科创人·酷渲科技创始人华少:用双赢思维做产品、连生态,实现规模化发展

华俊武（华少）  酷渲科技创始人兼董事长
拥有10年以上的跨国企业咨询服务及解决方案经验，曾服务于金蝶、惠普等国内外知名IT公司，深谙企业培训的痛点与革新道法，对企业培训的数字化转型拥有独到的见解。所创办的酷渲科技服务了国内外20多万家企业和数千万用户，也是钉钉、企微、飞书的战略级合作伙伴。

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文 | babayage
编辑 | 笑 笑

打工生涯，最大收获是学会了打破边界

因为对企业管理软件行业的热爱”，华少第一份工作选择了金蝶。同龄人还在比较着薪水与下班后的享乐，华少却早早燃起了一份爆棚的事业心，工作中遇到阻碍、下班必会补课破题，工作探讨时抱憾的细节，会持续思考、整理成篇，第二天和团队交流切磋……
这份耀眼的自驱力，被金蝶总部的高管一眼相中，“再加上我瞅着比较忠厚老实，吃饭也总抢着结账”，这位总部高管向华少抛出了南下创业的橄榄枝。
“家中一直做生意，从小就对企业管理非常感兴趣，创业是心中的梦。”
在杭州，华少以创始成员的身份经历了所有痛苦与取得成就后的喜悦，也积累了宝贵的创业经验。尽管企业规模不大，却是实实在在的名企出身、精英团队，服务对象不乏惠普、美的、杭州北部软件园、吴晓波的蓝狮子等国内外知名企业。然而，重人力咨询模式注定企业发展速度偏慢、服务半径受限，视野已经彻底打开的华少，借着企业调整的机会，在合作伙伴惠普团队的盛邀下加盟惠普企业业务集团技术咨询部。
多年后，华少总结创业之前的工作经历，“在金蝶培养出的服务意识与沟通能力，创业时学习了企业从0到1的创建过程，最大的收获是在惠普，真正学会了打破边界去思考和决策……更机缘巧合的是，这三份看似业务方向不同的工作，都与培训深度相关”。
2017年，惠普决定与紫光合作，借用新华三品牌延续中国区业务，中方团队对惠普的服务器、交换机、存储网络等核心业务更为关注，而其它业务部门则面临调整——这其中，就包括华俊武所在的惠普集团企业技术咨询部。
华俊武不甘心，“这么好的团队，磨合很默契，就这样散了，总觉得可惜”，他提议抱团创业，袍泽纷纷响应。

选择培训，扎根钉钉生态
科创人：2017年时，为何选择培训作为创业的方向？

华少：首先是价值判断，在金蝶、创业、惠普的工作经历中我感受到了企业培训的巨大价值。相比于人才培养，企业培训更重要的目的是：企业业务规模化扩张和复制的重要手段。对于步入成长阶段的企业，这是一种刚需，而当年主流的培训模式很重，主要服务于头部客户，腰部以下客户的市场潜力巨大。
其次是观察变量，2017年前后，我们观察到了培训行业内外几个很可能造成巨大变革的变量。第一，基于互联网平台的用工模式开始普及，但是外勤销售、导购、服务员、外卖小哥不可能坐在电脑前使用在线学习平台培训，因此，移动端是培训的潜力场景；第二，2017年是知识付费元年，在手机上掏钱学习成为了一种显而易见的潮流，相比起个人付费学习，让更多的企业员工能够通过线上平台，进行随时随地的便捷学习，这种学习模式的形成更吸引我们。所以我们判断，服务于腰部客户、基于移动互联网的企业培训标准化SaaS产品，有很大的机会。
因此，瞄准需求、抓住趋势、享受红利是创业早期的基础。

科创人：您对培训场景的知识、经验积累来自服务头部客户的经历，但您却决定服务于腰部客户，这一决策背后有怎样的思考？

华少：做大客户是服务驱动，客户个性化需求很多，销售、售前、产品、技术、交付、运维、项目经理……体系化的团队每一个环节都需要很强的人，这注定是个低毛利、短半径的事，无法规模化，因此也无法借助资本的力量，这是我们创业之初不做大客户的重要原因。而标准化、规模化这条路，如果没有钉钉，我可能也没有胆量去做，因为标准化、规模化产品的推广需要广泛的客户资源或流量池。

