过,自己在普元这一战就是21年,完整见证了普元从草创到上市的全过程。

科创人:选择Java,选择普元,您在职场生涯的第一个十年连续做出了两次重要的抉择,从结果来看都帮助您实现了跨越式成长,这些选择的背后有哪些思考?

焦烈焱:技术选型对企业和个人来说都是一个重要话题,我认为最重要的是指北针并非来自技术,而是社会发展趋势以及市场真实存在的需求。Java那一代有很多技术人没跟上,那个年代大家对于行业的认知理解还不完整,20年过去了,至少年轻的朋友们应当了解规划人生方向的底层原则,看趋势,看外部,看场景价值。

加盟普元,是因为我意识到中国软件的工程化领域有很大机会,而普元创始人刘亚东博士对此有着更为深刻的认知,20年前他就跟我说过这么几句话:软件是个新兴行业,“新”意味着迭代和变化比较多,不成熟、不稳定。跟电子、机械、建筑这些行业比,软件研发的技术新颖,但工程化方法落后。他给出了一个论断,中国软件行业的发展路线一定有别于国外,原因有三,第一,地大物博,个性化需求特别多,软件复杂度注定远高于国外;第二,软件应用肯定要比国外更加广泛的,因此软件的要求也会比国外高;第三,在中国做软件应该有一套新方法,而不是传统的套装软件方法。

所以在技术之外,一定要努力拓宽自己的认知,无论将来决定做什么,都不能只关注技术本身。

管理者焦烈焱

当上领导方知领导难当

科创人:2004年左右您开始担任具有技术管理职责的岗位角色,您是否考虑过坚持走技术专家路线?

焦烈焱:技术人有时候容易有“01思维”,非黑即白,比如认为专家和管理岗是两个不同的方向,其实在我看来并不是这样。

技术人是些什么人?是知识工作者,知识工作者与蓝领工人最大的区别就是你能组织多少人来做事情,在IT商业化的领域内,真正需要攻克的技术问题少之又少,绝大部分时候我们遇到的问题都是工程问题,举个例子做原子弹,理论基础固然重要,但最重要的是有曼哈顿工程,大量的人整合在一起实现突破。

我不认为有不跟人打交道的技术专家,技术专家也需要组织协调更多的人去解决问题,也必然需要管理能力、协调能力、沟通能力。

科创人:从技术专家到管理者,这个过程有没有发生一些让您印象深刻的事情?

焦烈焱 :说实话刚毕业那时候,也和大部分年轻人一样,觉得领导挺傻的、挺笨的,领导怎么会说这样的话?怎么会做这样的工作?他对问题怎么都没有认识的?但是等我当上管理者,我时不时会想起当年的那位领导,将自己和他进行对比,我发现如果让我做,我应该做的不如他:大家的信息不一致,目标不一致,什么都不一致,你还要组织很多人来一起干一个事,这是件十分复杂的事。

以过来人的身份说一个印象比较深的事情,那就是做管理和写代码一样,都不能画地为牢,强流程、强系统化管理,也许能用“人”以外的方法解决沟通、协作问题,但对管理者个人而言,就失去了一份价值。当年我刚做工作的时候,需要和几个不同的部门、不同的小组协调工作,做着做着就成为了主要协调人和流程管理者,那么在升迁的时候,不给你机会又能给谁呢?人能解决的问题永远比教条多,在职责之外多关注、多沟通一些,只有好处没有坏处。

科创人:您反复强调沟通的重要性和复杂度,能否分享一些沟通的技巧?

焦烈焱:从经济学的角度讲,沟通的原则本质上是交易最小化原则,要努力降低沟通的代价。我以前在部队学到一件事,当年战争时期,我军就有一个提法,“到有枪响的地方去”“到枪声最密集的地方去”,这种原则成为基层官兵的肌肉记忆,在瞬息万变的战场上,不可能事事都有人命令,这些人人听得懂、大概率不犯错的原则,就能极大降低沟通成本,哪怕不是绝对精确也没关系。

所谓的自协调、自管理,其实就是要建立这一类的原则。

TIPS·焦烈焱的沟通技巧

  1.    沟通的时候,最好给对方提一到两条要求,最多不超过三条,同时给对方一些更好完成要求的建议。
  2.    把建议记下来,下次沟通时如果没达到要求,可以帮对方针对性总结、迭代。
  3.    如果对方达到了你的要求,再提出一条新的要求。

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CTO焦烈焱

对客户了解再多也不够

科创人:您认为要成为CTO,最需要储备哪些方面的能力?

焦烈焱:不同企业对CTO的定义也不一样,技术战略的理解力、财务知识、管理能力等等都需要,我想强调的是,所有能力都要围绕企业的运作模式和商业模式去构建,不是泛泛地学习一些知识。客户是谁,什么需求,怎么挣钱,成本分布,毛利率……既要深刻,又要有高度和广度,还是那句话,不能只看自己的一亩三分地。

科创人:很多技术同仁的创业项目都是服务于甲方的IT团队,普元在这一领域深耕20年,请您分享一些分析客户需求、提升成单概率的经验?

焦烈焱:不同行业的IT团队其实差别非常大,我觉得讲方法肯定讲不过来,讲一些具体的例子吧。

银行客户的IT团队,特征是规模大、技术水平顶尖,比如我们最大的客户工商银行,研发团队1.4万人,面对能力顶尖的客户,我们只要集中火力展示自身强项就好,对方能够很准确的理解,并且判断自己是否有相对应的需求。

但是对一些IT水平不那么高的客户,对方更大概率会选择整体性解决方案。

中央部委的大客户只有海关总署和国土资源部,只有他们是自建研发团队的,其他比如税务体系都采用外包团队来实现IT化。

与客户沟通的时候,在合适的时机展现细节方面的专业经验沉淀,能够有效建立信任,比如代码行的方式来评估软件规模的,这是我们做了很多年形成的经验。

知天命者焦烈焱

科创人:在一家企业工作20年,有哪些特别的感受?

焦烈焱:说实话,主要因为“懒”才待了这么久,之前也有机会换换空气,但一直没有下定决心。优点就是你能一步步实现自己的远景规划,每一次成长也都具有一定规律。缺点也有,实话实说,到了50岁的门口,在别人眼里你是走在下坡路的,这决定了很多事。

普元上市是一个巨大的改变,企业的运作模式、战略方向、资源配置,都会发生很大变化,我的人生突然要面对一个巨大的不确定性,而我这个年龄的技术管理者,其实无论自己觉得自己油箱有多满,都不可能忽略别人对你的看法,而绝大部分时候,这个看法就是他们对你没有太多期许,这意味着更大的挑战和压力。

不过只要站在战场上,就要继续努力下去,知天命也不是意味着放弃。

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