科创人：您之前的采访中对于为何选择钉钉大都一笔带过，能否详细复盘当年的思考？在2017年选择完全基于钉钉生态的创业模式并不是那么理所当然。

华少：首先，对于SaaS产品是否选择生态，我有一个原则：高频产品适合独立，中低频产品必须拥抱生态。培训显然没有钉钉那么高频。
第二，我们在服务大客户时发现了一个普遍痛点，大企业的员工工作有5个以上的APP应用，为了提高效率普遍需要花成百上千万去做统一入口级门户系统，这更坚定了我们不做独立APP的决心。
第三，钉钉上当时有200万家企业客户，这本身就是一个巨大的流量池。微盟、有赞在微信生态的成功给了我们足够的信心，To B服务基于最大流量的To B生态平台，应当也能成长出足够规模的企业。
36Kr的一位主编曾经问过我一个问题，他说能在钉钉生态上把事情做好的人和企业，有没有一些普遍特质？我觉得，最重要的是双赢思维的格局和心态，你需要拥抱平台的规则，拥抱束缚，放弃一些自我，习惯于权衡取舍，找到双方的共同价值。当年我们对这个决策投入了大量的精力去思考、判断，并且形成了价值理念层面的理解，事实证明这个选择不错。

最大苦恼：做产品还是做内容？
科创人：培训行业的真正价值是什么？是培训的内容，还是一款方便、快捷、易上手的工具？

华少：这个问题正是我们早期遇到的一个非常大的挑战，你是要做软件还是要做课程？
我们最终决定软件自研，内容合作的模式：
首先，我们做的企业培训业务是以内训为主的模式，因此70%以上的内容都是内部产生，例如业务流程、企业文化、产品知识、服务标准等。我们原来在惠普的时候服务京东方、建行、三星这样的客户，他们对于惠普课程主要是对课程体系的查漏补缺，培训课程以自有为主。
第二，前面提到的，企业培训本质是帮助企业业务规模化扩张、复制的手段，只要涉及到标准化、规模化扩张，培训就是一个非常重要的抓手，如何低成本、高效率地做培训，就是它的痛点。
这就决定了，做课程内容，生命周期短，复用性偏低，你得匹配各个行业，匹配各个不同的业务模式、不同的产品形态，仅仅销售环节就会被巨大的信息量压垮。
而做软件，持续积累复用性强，虽然现在酷学院已经被客户定义为一款企业培训运营管理的平台级产品，可以帮助解决企业培训的一体化需求，但早期的产品功能也非常简单，就三件事：第一、发一个学习任务；第二、考试；第三、作业。内容由企业提供，我们帮助企业低成本、高效率的把控培训流程和质量。事实证明，大量企业需要这样的产品。

科创人：这里有一个很大的想象空间：我们是否能够跟行业头部企业合作，酷渲科技提供推广、落地服务，对方提供优质培训内容，实现优质培训内容输出，这样一种商业模式？

华少：这是我们已经在做的动作，内部称为“业培一体”，目前已经在物业和连锁行业落地，未来将不断尝试进入其他新的行业。
这要感谢我们的合作伙伴，愿意分享他们的前沿思考和深度洞见，比如碧桂园知识产品团队、百丽的CTO、沪上阿姨的老板，他们经常将培训与业务的关联思考分享给我，而我会快速形成资料，去市场中寻找共鸣和反馈，如果机会确定存在就及时发力。
培训到底是个什么业务系统？其实是帮助企业实现业务标准化和人才标准化，目前我们做人才标准化的能力更强一些，但是在某些特定场景下，人才标准化本身就是业务标准化的落地，比如连锁门店场景，每个时间做什么事、每个事怎么做……这就给客户带来了全新的价值，我们不再是一个培训系统，而是帮助企业实现业务标准化落地的完整闭环。

创业三大难：需求优先级，客户在哪，人才在哪
科创人：5年创业过程中，您经历过最大的挑战是什么？

华少：创业后迎面而来的第一大挑战就是，我们到底该做一套什么样的产品去服务客户？大客户的需求明确、详细，而我们想服务的客户分散、模糊、数量巨大，怎么样平衡好客户的需求、管控好我们自己的生产资源，这是一个新公司最大的挑战。我们花了很长时间、找了很多专业的人去梳理，最终想要彻底解决，还是需要去研究客户、深度洞察客户需求：企业培训的整个业务场景，我们已经构建了完整的业务架构图，也生成了对应的产品架构图，基于重要性和应用频率以及中长期战略价值来规划我们的资源分配。
第二个挑战，客户在哪？市场规模多大？天花板多高？这个业务能不能做成一家上市公司？这里面有些问题确实很关键，比如腰部客户，如何定义？如何找到他们？这是必须要考虑的。
第三个挑战，人才。最初我们是一个业务团队，懂产品但不懂技术，如何选择CTO人才是摆在我们面前的棘手难题。我们几个一起对这个人的价值形成了共识和理解，明确了人才画像。这也构成了我们5年来选择人才的标准流程：首先要明确画像，而只要画像明确，就一定能找到匹配的人。
市场规模受限、企业资源受限、人才匹配不上……其实这里有些问题，本质是由于企业初期的弱小，初创企业必须聚焦于核心价值，只要核心价值站得住，就会进入螺旋上升的通道，到达一定程度后就会出现战略升级，那时就能匹配到更多资源、更多优秀的人才。

科创人：谈到人才，很多企业头疼于优秀核心人才的流失，酷渲科技从4人发展到500多人的规模，如何保证优秀人才的低流失率？

华少：首先是利益分配合理，其次是优秀选才、用人不疑的文化氛围，酷渲科技主张人人可以发言，问题透明化，十分鼓励员工对于企业的建言，希望每个人都有与企业共同成长的体验。

产品与平台融合的三个重要阶段
科创人：扎根钉钉生态5年，酷学院获奖无数，包括拿下全品类第一的傲人成绩。作为生态模式的成功实践者，能否分享下您对于钉钉、飞书、企业微信三大生态的判断？

华少：要留意市场对三大平台正在形成的刻板印象，企业选择生态平台时必须要考虑用户心智。目前来看，客户对三大平台的刻板印象是：都是企业协同办公的平台但各有特色，比如有人会说企业微信是SCRM，钉钉是OA，飞书是HR工具。
他们各自的优势也比较明确，比如企业微信的底层是社交生态体系；而生态方面，钉钉起步更早，目前来看产品支撑企业协同办公的场景相对更完善，钉钉也是把生态确定为核心战略。飞书已经着手布局生态，相关的团队及运营体系处于完善过程，现阶段与ISV之间的合作更像是彼此借力扩大用户群体。

科创人：与平台生态合作是否有明确的阶段、步骤划分？很多人“基于平台生态的API接口不断降低创新成本、提升创新规模”的构想还有多远？

华少：我认为还有一定距离，到达那个阶段之前至少有三个阶段要完成。
第一阶段，企业与平台在市场层面的合作，类似与APP Store，上架-销售-分成，实现获客并闭环销售。
第二阶段，产品融合。举个例子，我们与钉钉、飞书都在做相应的融合，酷学院和钉钉有15项能力的融合，例如钉钉有一个群直播功能，我们与它做了集成，在酷学院里也可以发起钉钉直播，内容存储到酷学院的系统里面，从钉钉发起直播也可以一键存储在酷学院，极大的提升了用户体验；与飞书文档结合，在飞书的场域里嵌入酷学院的培训、学习组件，让人们在浏览文档、学习传播的过程中，实现了培训的过程管理、培训考核等一系列环节。与生态产品融合，能够大幅提升产品的易用性。
第三阶段，与生态的营销服务体系协同，深入到他们服务客户的过程中，一起服务客户，这就占据了竞争的先机。
有足够的企业完成了这三个阶段，后续的生态横向链接才有可能真正繁荣，形成真正意义上完整、持续发展的生态。